Outre les questions quantitatives mesurables, l'ACC a posé à ses membres, à la fin de l'année dernière, des questions sur lesquelles ils pouvaient s’exprimer de manière qualitative, par des réponses plus ou moins longues. Nous avons évalué ces informations dans l'article suivant. Cela n'a pas été facile dans le détail, car certaines réponses étaient difficiles à comprendre. Contrairement aux données empiriques, nous avons dû analyser et interpréter plus précisément les déclarations concrètes issues de l'enquête.

Cette première analyse préliminaire est donc un rapport de travail qui vise à montrer les sujets que nous suivrons au cours des prochains mois et des prochaines années. L'analyse suit plusieurs thèmes qui reflètent la structure de l'enquête.

Nous, l'équipe de communication, la direction, le comité central et nos collègues francophones du service linguistique, remercions encore une fois tous les participants pour leurs réponses. Nous avons appris qu'il n'est pas nécessaire d'apporter de grands changements à notre politique, mais nous sommes prêts à procéder à des ajustements ponctuels sur la base des commentaires recueillis dans le sondage. Nous vous écoutons et vos préoccupations sont les nôtres. Nous savons que de nombreux développements vous concernent. Nous allons les examiner et nous efforcerons, dans la mesure de nos possibilités, d'influencer leur évolution dans votre sens.

Thème 1 : Communication

Plus près de l'action

Depuis un certain temps, les thèmes tels que les conditions de travail du personnel fédéral soumis à des mesures d'économie, les mesures d'économie de la Confédération en général et les réorganisations dominent les rapports de l'ACC. Les membres souhaitent également des rapports réguliers sur les affaires politiques qui occupent la Berne fédérale, sur les développements techniques et des portraits de « membres de l'ACC qui ont un impact sur la société ». Avec ces thèmes et d'autres, les membres enfoncent des portes ouvertes à la rédaction de l'ACC, car nous avons régulièrement publié des articles sur les interventions parlementaires dans les communications de l'ACC ou sur notre site Internet. Dans notre dernière édition, nous avons également présenté un membre du canton de Neuchâtel, passionné de chocolat, qui accorde aux autres membres de l'ACC une réduction sur sa gamme comprenant jusqu'à 120 produits. L'objectif de notre communication est de vous donner la parole et de faire connaître vos préoccupations et vos revendications au grand public. « Il faut se battre pour maintenir nos acquis et ne pas seulement expliquer ce qui va péjorer dans les prochains mois», exige un membre au nom de tous.

Mesures possibles ou envisagées

Le comité directeur prévoit de remanier le site Internet et, à moyen terme, de rafraîchir les communications de l’ACC. Nous voulons nous inspirer des concepts modernes de design d'entreprise. Nous envisageons d'intégrer des images libres de droits et prévoyons que les membres et le comité directeur participent davantage à la couverture médiatique avec leurs propres photos.

Cela permettra d'obtenir une diversité illustrative, ce que souhaitent notamment les membres qui ne sont pas encore habitués aux images générées par l'IA. « Les articles actuels sont encore souvent rédigés dans un jargon juridique », se plaint également un membre. Nous voulons nous efforcer d'utiliser un langage plus simple et plus proche du quotidien, ainsi qu'un style orienté vers la pratique, et nous souhaitons également obtenir une police de caractères lisible lors de la refonte du site Internet.

En termes de contenu, il est important pour nous de poursuivre notre orientation actuelle vers l'actualité et de la combiner avec une largeur thématique et une profondeur de contenu. Les membres soutiennent cette approche. L'un d'eux écrit : « Les articles d'actualité se sont beaucoup améliorés. Continuez dans cette voie. » Un élément important à cet égard est le service au lecteur, par exemple au moyen de liens vers des informations complémentaires sur le sujet concerné.

Et nous voyons les forces et les faiblesses de nos médias. L'édition imprimée est considérée comme informative, attrayante, positive et moderne, tandis que la page d'accueil est perçue comme conservatrice, réservée et « discrète ». Elle est également jugée comme n'étant pas à jour. Nous devons et voulons informer nos membres plus souvent et plus rapidement sur les questions d'actualité par le biais de newsletters.

Réflexions à long terme

Nous essayons également de réfléchir à une chambre territoriale. À l'instar de certains membres, nous souhaitons intégrer la langue italienne dans nos médias et pourrions envisager d'augmenter la fréquence de publication des communications de l’ACC avec une version électronique supplémentaire plus courte.

Sur la base des commentaires reçus, nous invitons ici nos membres à soumettre des propositions pour un nouveau logo, qui puisse fonctionner dans le plus grand nombre possible de langues nationales. Si nous retenons et retravaillons un modèle, nous remercierons son auteur par un cadeau.

Journal et critique de la communication

Les notes attribuées par les membres à notre communication sont presque toutes bonnes. Les informations sont concises, « la communication se concentre sur les thèmes essentiels ». Selon l'enquête, notre travail se caractérise par son équilibre, son professionnalisme, une stratégie de communication appropriée, une grande objectivité et la volonté de défendre et de représenter les intérêts des cadres fédéraux. « C'est une association qui aborde les thèmes de manière objective et qui est capable de décrire les aspects critiques. Le ton est équilibré. Les opinions sont, dans la mesure du possible, fondées sur des faits. » 

Mais nous prenons également au sérieux les critiques lorsqu'elles sont sérieuses. Nous voyons à quel point il est difficile de satisfaire tout le monde dans la communication. Certains membres critiquent l'objectivité de nos reportages, nous nous plaignons trop des salaires et des conditions d'emploi. Ils reprochent à notre association de trop critiquer les détracteurs du personnel fédéral et exigent la « neutralité » : « Vous tirez trop sur l'UDC lorsqu'elle critique à juste titre un appareil administratif excessif et inefficace. » D'autres critiquent le fait que notre communication soit trop proche de celle de la Confédération. Un lecteur se plaint quant à lui que nous ne soyons pas assez critiques et que nous présentions une image idyllique de l'administration fédérale.

Rendre compte de notre travail

Tout le monde s'accorde sur un point : « Fais le bien et parles-en. » De nombreux membres nous donnent pour mandat de présenter encore plus souvent, plus intensément et plus clairement, tant en interne qu'en externe, ce que nous faisons en faveur du personnel fédéral, comment nous accompagnons les affaires et les développements politiques. Nous devons « montrer notre rôle, comment nous pouvons aider les collaborateurs en cas de conflits du travail. » Nous devons montrer ce que nous avons accompli, mais aussi ce qui a échoué et pourquoi, par exemple lors des négociations avec les responsables du personnel de la Confédération. « Ce n'est certainement pas facile », écrit un membre, « mais ces questions me concernent tous directement. »

Thème 2 : pour ou contre la numérisation

Depuis des années, la numérisation est un thème majeur qui nous accompagne. Nous essayons de franchir le pas vers le monde numérique dans le plus grand nombre possible de domaines de notre travail, que ce soit dans nos moyens de communication ou lors de l'assemblée générale.

La plupart des membres nous accompagnent dans cette voie. Certains proposent ainsi d'utiliser davantage l'intelligence artificielle, d'être présents sur Instagram ou de développer une application ACC. De nombreux membres souhaitent renoncer aux communications sur papier : « Je ne communiquerais plus que par voie numérique. »

Il y a naturellement aussi des voix dissidentes : « Ne supprimez surtout pas la version imprimée ! », exige quelqu'un, représentant une forte minorité. Ils apprécient la « version imprimée comme lecture pendant les trajets » et les « communications de la ACC soigneusement préparées ». D'autres sont conscients que les services numériques sont inéluctables, mais souhaitent que le changement se fasse progressivement : « Veuillez conserver le magazine des membres sous forme imprimée. J'aime le lire et me concentrer sur les informations précieuses qu'il contient. Avec toutes les informations numériques disponibles, une édition purement numérique se noierait dans le flot d'informations. Je consomme les informations importantes hors ligne. » Cela vaut également pour les réunions physiques visant à promouvoir les contacts. « L'assemblée générale physique doit absolument être maintenue ! »

Beaucoup sont ainsi en phase avec le comité directeur, qui ne souhaite pas tout numériser du jour au lendemain, mais signale en même temps qu'il souhaite progresser régulièrement dans cette direction. 

Thème 3 : votre perception de l’ACC

Nous voulions également savoir comment vous percevez notre organisation, comment vous l'évaluez et comment vous la caractériseriez. Nous avons constaté deux tendances générales. Les uns apprécient nos efforts, mais sont déçus des résultats effectifs que nous obtenons. L’ACC donne l'impression de ne pas oser sortir de sa zone de confort. Elle semble poussiéreuse, dépassée, sage et méta-bureaucratique, elle s'éloigne de plus en plus de ses membres, semble trop intellectuelle.

Mais l'ACC a toujours sa raison d'être, comme nous le lisons dans de nombreuses réponses. Un membre exprime son attitude ambivalente envers l'ACC en ces termes : « Ennuyeuse et peu efficace, mais absolument nécessaire. »

La bonne volonté est presque incontestée

Les avis positifs prédominent. On lit souvent des commentaires tels que : « Merci pour votre engagement », « Continuez comme ça ! », « Il n'est pas facile d'améliorer ce qui est déjà bien », « Continuez comme ça ! », « Restez sur la brèche » et « MERCI BEAUCOUP POUR VOTRE ENGAGEMENT ». Nous sommes une association petite mais active, « moderne, serviable, proche de ses membres », bien organisée, sérieusement engagée et motivée, digne de confiance, claire et avec un point de vue, compétente et neutre. Certains membres se sentent inspirés par nous : « Grâce à votre travail, je suis informé sur des sujets importants et je peux envisager certaines situations au sein de l'administration fédérale avec plus de sérénité ou de prévoyance. » 

L'ACC mise à juste titre sur la numérisation et la modernisation, sans pour autant laisser les membres plus âgés sur le carreau. Nous sommes importants pour les actifs en tant que plateforme de mise en réseau et de représentation des intérêts, et nous nous engageons pour les préoccupations de tous les groupes d'âge, y compris les retraités. L'ACC peut jeter un pont entre l'employeur fédéral et ses employés afin de conclure de nouveaux accords et d'appliquer ceux qui existent déjà. « Car maintenir est parfois plus dicile qu'obtenir. ».

Une chose est claire : « Il faut que l'ACC joue ce rôle. » Dans l'ensemble, nous sommes « une organisation qui mérite d' être soutenue. ». 

Structure des membres déséquilibrée

Mais cela signifie aussi que l’ACC est « fortement orientée vers les retraités et très favorable aux retraités », « plutôt pépère », « plutôt destinée aux personnes âgées ». Elle « semble plutôt être un club pour retraités ». Un membre écrit ainsi : « Il me semble que nous avons plus de retraités que de membres actifs au sein de l’ACC. En réalité, le rapport est de 60 contre 40 en faveur des membres actifs, mais la proportion de retraités n'a cessé d'augmenter au fil des ans. Cela se voit particulièrement clairement dans la participation à l'assemblée générale, où nos membres actifs professionnellement constituent régulièrement une nette minorité.

Cette structure se répercute également sur l'image : les adjectifs tels que « vieillot », « (trop) conservateur, peu innovant, pas très dynamique, vieillot » prédominent. Les priorités reflètent également cette structure : il y a beaucoup moins d'événements pour les membres actifs : « Les événements devraient être organisés de manière à ce que les membres actifs puissent également y participer. Ils s'adressent principalement aux retraités, ce qui n'est pas optimal, et ne motivent pas les personnes plus jeunes à participer plus activement. »

De plus, l'ACC semble élitiste et trop éloignée du monde du travail, concentrée sur le DDPS et l'OFPP (« Il serait bon d' élargir le spectre... ») et trop « masculine ». Elle devrait plutôt essayer d'attirer les femmes et les jeunes cadres. La jeune génération est cruellement sous-représentée : « Il serait réjouissant de voir davantage de jeunes représentés dans les organes dirigeants. »

Retraités mécontents

Naturellement, la forte minorité de membres retraités mentionnée ci-dessus voit les choses tout autrement et se plaint du manque d'événements, du manque d'engagement en faveur de leurs intérêts et du fait que l'offre riche et de haute qualité de services de l'ACC pour les seniors n'est pas suffisante. Ils souhaiteraient une offre beaucoup plus intense d'excursions et d'activités qui n'ont pas grand-chose à voir avec la mission principale de l’ACC, à savoir la défense des intérêts. Compte tenu des tensions de plus en plus manifestes entre la nécessité de s'engager en faveur de la situation des employés fédéraux et ces revendications, le comité directeur doit bien réfléchir à la marche à suivre, compte tenu des moyens limités dont il dispose.

Thème 4 : Position politique de l’ACC

Un élément important pour les membres comme pour le comité directeur est la position, c'est-à-dire la manière dont nous nous présentons, le profil que nous affichons. À une époque où la pression sur le personnel fédéral ne cesse d'augmenter et où nous ne sommes pas les seuls à douter de l'attachement inconditionnel de l'employeur fédéral à un partenariat social d'égal à égal, la question du ton approprié est plus essentielle que jamais.

Les uns veulent plus de profil

La majorité des membres soutiennent la ligne actuelle du comité directeur. Alors que l’ACC s'est efforcée pendant de nombreuses années d'adopter une attitude réservée, il existe aujourd'hui un énorme écart entre l'apparence d'un partenariat social fructueux, dans lequel personne ne doit se sentir ignoré, et une réalité dans laquelle le personnel est perdant dans tous les domaines politiques.

Dans cette situation, de nombreux membres de l’ACC demandent au comité directeur de se montrer plus ferme et regrettent que son profil ne soit pas assez marqué. « Soyez plus proactifs, s'il vous plaît, mais je suis conscient que cela n'est guère possible dans le cadre d'une fonction accessoire... c'est dommage. » L’ACC n'est pas assez incisive, pas assez mordante face aux plans de démantèlement de la Confédération. Elle devrait « se montrer plus combative » et « agir de manière moins discrète, moins équilibrée et moins loyale envers le gouvernement ». 

Au contraire, poursuit le membre, l’ACC devrait lutter contre les décisions du Parlement qui nuisent au personnel et « formuler des revendications plus directes et plus claires à l'adresse de l'employeur, et le critiquer lorsqu'il ne tient pas suffisamment compte des intérêts des cadres ». L'association doit développer un « esprit combatif », à l'instar d'un syndicat. « Cet élément là je ne le vois pas du tout. » Même les membres qui se prononcent habituellement en faveur du partenariat social et de la résolution des problèmes à la table des négociations souhaitent désormais que leur association du personnel se montre plus combative. Peut-être faut-il marquer ses positions avec un langage plus ferme. »

Les autres veulent de la retenue et des propos modérés

Les déclarations qui suggèrent au comité directeur de maintenir le cap, c'est-à-dire de rester modéré malgré les développements actuels, de représenter les intérêts du personnel de manière objective, professionnelle, équilibrée et sans polémique, d'exprimer des critiques justifiées « de manière active mais sans s'imposer » sont moins fréquentes. Ils réclament une ligne correcte, moins « syndicale », sachant que l’ACC, dans la défense des intérêts de ses membres, accomplit un « exercice d'équilibriste entre employeurs et employés ». Elle aurait tendance à se plaindre de toute tentative de réforme visant à réaliser des économies. Cela ne serait pas approprié. « Nous sommes clairement dans une position privilégiée par rapport à nos conditions salariales et je trouve que se plaindre d’emblée de toute critique à ce sujet est malvenu. » Le membre reconnaît ici une tendance à gauche. L’ACC doit être consciente du fait que « en tant que cadres, nous sommes aussi des employeurs ». Elle doit se démarquer par son attitude modérée envers les autres associations du personnel.

Thème 5 : priorités et objectifs clairs

En tant que représentants d'intérêts, il est essentiel pour nous de savoir quelles priorités nous devons fixer pour notre travail et comment nos membres évaluent notre « succès ». Il était clair dès le départ que nos membres actifs étaient actuellement surtout préoccupés par la détérioration des conditions de travail et la politique salariale. « Je souhaiterais une lutte plus efficace et virulente contre le démembrement de nos acquis sociaux. »

En tant que ACC, nous abordons régulièrement ces questions dans nos médias. Il s'agit notamment de la diminution des prestations salariales accessoires telles que les droits aux vacances, d'un nouveau système salarial permettant à l'employeur de réaliser des économies et, de manière générale, de la place du partenariat social dans un monde où les moyens se raréfient.

La Confédération perd de son attrait

Les membres critiquent le fait que les mesures d'économie sont « pesantes », mais aussi difficiles à influencer. Un membre écrit : « Si l'on ne fait plus que supprimer des postes, les bons éléments finiront par partir. » Et ceux qui sont insatisfaits et bien formés quittent la Confédération pour le secteur privé : « Il faut souligner cet effet signal. » Il s'agissait manifestement d'une allusion voilée à l'étude PWC de l'été dernier, qui avait fourni des preuves de la baisse d'attractivité de la Confédération. « Je ne sais pas combien de personnes vraiment bien formées recommanderaient actuellement à leurs enfants de commencer leur carrière au sein de la Confédération », écrit un membre. Un autre, originaire de Suisse romande, se plaint : « De nombreux avantages dans le privé sont inexistants à la Confédération, et ne sont jamais discutés: participation aux frais d'assurances maladies, de fitness, de crèches, bonus annuels importants, etc.»

Lutte contre les coupes budgétaires

« On fait des économies et des coupes dans le personnel. Où et comment l’ACC s'engage-t-elle ? », demande un membre déçu. La revendication est claire : l'association des cadres doit exercer son influence sur les défis politiques et s'engager pour que la Confédération et les associations du personnel trouvent ensemble une solution raisonnable et que le déroulement des négociations soit transparent. « Peu de choses sont connues et perceptibles à l'extérieur. La réduction des prestations salariales accessoires doit cesser.

Contre le dénigrement des fonctionnaires

Cette critique s'étend également aux reproches généraux adressés aux « fonctionnaires fédéraux ». Plusieurs membres qualifient cette attitude de « dénigrement des fonctionnaires » (citation tirée d'une requête). Elle est presque exclusivement formulée par la droite politique, où l'UDC occupe une position dominante.

L'opposition politique et l'opinion publique considèrent donc les employés fédéraux comme un facteur de coût inefficace, comme une armée de privilégiés paresseux. Il va de soi que dans ces circonstances, ce ne sont pas seulement les personnes prétendument susceptibles qui se sentent offensées, mais aussi celles qui, d'ordinaire, savent bien gérer la critique. Personne ne se lève pour défendre les employés fédéraux. « Il faut informer ! », telle est l'exigence, l’ACC doit contrer cette évolution.

Dans ses médias, l’ACC fait régulièrement référence à ces campagnes politiques de manière critique mais objective et met en lumière le travail et les mérites du personnel fédéral. Elle s'oppose, à la table des négociations et en public, aux mesures de réduction excessives sans compensation et critique la baisse insidieuse des salaires réels. L’ACC s'inquiète également de la baisse d'attractivité de la Confédération en tant qu'employeur, car sans bons cadres, un appareil administratif aussi important ne peut être géré efficacement. Les membres sont conscients de cette position : « Le comité directeur s'engage de manière désintéressée et avec succès pour nous, simples employés. (...) Mais les avantages ne sont pas visibles, la notoriété de l'association au sein de l'administration fédérale est faible. » Dans ces circonstances, il est particulièrement difficile de contrer le « dénigrement des fonctionnaires », un discours subjectif mais largement répandu, auquel il est difficile de répondre avec objectivité.

Sommes-nous nous-mêmes trop « fonctionnaires » ?

Nous sommes également peinés lorsque certains membres nous reprochent notre attitude élitiste et notre trop grande proximité et loyauté envers l'employeur. Ils doutent de notre volonté d'engagement. Ils nous reprochent d'adopter nous-mêmes un comportement « fonctionnaire », « très suisse : combatif, mais très prompt à faire des compromis ». Un membre nous a même reproché notre snobisme et notre arrogance. Ce sont là des reproches que nous souhaitons réfuter au cours des prochains mois et des prochaines années.

Le topos du « tigre édenté »

En bref : de nombreux membres reconnaissent la volonté de l’ACC de s'engager pour eux et sont tout à fait conscients de la difficulté de la situation, par exemple le déséquilibre croissant dans les négociations. Au final, ils considèrent l’ACC comme un « tigre édenté », sans influence, peu pertinent et peu efficace, un topos qui revient également dans de nombreuses réponses. Nous sommes « trop hésitants, trop peu incisifs, trop bureaucratiques ». « Nous sommes pris au sérieux, mais pas au pied de la lettre par les décideurs ». À titre d'exemple, voici une réponse :

« Nous avons besoin d'un fer de lance pour défendre les intérêts des cadres. Où est l’ACC lorsque les professeurs d'Avenir Suisse et de l'Université de Lucerne affirment que nous gagnons trop ? Qui ose tenir tête et défendre les cadres de la Confédération pour ce qu'ils sont : l'épine dorsale du modèle de réussite suisse, loyaux, discrets, performants. »

Un membre a utilisé pour nous l'image de Don Quichotte, qui se bat avec autant d'engagement que de désespoir et d'inefficacité contre un adversaire tout-puissant. Nous prenons cette critique très au sérieux et devons réfléchir à la manière dont nous pouvons faire valoir nos positions avec plus d'impact.

Quelques membres ont tout de même constaté une amélioration ces derniers temps. Et c'est sur cette confiance que nous voulons nous appuyer.

Dans une section, nous avons demandé aux membres de s'exprimer sur les activités des délégués pour les seniors et les membres actifs, et de leur faire part de leurs souhaits et de leurs idées.

Les membres actifs souhaitent davantage d'événements d'information et de réseautage, parfois pendant la pause déjeuner plutôt que le soir, ainsi que des événements destinés aux membres de moins de 50 ans et aux femmes. Ces événements « apporteraient un vent nouveau grâce à des exposés d'actualité ». Un membre a proposé d'augmenter le nombre d'événements et de lancer des rencontres sportives ou un café-rencontre pour les jeunes employés. Les événements destinés aux actifs sont particulièrement importants pour les répondants de Suisse romande. Les événements ont lieu exclusivement en Suisse alémanique et en allemand. « Il n'y a presque jamais d'événements pour les Latins, c'est pourquoi je n'y vais pas et je ne sais pas combien de temps je vais rester membre. » Ils réclament davantage d'événements et de communication en français. Un membre a qualifié les événements de manière désobligeante d’un « truc de réseautage pour les Suisses alémaniques. »

Le délégué aux seniors a également reçu quelques suggestions constructives. « Les excursions pour nous, les retraités, sont géniales », s'enthousiasme un membre, tandis qu'un autre écrit : « Merci pour vos efforts, également pour les retraités ! ;-) » Un membre souhaite ainsi davantage de visites de chantiers, un autre propose de visiter chaque année 3 à 4 capitales cantonales avec des visites guidées, ainsi que des gares, d'anciennes fortifications et des barrages. Plusieurs membres ont également souligné la nécessité d'améliorer l'outil d'inscription aux événements. Dans l'ensemble, un membre décrit les activités de l'ACC comme suit : « Une bonne plateforme d'information pour les retraités qui se sentent encore liés à leur employeur, la Confédération. »

Thème 7 : Prévoyance professionnelle

Dans le cadre de l'enquête, nous avons constaté que nous devons encore davantage encourager nos membres âgés à s'adresser directement à la Caisse fédérale de pensions PUBLICA pour leurs questions relatives à la prévoyance professionnelle. Même s'il serait souhaitable que l’ACC, en tant qu'association du personnel, puisse influencer par exemple la compensation du renchérissement, PUBLICA dispose de ses propres organes, au sein desquels siègent des employés actifs et retraités de la Confédération.

Ce sont les organes de PUBLICA qui décident de la possibilité d'une compensation du renchérissement. Ils doivent le faire sur la base du dernier taux de couverture consolidé de la caisse. En règle générale, toutes les caisses de pension en Suisse ont du mal à accorder une compensation du renchérissement lorsque le taux de couverture est inférieur à 115 %. Bien sûr, l'employeur fédéral et le Conseil fédéral auraient également la possibilité d'injecter des fonds extraordinaires pour compenser le renchérissement des retraités. Mais compte tenu de la situation financière difficile de la Confédération, cette voie est également pratiquement sans issue. 

Néanmoins, poussés par le désespoir, les retraités adressent leur revendication tout à fait légitime de compensation du renchérissement à leur association du personnel, ce qui est tout à fait compréhensible. « Je suis à la retraite depuis bientôt 15 ans. Jusqu'à présent, il n'y a pas eu d'augmentation de la rente, alors que le coût de la vie a augmenté. » Beaucoup réclament « enfin » l'adaptation des pensions au coût de la vie. L’ACC devrait « enfin » veiller à ce que les conditions du règlement Publica soient respectées.

« En tant que retraité, je me sens laissé pour compte », se plaint un membre retraité à propos de sa situation, tandis qu'un autre pose la question suivante : « Qu'en est-il de la compensation du renchérissement pour les retraités ??? » L' ACC en tant que association du personnel, selon les critiques, n'en fait pas assez.

Un autre membre constate à juste titre : « Ce n'est certainement pas la faute de l’ACC, mais plutôt celle de Publica, qui n'a pas investi ses fonds avec beaucoup de succès. » En effet, PUBLICA n'a pas pu adapter les rentes au renchérissement depuis de nombreuses années. Un membre de Suisse romande explique qu'en tant que retraité avec des enfants en formation, il se trouve dans une situation particulièrement délicate et a des difficultés à subvenir aux besoins de son ménage.

Or, même si ce n'est pas l’ACC, mais PUBLICA seule qui décide d'une compensation, nous continuerons, comme nous le faisons depuis de nombreuses années, à suivre de près la caisse, à aborder les mauvaises performances des années précédentes et à transmettre autant que possible les revendications de nos membres à PUBLICA. Car nous sommes également conscients que nos membres souffrent de la mauvaise situation de la caisse. Nous les aidons à adresser leurs questions et leurs revendications au bon endroit, c'est-à-dire aux organes de PUBLICA. 

Thème 8 : Ce que vous nous avez également communiqué

Dans le cadre de cette analyse des réponses libres à notre enquête, nous nous sommes principalement penchés sur les éloges et les critiques. Vos réponses contenaient également des conseils et astuces « neutres » dans différents domaines. Nous les prendrons volontiers en considération et tenterons de les intégrer dans notre travail futur. Parmi celles-ci figurent des suggestions intéressantes, mais aussi d'autres que nous ne partageons pas, mais que nous vous remercions d'avoir soulevées.

Nos services et avantages ont été moins souvent mentionnés que prévu. Un membre a déploré l'absence d'une vue d'ensemble claire, un autre a demandé que nous ajoutions les chèques Reka à la liste. Nous allons réfléchir à ces deux suggestions. Nous allons également réfléchir à la possibilité d'avoir différents fournisseurs pour un même produit sur la liste, par exemple plusieurs assureurs : « Cela permettrait d'ouvrir une concurrence ! »

En outre, un membre de l’ACC préconise une mise en réseau plus active entre les membres retraités et les membres actifs, tandis qu'un autre souhaite que l’ACC s'engage en faveur du maintien dans l'emploi jusqu'à 70 ans au sein de la Confédération.

Un autre sujet abordé est le poids des cadres supérieurs au sein de l’ACC. Plusieurs membres souhaitent un positionnement encore plus clair en tant qu'organisation de cadres. Certains souhaitent que l'adhésion soit réservée aux personnes à partir de la classe salariale 28, au lieu de 18 actuellement. Mais il existe également un mouvement contraire, qui estime que l’ACC devrait se concentrer sur l'ensemble du personnel fédéral : « Sans collaborateurs satisfaits, nous ne pouvons pas non plus exister en tant que cadres ! »

Enfin, il est intéressant de noter les suggestions visant à créer une bourse de l'emploi pour les retraités et à gérer, outre les actifs et les retraités, une troisième catégorie de parties prenantes, à savoir les plus de 50 ans, avec leurs besoins spécifiques. Enfin, certains membres réclament une collaboration plus étroite avec les autres associations du personnel. Cela pourrait se traduire par une page régulière dans les communications de l’ACC consacrée aux activités des organisations alliées. « Nous devrions nous montrer plus unis, surtout lorsque la politique s'en prend à nouveau de manière générale aux fonctionnaires. »

RUAG MRO, l’entreprise d’armement appartenant à la Confédé-
ration, fait rarement, mais avec une régularité désagréable, la une
des journaux et se retrouve au centre de l’attention politique. Ces
dernières années, le nombre de désaccords a été particulière-
ment élevé. Rappelons-nous l’attaque informatique dont l’entre-
prise a été victime pendant une longue période à partir de 2014.
Elle a été à l’origine de la scission de l’entreprise en une partie
internationale, principalement civile, et une partie nationale, prin-
cipalement axée sur l’armée (voir encadré).
Actuellement, l’entreprise est en proie à un scandale de fraude.
Un ancien cadre aurait causé un préjudice d’environ 60 millions
de francs à RUAG en vendant des pièces de rechange provenant
d’anciens chars Leopard de l’armée. Selon un rapport de la Com-
mission de gestion du Conseil des États, RUAG s’est montrée
négligente et imprudente. Le Conseil fédéral, et en particulier
l’ancienne ministre de la Défense Viola Amherd, auraient manqué

à leurs responsabilités dans une mesure « effarante », selon le
rapport.
Le travail de RUAG pour l’armée
Depuis sa création, RUAG a pour mission de fournir à son princi-
pal client, l’armée suisse, « des prestations de haute qualité, ro-
bustes, optimisées en termes de coûts, adaptées aux besoins et
livrées dans les délais ». Concrètement, selon le rapport sur l’ou-
verture de la procédure de consultation « Adaptation de la forme
juridique de RUAG MRO Holding AG », elle maintient en état et
développe 130 systèmes de l’armée. Son portefeuille de produits
et de services comprend des sous-systèmes et des composants
pour les véhicules à chenilles et à roues, les avions de combat,
les hélicoptères militaires et la défense aérienne. À cela s’ajoutent
des solutions d’information et de communication. Elle fournit à
l’armée les compétences nécessaires en matière d’ingénierie et
de TIC.

En règle générale, elle accompagne les systèmes depuis leur intro-
duction jusqu’à leur mise hors service, y compris les éventuelles
prolongations d’utilisation et modernisations. Ce faisant, elle doit
non seulement être rentable, mais aussi travailler de manière effi-
cace et efficiente. Elle doit être capable de s’adapter aux besoins
changeants de l’armée en matière de compétences et de presta-
tions. Les intérêts de cette dernière sont la ligne directrice de
RUAG. Elle réalise environ 80 % de son chiffre d’affaires avec et pour
l’armée, seuls 20 % au maximum provenant de l’étranger.
Les entreprises d’armement comme facteur de sécurité
Dans un contexte sécuritaire tendu et avec une guerre qui se
déroule à proximité immédiate à l’échelle mondiale, le bon fonc-
tionnement d’une entreprise d’armement contrôlée par l’État est
particulièrement important. « La situation géopolitique exige un
contrôle politique plus intense que ce qui est possible dans le
cadre d’une société anonyme de droit privé », selon l’analyse du
Conseil fédéral. Dans une société anonyme classique, la défini-
tion de la stratégie d’entreprise est une « compétence inaliénable
du conseil d’administration » et non un droit des actionnaires.
RUAG est toutefois indispensable à l’armée grâce à ses services
en faveur des principaux systèmes d’armes. En cas de crise, voire
de conflit armé, elle doit être en mesure d’apporter une contri-
bution décisive et solide à la capacité de défense de la Suisse.
Il est essentiel qu’elle assure, en tant que centre de compétence
en matière de matériel (MKZ), l’approvisionnement de l’armée en
biens et services dans toutes les situations. À cet effet, elle en-
tretient des échanges intenses avec l’étranger. En raison de la
petite taille de son industrie nationale de l’armement, la Suisse
doit souvent se procurer des systèmes à l’étranger et les entre-

tenir à l’échelle industrielle. « Elle ne peut toutefois pas, pour des
raisons de sécurité, confier leur maintenance aux fabricants
étrangers d’origine. » C’est aussi pour cette raison qu’une RUAG
forte et dynamique est nécessaire.
Pour cela, il faut un nouveau départ pour l’entreprise en crise et
une gestion efficace, souligne le DDPS.
Une histoire décevante et frustrante
Dans son rapport explicatif, le Conseil fédéral se montre ouver-
tement déçu de l’évolution de RUAG depuis sa création en 1998.
À l’époque, la Confédération avait regroupé ses entreprises d’ar-
mement et leur avait accordé une grande autonomie et une liber-
té économique totale. Son objectif était essentiellement de main-
tenir une industrie suisse de l’armement capable de répondre aux
besoins de l’armée. Cela correspondait à l’esprit du temps, mar-
qué par la dépolitisation des services et des organes publics. «
Mais les attentes n’ont pas été satisfaites ».
Ainsi, la coopération avec le secteur privé, destinée à compenser
les déficits d’utilisation des capacités et la baisse de la demande
résultant de l’évolution de la situation géopolitique de l’époque,
n’a pas abouti. Il en va de même pour la possibilité que des tiers
puissent entrer dans l’entreprise.
« Une diversification des activités a certes eu lieu, mais elle a eu
pour conséquence l’apparition de nouveaux risques et l’éloigne-
ment progressif d’une partie des activités de l’objectif et de la
mission principale définis par la loi. » La cyberattaque de 2014
et les lacunes constatées par la suite dans le domaine informa-
tique en sont l’expression.

En outre, l’influence de la politique sur l’entreprise s’est accrue
et a restreint sa liberté par des dispositions de droit public. La
politique visait à renforcer le contrôle des entreprises externali-
sées de la Confédération. Selon Martin Dumermuth, ancien di-
recteur de l’Office fédéral de la justice (OFJ), les questions de
sécurité et d’armement occupent aujourd’hui une place de plus
en plus centrale dans les discussions politiques. Il a rédigé un
rapport d’expertise sur cette question.
Une influence politique trop forte
Une volonté de contrôle plus forte, par exemple dans le cadre
des objectifs stratégiques du Conseil fédéral, est en contradic-
tion avec les principes fondamentaux du droit privé. Ainsi, RUAG
« s’est transformée en catimini en une société qui, à y regarder
de plus près, n’a plus grand-chose en commun avec une société
anonyme de droit privé ». Dumermuth souligne plutôt que la di-
vergence entre la situation théorique et la situation réelle est telle
que RUAG MRO s’est transformée en une société anonyme de
droit spécial (sui generis). Elle a dépassé son cadre juridique, ce
qui a créé une insécurité juridique. C’est pourquoi l’entreprise
d’armement doit se doter d’un nouveau cadre, tout en restant
sous le contrôle de la Confédération en tant qu’actionnaire
unique. Le Parlement a d’ailleurs également réclamé une réforme
après une série d’annonces négatives.
Dans son avis, Dumermuth souligne les avantages d’un change-
ment de forme juridique pour le développement futur de l’arme-
ment et de l’armée suisses. Le Conseil fédéral et le DDPS
avaient commandé cet avis sous le coup du scandale des chars
qui se profilait. Si une situation conflictuelle s’aggrave rapide-
ment, un État doit pouvoir réagir rapidement et équiper son ar-
mée de manière à ce qu’elle soit capable de se défendre, c’est-
à-dire de faire la guerre, selon le principe de base. Il en résulte
que la Confédération a besoin d’instruments qui répondent
mieux à « la pratique courante et aux préoccupations en matière
de politique de sécurité » que ceux utilisés jusqu’à présent. La
conclusion est qu’il s’est avéré que la société anonyme privée
ne pouvait pas donner à la Confédération ces possibilités d’in-
fluence.

 est donc clair que la forme juridique actuelle n’est pas adaptée
à l’accomplissement de la mission de RUAG et qu’il n’est pas
approprié de la maintenir.
Lancement d’une révision totale de la loi
Le Conseil fédéral travaille actuellement à une révision totale de
la loi fédérale sur l’organisation de l’entreprise d’armement de la
Confédération (LOAC). La réforme se fonde sur la stratégie en
matière de politique d’armement.
L’objectif principal est le suivant : « La Suisse renforce ses capaci-
tés et ses compétences industrielles clés au niveau national afin
d’améliorer la capacité d’intervention et d’endurance de l’armée ».
Le domaine d’action central est le suivant : « Identification et

hiérarchisation des technologies clés et des capacités et compé-
tences industrielles clés en matière de sécurité ».

Au cœur du projet se trouve la transformation de l’actuelle RUAG
MRO Holding AG, qui passerait d’une société privée à une socié-
té anonyme de droit public régie par une loi spéciale. Il existe des
exemples réussis en Allemagne.
Fin mars, après la clôture de la rédaction de ce numéro, la pé-
riode de consultation a expiré et le Conseil fédéral analyse ac-
tuellement les réponses. Son objectif est de mettre en œuvre la
transformation de RUAG après l’adoption de la nouvelle loi par le
Parlement au 1er janvier 2028. Il évite ainsi une refondation coû-
teuse de l’entreprise et prévoit donc une simple transformation.
Les relations juridiques actuellement en vigueur de RUAG MRO
et sa capacité juridique ne seraient pas modifiées. « L’entreprise
reste la même, seules certaines conditions juridiques ont changé.
Solution proposée : une entreprise de droit spécial

La réforme repose sur la conviction que la forme juridique d’une
entreprise de droit spécial « tient mieux compte des change-
ments géopolitiques et des besoins en matière de politique de
sécurité » qu’une société anonyme « classique ».
La structure d’une société anonyme privée n’est pas suffisante à
cet effet. En fin de compte, il s’agit avant tout de permettre à la
Confédération, en tant que propriétaire unique, d’avoir accès au
développement et au travail de cet immense groupe, c’est-à-dire
de disposer d’un « instrument de contrôle plus efficace et plus
précisément défini ».
La forme juridique prévue d’une société anonyme de droit spécial
est similaire à celle d’un établissement de droit public, très ré-
pandu. Les deux ont en commun une grande autonomie, sans
que l’influence du propriétaire ne soit réduite. La société ano-
nyme spéciale est généralement plus proche de la forme d’une
société anonyme privée et peut, comme son nom l’indique, être
dotée d’une structure spécifique adaptée aux besoins. « Elle per-
met de créer des solutions sur mesure pour répondre à des exi-
gences concrètes en s’écartant ponctuellement du code des
obligations. » En outre, elle permettrait à la Confédération de
prendre des décisions pour préserver les intérêts de la Suisse en
matière de sécurité encore plus qu’aujourd’hui.
Le Conseil fédéral dispose de prérogatives dans un cadre très
restreint. Il s’agit d’une « ultima ratio », un moyen subsidiaire
lorsque d’autres moyens – tels que l’assemblée générale – ne
permettent pas d’atteindre l’objectif en cas de menace réelle
pour la sécurité de la Suisse, c’est-à-dire lorsque des intérêts
fondamentaux en matière de sécurité sont en jeu. Il convient de
noter que ce droit est accordé à l’ensemble du Conseil fédéral et
non à un département individuel. Le conseil d’administration,
puis la direction de l’entreprise, doivent mettre en œuvre les d

ectives au quotidien. Cependant, le droit de donner des instruc-
tions s’écarte considérablement de la pratique habituelle des
sociétés anonymes de droit privé, les actionnaires ne disposant
pas de ce pouvoir dans le CO.
L’entreprise doit consulter le propriétaire si elle souhaite créer
une filiale ou prendre une participation dans une autre entreprise.
Le Conseil fédéral doit quant à lui s’orienter à nouveau vers ses
objectifs stratégiques. Il n’est pas non plus prévu que la Confé-
dération délègue au conseil d’administration des représentants
susceptibles de recevoir des instructions. Ceux-ci risqueraient
d’être confrontés à un conflit de rôles s’ils avaient des obligations
égales envers la Confédération et l’entreprise.
En outre, une telle délégation réduirait la responsabilité du conseil
d’administration. Enfin, la Confédération continuera à l’avenir
d’accorder aux employés de RUAG les dispositions salariales ap-
plicables aux cadres des entreprises proches de la Confédéra-
tion, même si RUAG ne fait pas partie de l’administration centrale
ou décentralisée.
Enfin, une société anonyme offre la possibilité, dans certaines
limites, de fournir des services à des tiers, ce dont l’armée pour-
rait également bénéficier. À un stade ultérieur, des tiers pour-
raient également y participer, si cela était souhaité.
L’intégration n’est pas une alternative
La Confédération n’a pas donné suite à l’alternative consistant à
réintégrer RUAG dans l’administration fédérale centrale et à l’in-
tégrer dans le département DDPS. À première vue, cela aurait
semblé logique compte tenu des liens étroits entre le client Ar-
mée – dont les commandes représentent 80 % de son chiffre
d’affaires – et RUAG en tant que fournisseur important. Cette
forme juridique aurait également permis à la Confédération
d’exercer une influence maximale sur la politique de l’entreprise.
Mais les inconvénients de ce modèle sont considérables. L’ex-
pertise mise sur la flexibilité en matière de politique du personnel
que permettrait la forme juridique désormais proposée pour
RUAG. Si les collaborateurs étaient employés selon le droit public
comme le personnel de l’administration fédérale centrale, l’en-
treprise et la Confédération en tant que propriétaire ne pour-
raient pas réagir assez rapidement avec des mesures de politique
du personnel en cas de modification de la situation des com-
mandes. Il en va de même pour les infrastructures et l’immobilier.
De plus, une intégration au DDPS brouillerait les frontières entre
le donneur d’ordre et le prestataire, ce qui pourrait entraîner des
conflits d’intérêts et des désaccords lors des achats. L’intégra-
tion de RUAG et l’augmentation des effectifs qui en résulterait
alourdiraient considérablement le budget fédéral.
Enfin, un lien trop étroit avec l’administration fédérale priverait
RUAG de la possibilité de coopérer avec des entreprises étran-
gères, y compris privées. Pour de nombreuses tâches nécessitant
un savoir-faire spécifique, les entreprises d’armement unissent

eurs forces au-delà des frontières. C’est courant dans le do-
maine de la maintenance et de l’entretien des systèmes d’armes
modernes. Le rapport cite comme exemple une joint-venture
entre RUAG et l’entreprise allemande Rheinmetall dans une usine
spécialisée dans la fabrication de munitions.
Pas non plus d’établissement fédéral
Le Conseil fédéral a également rejeté la forme d’un établissement
de droit public. Non seulement celle-ci serait moins flexible, mais
le public la percevrait également comme moins entrepreneuriale
et dynamique qu’une société anonyme de droit spécial. Celle-ci
est synonyme d’innovation et d’efficacité. L’expert Dumermuth
relativise toutefois cette affirmation : « L’établissement et la so-

ciété anonyme de droit spécial ne sont pas aussi éloignés l’un de
l’autre qu’on le suppose souvent. »
Tout plaide en faveur de cette solution
Des hiérarchies plates, une mise en œuvre simple, des processus
décisionnels courts et des procédures d’acquisition simplifiées
permettent une grande flexibilité et une grande réactivité, conclut
le Conseil fédéral en faveur de la nouvelle forme juridique. Elle
correspondrait en outre à la logique actuelle des grandes entre-
prises proches de la Confédération telles que les CFF, auxquelles
le propriétaire a certes accordé une liberté entrepreneuriale,
mais dont il continue de tirer les ficelles en coulisses.

La politique du personnel est particulière
Un pilier essentiel de la réforme concerne le personnel de
RUAG. Celui-ci restera certes employé par la future entre-
prise de droit privé. Toutefois, les employés de RUAG et de
ses filiales qui fournissent des prestations pertinentes pour
une intervention de l’armée peuvent désormais être appelés
à servir dans l’armée. D’autre part, l’entreprise a la possibi-
lité de réaffecter des personnes clés astreintes au service
dans certaines formations militaires. Elle peut ainsi garantir
leurs prestations en cas de besoin, dans toutes les situa-
tions. Les employés du centre logistique de l’armée en sont
un exemple.
La nouvelle loi oblige en outre la « nouvelle » RUAG à négo-
cier et à conclure une convention collective de travail avec
les associations du personnel. Des dispositions correspon-
dantes sont déjà en vigueur aujourd’hui.
Enfin, la Confédération a tiré les leçons du scandale des
chars et a explicitement prévu un article sur le lancement
d’alerte. Les employés qui souhaitent signaler des irrégula-
rités bénéficient d’une protection expresse.

Le long cheminement de RUAG Suisse
RUAG a été créée en 1998 sous le nom de « Rüstungsun-
ternehmen-Aktiengesellschaft » (société anonyme d’arme-
ment). Elle est le fruit de la fusion des établissements d’en-
tretien et de production de l’armée, auparavant dépendants
et de droit public, pour les munitions, les canons, les avions
et les véhicules. Elle a ainsi maintenu une production indé-
pendante de matériel de guerre dans la Suisse neutre. Dès
le début, l’idée était de permettre, grâce à la forme de droit
privé, la coopération avec le secteur privé et la participation
de particuliers, ainsi que d’accorder à la holding une liberté
entrepreneuriale maximale.
Les précurseurs de RUAG ont d’abord été le département
technique de guerre de l’armée, puis le groupe chargé de
l’armement au sein de l’ancien Office fédéral des entre-
prises d’armement du Département militaire fédéral. En
1996, celle-ci a été transférée à l’actuelle Armasuisse, qui
s’occupe principalement des achats, et à RUAG, qui est de-
puis lors responsable de la production d’armement propre-
ment dite.
Depuis sa création, elle a subi divers changements structu-
rels, notamment le passage à une structure de holding en
2001. Le groupe avait historiquement une forte composante
aérospatiale avec des sites en Allemagne et des liens avec
Airbus et l’ancienne société Oerlikon Contraves. Vers 2020,
le groupe a connu une première réorganisation majeure. Elle
s’est essentiellement traduite par une scission des activités
en une partie nationale et une partie étrangère.
RUAG MRO Holding, qui concentre ses activités en Suisse,
exerce divers domaines d’activité qui contribuent à garantir
la souveraineté de la Suisse en matière de politique de sé-
curité. Elle est davantage orientée vers le domaine militaire,
étroitement liée à l’armée suisse et soumise à des exigences
de sécurité plus élevées. Elle détient des participations dans
plusieurs entreprises et possède des sites en Suisse et à
l’étranger. Elle emploie plus de 2500 personnes.

Si l'on en croit la volonté des responsables politiques fédéraux, l'Institut suisse des produits thérapeutiques Swissmedic devrait à l'avenir être autonome financièrement. Cet organe, qui fait partie de l'administration fédérale décentralisée, est chargé de veiller à la sécurité des médicaments. Après de nombreuses années lucratives, il est devenu un fardeau financier pour la Confédération. En effet, la part fédérale du budget augmente depuis des années. Selon le rapport « Financement par des taxes et des redevances plutôt que par des contributions fédérales » du Département fédéral de l'intérieur (DFI), elle a dépassé pour la première fois les 20 millions de francs en 2023.

Nouvelle base de financement pour Swissmedic 

Dans ces circonstances, le Conseil fédéral a décidé de mettre un frein à l'institut, de stabiliser durablement la situation financière de Swissmedic, de combler le déficit de couverture et de respecter l'exigence du conseil de l'institut selon laquelle les réserves ne doivent pas descendre en dessous de 30 millions de francs. Swissmedic a élaboré un plan de mesures en collaboration avec le département de tutelle compétent, le DFI. La motion y relative déposée par la Commission des finances du Conseil des États s'appuie sur ce plan. 

L'objectif de la motion : toutes les prestations de Swissmedic doivent désormais pouvoir être couvertes par des émoluments et des taxes. Concrètement, cela signifie que l'institut doit financer ses tâches par l'introduction d'une taxe de surveillance et d'une taxe d'enregistrement sur les dispositifs médicaux. Ces deux sources de revenus doivent être affectées à la surveillance et au contrôle, ainsi qu'aux mesures pénales et à la législation. La révision correspondante de la loi sur les produits thérapeutiques et de l'ordonnance sur les émoluments pourrait rapporter à Swissmedic un total de 25 millions de francs supplémentaires. Dans un deuxième temps, les émoluments et taxes existants doivent être réexaminés et, si nécessaire, adaptés. Il est important de noter que les recettes de l'institut dépendent de l'évolution des affaires dans le secteur.

Mesures du côté des dépenses

Du côté des dépenses, des mesures d'économie sont prévues afin de réduire les frais d'exploitation. Au cours des deux prochaines années, Swissmedic entend réduire ses frais matériels de 6 millions de francs et supprimer 45 des 520 postes à plein temps (effectif prévu à la fin 2024). Selon le communiqué, cette réduction doit être mise en œuvre de la manière la plus socialement acceptable possible et accompagnée de mesures d'atténuation. L'institut souhaite ainsi se concentrer davantage sur ses tâches légales : l'autorisation des produits, l'octroi des autorisations et la surveillance du marché.

Le système actuel ne fonctionne plus

En tant qu'organe indépendant de la Confédération, Swissmedic assure lui-même son financement et tient une comptabilité indépendante. La moitié de ses ressources provient aujourd'hui des taxes de surveillance et un tiers des émoluments de procédure. Actuellement, la Confédération contribue à hauteur de 17 % aux dépenses de l'institut. Une partie des services dans le domaine des dispositifs médicaux est entièrement à la charge de la Confédération : la législation, l'exécution des dispositions pénales et la surveillance proprement dite. Cette réglementation se fonde sur la loi sur les produits thérapeutiques. 

Le calcul ne fonctionne pas

L'institut a pu constituer des réserves pendant les années fastes. Il peut les utiliser pour couvrir les pertes et pour renouveler et transformer son infrastructure informatique. Fin 2024, il disposait d'environ 115 millions de réserves, mais les responsables constatent désormais un déficit structurel pour l'institut. Le compte 2024 s'est ainsi soldé par un déficit de 23,4 millions de francs. La principale raison en est la baisse des recettes. Le déficit était deux fois plus important que prévu initialement. Pour l'année 2025, les responsables craignent un déficit de près de 30 millions de francs.

En peu de temps, la contribution fédérale a naturellement fortement augmenté. Elle a atteint 20 millions de francs à la fin de 2023 et est restée stable à ce niveau depuis lors. Selon un rapport de Swissmedic, les coûts dans le domaine des dispositifs médicaux ont particulièrement augmenté. La couverture n'est plus garantie depuis un certain temps. L'adaptation aux réglementations européennes et leur adoption ont d'abord été déterminantes dans l'explosion des coûts. À cela se sont ajoutés des coûts supplémentaires après l'échec des négociations sur un accord-cadre institutionnel, notamment en raison de nouvelles réglementations et de la mise en place et de l'exploitation de la nouvelle base de données nationale Swissdamed. Celle-ci vise à garantir un niveau de transparence et de sécurité conforme aux réglementations européennes. En outre, l'institut a investi des moyens importants dans la numérisation de ses systèmes et processus. 

Les charges d'exploitation ont donc augmenté. Les réserves risquaient donc de s'épuiser plus rapidement que prévu.

Le dernier sondage réalisé auprès des employés fédéraux montre qu'ils sont satisfaits, mais que les tentatives visant à les satisfaire davantage ne portent pas leurs fruits.

Chaque année, l'employeur fédéral veut en avoir le cœur net. L'enquête annuelle auprès du personnel attribue des notes dans différents domaines. L'édition 2025 était encore un sondage aléatoire ou partiel, auquel ont participé environ 1500 employés à l'automne dernier. L'année prochaine, une enquête complète auprès de tous les employés est à nouveau prévue. 

Selon le rapport du Conseil fédéral, l'enquête auprès du personnel 2025 montre, comme celles des années précédentes, une « image positive ». Les résultats sont similaires à ceux des années précédentes. Comme les années précédentes, le Conseil fédéral souligne les mauvaises notes attribuées aux hauts dirigeants et au transfert de connaissances.

Les cadres supérieurs critiqués

La note toujours faible attribuée à la direction générale est frappante. Cette catégorie oscille depuis des années autour de 62 points, sur un maximum de 100. Cet aspect est depuis longtemps le sujet de préoccupation de l'employeur fédéral. Il ne varie pas beaucoup et semble difficilement influençable. Mais il ne figure jamais dans les mesures prises par l'employeur pour améliorer la satisfaction des employés. 

La déclaration « La direction aborde les problèmes urgents pour l'unité administrative » obtient un résultat particulièrement mauvais. C'est toujours la seule note inférieure à 60 de toute l'enquête. De même, le résultat obtenu pour « La direction bénéficie de ma confiance dans ses décisions » n'est pas satisfaisant depuis des années.

En revanche, les évaluations des supérieurs hiérarchiques directs restent bonnes, avec environ 70 points.

Le transfert de connaissances peine

Le manque de transfert de connaissances en général est également critiqué, tout comme la transmission d'informations au niveau hiérarchique inférieur. Ces points faibles ne datent toutefois pas d'hier. La transmission d'informations et d'expériences est pourtant essentielle, notamment dans le contexte de la vague de départs à la retraite de la génération du baby-boom.

L'attractivité de l'employeur sous pression

Le Conseil fédéral s'inquiète manifestement du « léger recul » de l'attractivité de l'employeur. L'affirmation « L'administration fédérale répond à mes attentes en tant qu'employeur idéal » a enregistré une baisse de deux points de pourcentage. Cet effet ne doit pas être sous-estimé compte tenu de la concurrence croissante pour attirer les meilleurs talents. Des mesures dans ces domaines font partie de la stratégie actuelle en matière de personnel et seront poursuivies, écrit le Conseil fédéral avec une certaine contrition.

Un examen attentif des résultats montre une légère baisse de la note de la satisfaction au travail entre 2024 et 2025, mais celle-ci reste dans la fourchette de fluctuation des années précédentes. Comme mentionné précédemment, l'attractivité de la Confédération, plus précisément la question de savoir si l'on recommanderait son employeur à d'autres personnes intéressées, a diminué de manière un peu plus marquée, passant de 76 à 73 points. 

Il y a aussi de bonnes nouvelles

Des valeurs importantes telles que l'engagement envers l'employeur d'une part et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée d'autre part n'ont pas changé. 

Une bonne nouvelle est que la motivation reste élevée, avec 79 points pour les catégories « fidélité » et « engagement » et 84 points pour la « volonté de performance », ce qui est même nettement supérieur.

Les collaborateurs motivés sont plus performants, plus loyaux et plus résistants. Ils sont également prêts à faire des concessions si nécessaire, et cette résilience est particulièrement nécessaire en cette période de pression accrue sur les conditions de travail et de problème d'image massif des « fonctionnaires ». 

Les employés fédéraux continuent d'attribuer de bonnes, voire de très bonnes notes au travail mobile, qui obtient 80 points. 

Mesures sans effet

En résumé : depuis quelque temps, l'employeur fédéral fait du surplace. Les fluctuations importantes dans les différentes catégories sont rares, à l'exception de la conciliation entre vie professionnelle et vie privée à la suite de la pandémie de coronavirus, mot-clé : normalisation du travail mobile. 

Sinon, les employés fédéraux continuent de faire preuve d'une grande loyauté envers leur employeur. Et ce, malgré les mesures d'économie annoncées, malgré les suppressions d'emplois et malgré des perspectives peu réjouissantes en matière de conditions de travail. 

Toutefois, cela signifie également que toutes les mesures prises par la Confédération depuis de nombreuses années pour améliorer la satisfaction des employés n'ont en fait aucun effet. Le service du personnel compétent fait des efforts pour contrer cette tendance à l'aide de différentes approches, mais cela ne se traduit que par des fluctuations discrètes dans l'enquête. 

Le Conseil fédéral entend poursuivre ses efforts et les intensifier si nécessaire. Pour ce faire, il peut continuer à s'appuyer sur la stratégie actuelle en matière de personnel.

Il y a suffisamment de postes

L'idée, qui n'est pas très originale, est la suivante : le Conseil fédéral doit fixer un plafond pour le nombre de postes dans l'administration fédérale, qui serait actuellement de 39 000 équivalents plein temps. Et ce, indépendamment du fait que la politique confie ou non à l'administration de plus en plus de tâches à accomplir, comme c'est le cas actuellement.

L'argument avancé est que les employés fédéraux gagneraient soi-disant tellement d'argent que ce plafonnement constituerait une étape importante vers l'assainissement du budget fédéral en difficulté. Le plafond permettrait plutôt de « fixer des priorités et de supprimer les structures inefficaces sans compromettre la fonctionnalité ».

La proposition de Friedli sera débattue au Conseil des États lors de la session de printemps. Le Conseil national avait adopté la motion similaire d'Aeschi en décembre 2025 par 98 voix contre 92.

L'efficacité serait en fait judicieuse...

Sans surprise, le Conseil fédéral partage dans sa réponse les préoccupations des initiants concernant l'efficacité du travail de l'administration fédérale et une politique du personnel prudente. Toutefois, un plafonnement rendrait difficile l'accomplissement rapide des nouvelles tâches que la politique confie en permanence à la Confédération. « Un plafonnement permanent des effectifs est en contradiction avec le modèle de gestion actuel de la Confédération et pourrait nuire considérablement à l'accomplissement des tâches de l'administration fédérale. »

... mais un plafonnement serait contre-productif

Un plafonnement pourrait annuler l'effet d'économie, voire produire l'effet inverse de l'objectif visé, notamment si des collaborateurs externes sont engagés pour accomplir certaines tâches, ce qui serait probablement plus coûteux que les économies réalisées sur les effectifs fédéraux. Même un frein explicite à l'embauche, plutôt qu'un plafonnement, serait une mesure trop rigide en matière de politique du personnel. Le Conseil fédéral rejette donc ces deux approches. « De telles mesures entravent l'accomplissement des tâches et la mise en œuvre des décisions politiques. »

Le Parlement aurait le pouvoir de décider

Le Conseil fédéral souligne en outre que l'augmentation du nombre de postes est liée, d'une part, à l'augmentation des tâches confiées et, d'autre part, au fait que le nombre d'employés fédéraux est resté pratiquement stable par rapport aux tâches à accomplir. Malgré des exigences croissantes, la Confédération a pu réduire légèrement et de manière constante la part des frais de personnel dans les dépenses ordinaires totales. Le Conseil fédéral souligne également que l'administration fédérale a pu améliorer continuellement son efficacité au cours des dernières années.

Le personnel fédéral vient tout juste d'accepter à contrecœur les mesures douloureuses du paquet d'allègements 27 (PA27). La Berne fédérale exige ainsi des employés de la Confédération un sacrifice financier pouvant atteindre 300 millions de francs par an. Le paquet n'a pas encore été adopté par le Parlement que déjà, la prochaine tempête se profile à l'horizon. Dans une motion de groupe, le PLR a demandé au Conseil fédéral de mettre en place le prochain paquet d'économies, l'PA29. Le porte-parole, le conseiller national Alex Farinelli (TI), a souligné dans sa présentation que le nouveau régime d'économies devait à nouveau porter principalement sur les dépenses.

La tendance continue à la hausse

Raison de la nouvelle édition du paquet de mesures qui n'a pas encore été mis en œuvre : le PA actuel pourrait certes freiner le déficit structurel à court terme, mais ne pourrait pas le résorber à moyen terme. « La situation financière difficile de la Confédération s'aggrave. » Il faudrait supprimer encore plus de postes de dépenses. Les auteurs de la motion excluent d'emblée toute alternative telle qu'une augmentation des impôts, qu'ils jugent « insatisfaisante ».

Ils estiment plutôt qu'il faut réaliser des économies particulièrement efficaces là où cela est « réaliste », c'est-à-dire manifestement au niveau des dépenses, principalement celles liées au personnel fédéral. En effet, compte tenu de la croissance « effrénée » de l'administration fédérale, le potentiel y est énorme. Le texte ne mentionne toutefois pas la cause de cette croissance, à savoir l'augmentation constante des tâches confiées à l'administration par le Parlement. Les auteurs de la motion s'en prennent également aux dépenses de transfert, communément appelées subventions. Les « excès de l'État social » seraient également une raison de procéder à des coupes budgétaires dans ce domaine. Enfin, il est stipulé que « les réglementations qui compliquent la vie des PME et des classes moyennes et qui ne présentent aucun avantage doivent être supprimées ». Là encore, rien n'explique de manière plausible en quoi l'administration fédérale devrait en bénéficier. En bref, « une discipline budgétaire rigoureuse et des réformes structurelles » devraient stabiliser les finances fédérales.

L'armée et l'AVS sont les moteurs

Le Conseil fédéral propose de rejeter le projet et souhaite attendre les différents débats au Parlement ainsi que leurs conséquences financières pour l'avenir. Dans sa réponse, il renvoie également aux causes réelles des difficultés financières de la Confédération et donc du projet PA27 : l'augmentation des dépenses militaires et le développement de l'AVS. Le projet PA27 doit permettre ces dépenses supplémentaires sans que le budget fédéral ne bascule complètement dans le rouge.

Le Conseil des États, en tant que première chambre, a certes réduit l'effet d'économie visé de 3 à 2 milliards de francs, mais la forte pression sur les finances fédérales persiste pour l'instant. Le débat se poursuit au sein des Chambres fédérales. Après la nouvelle décision du Conseil national, la balle est désormais dans le camp de la Chambre haute. En effet, les estimations actuelles font déjà état de nouveaux déficits importants dans le budget 2027 et dans les plans financiers pour les années 2028 à 2030. « Si ceux-ci persistent, le Conseil fédéral devra effectivement présenter rapidement de nouvelles mesures d'assainissement. »

Espoir d'une correction

Il convient toutefois d'attendre d'abord le débat au Parlement et la mise en œuvre du PA27. Le Conseil fédéral exprime son espoir que le Parlement corrigera ensuite la décision de la Chambre basse d'être un peu plus modérée en matière d'économies, conformément à la volonté du Conseil fédéral et de la commission d'experts Gaillard, et fera preuve de rigueur en matière d'économies. Il mise sur un potentiel de réduction des subventions, y compris dans les domaines auxquels il avait lui-même renoncé par le passé, « par égard pour les cantons et les récentes décisions populaires ».

Le Conseil fédéral souligne en outre que les possibilités d'économies mentionnées dans la motion n'en sont pas vraiment. Il répond aux auteurs de la motion que le personnel fédéral fait déjà un sacrifice important avec les 180 millions de francs par an, soit deux tiers des économies réalisées dans le domaine propre de la Confédération. Et sa part ne représente même pas 8 % du budget fédéral, soit 6,5 milliards de francs. Le Conseil fédéral souligne que le personnel continuera à faire des sacrifices dans ce cadre.

Et la déréglementation, à laquelle la Confédération réfléchit sérieusement, profiterait à l'économie, mais pas au budget fédéral. Enfin, les réformes structurelles sont certes judicieuses, notamment dans le domaine de l'AVS, mais elles sont trop complexes pour être simplement intégrées dans un programme d'économies.

L’enquête 2025 menée auprès des membres de l’Association des cadres de la Confédération (ACC) donne une image complexe des attentes, de la satisfaction et des besoins des membres. Elle fournit des indications claires pour le développement stratégique de l’ACC. Les réponses montrent à la fois un besoin de stabilité et un désir d’offres modernisées de manière ciblée. En bref, les membres sont globalement satisfaits de notre travail. Ils souhaitent davantage de transparence, une plus grande visibilité et une extension des prestations de services. La nouvelle enquête 2025 permet une comparaison claire dans le temps, car elle est comparable à celle de 2021 sur de nombreux points. De nombreuses évolutions contrastent avec les résultats de 2021.

Un échantillon aux contours clairs

Environ 670 membres ont répondu à l’enquête 2025, la proportion de francophones s’élevant à 17 %, ce qui correspond presque exactement à la répartition linguistique au sein de l’ACC. La cellule de communication de l’ACC a mené l’enquête à l’automne 2025 pendant environ six semaines. La participation a atteint son pic immédiatement après la mise en ligne du questionnaire sur le site web et après l’envoi des communications de l’ACC à la mi-novembre. Le taux d’abandon est toutefois minime dans les deux groupes, qui ont presque tous répondu à l’enquête.

L’échantillon germanophone compte une proportion plus élevée de retraités et de cadres, tandis que l’échantillon francophone compte davantage de cadres spécialisés. Dans les deux groupes, les 51-65 ans constituent une nette majorité. Enfin, la proportion de femmes, qui est de 10 % dans chaque groupe, correspond à celle de l’ensemble des membres. Sur les quelque 670 répondants, environ 290 étaient des retraités, ce qui correspond à peu près à la proportion totale de 43 % des membres.

La numérisation de l’ACC progresse

Les changements les plus impressionnants par rapport aux années précédentes concernent la numérisation. Dans les deux groupes linguistiques, on constate un vif intérêt pour les formats numériques. Une grande majorité des répondants, soit 84 % au total, est favorable à une assemblée générale en ligne. C’est presque le double par rapport à 2021. En Suisse romande, le taux d’approbation est encore plus élevé, avec 89 %. La plupart des répondants seraient également prêts à participer à une assemblée générale hybride. Par rapport à l’enquête de 2021, le fossé entre les générations s’est réduit.

Depuis toujours, l’assemblée générale se tient physiquement à l’hôtel Bellevue de Berne et compte nettement plus de membres retraités que de membres actifs. La direction s’efforce depuis un certain temps déjà de rééquilibrer la composition de l’assemblée générale. Il est évident – et cela a été confirmé lors des assemblées organisées pendant la pandémie de coronavirus – que la possibilité de participer à une assemblée en ligne est appréciée par de nombreux groupes de population. Selon l’enquête, 78 % des membres sont désormais disposés à participer à une assemblée en ligne, ce qui constitue un signal fort en faveur de cette option et un chiffre nettement supérieur aux prévisions.

La majorité des répondants considèrent que le développement numérique est raisonnable et nécessaire. Dans le même temps, les membres plus âgés en particulier soulignent qu’une réunion numérique doit être techniquement bien menée, transparente et accessible à tous afin que personne ne soit exclu. Les réponses ouvertes indiquent que certains retraités se sentent généralement dépassés par la numérisation croissante ou craignent de perdre le contact avec l’association si les offres imprimées étaient fortement réduites.

Communiquer par voie numérique, oui, mais pas uniquement

Les membres actifs s’intéressent principalement au développement professionnel, à la formation continue, à une communication claire et à des services numériques utiles. Ils souhaitent des informations concises et précises, une bonne accessibilité, un site web moderne et un système d’information géré de manière professionnelle. Cela correspond aux résultats des années précédentes, mais est à nouveau confirmé. L’enquête montre par exemple que près de 90 % des répondants des deux groupes linguistiques lisent régulièrement la newsletter et que presque autant en sont satisfaits. Les actualités sont particulièrement appréciées, suivies des articles spécialisés. Les informations sur les événements ne suscitent qu’un intérêt limité.

Les membres consultent moins fréquemment le site web de l’ACC, www.vkb-acc.ch. Presque tous les répondants ont indiqué qu’ils consultaient le site web au mieux une fois par mois. Les communications de l’ACC sont toutefois nettement plus demandées. Près de 90 % des membres des deux groupes linguistiques lisent au moins en partie chacune des quatre éditions.

Seul un membre sur vingt a déclaré ne jamais lire cette publication de grande qualité. Les lectrices et lecteurs sont principalement satisfaits du choix des thèmes, de leur pertinence, mais aussi de la longueur et de l’exhaustivité des articles. La mise en page est moins appréciée, en particulier par les lectrices et lecteurs germanophones.

L’ACC a demandé à ses membres comment ils envisageaient l’avenir (numérique) des Communications de l’ACC. Le résultat est sans équivoque : Une édition numérique recueille l'adhésion d'une majorité, environ 57 % des personnes interrogées en ont l'utilité. Une majorité est également prête à renoncer totalement à l'imprimé, mais avec environ 62 %, le soutien n'est pas (encore) significatif. Si l’on en croit les répondants, l’ACC devrait opter pour une solution hybride : numérique pour ceux qui le souhaitent, imprimée pour ceux qui en ont besoin. Une conclusion centrale : la moitié des retraités ayant répondu déclarent lire régulièrement le journal électronique que nous mettons à leur disposition. Et ce, même s’il n’est pas facile de le trouver en ligne pour le télécharger. De nombreux retraités ont « un pied » dans le monde numérique, mais continuent à préférer les formats tactiles.

Les seniors ont leurs propres besoins

Les retraités formulent leurs préoccupations de manière plus claire, en suivant une logique sociopolitique et financière. Beaucoup expriment leur mécontentement face à l’évolution des retraites ou constatent qu’ils ne se sentent pas suffisamment représentés. Il est compréhensible que la prévoyance professionnelle soit le sujet n° 1 pour quatre retraités sur dix, alors qu’elle n’est la priorité que pour un quart des actifs. Le maintien du pouvoir d’achat à long terme est une préoccupation particulière pour les retraités : le thème de l’inflation, ou plutôt de l’absence de compensation, est nettement plus souvent mentionné que les années précédentes. Les excursions et les événements organisés avec succès par le délégué aux seniors de l’ACC sont particulièrement appréciés.

Les Romands veulent être visibles

L’échantillon francophone est plus petit, mais permet néanmoins de tirer des conclusions significatives. Comme en 2021, il apparaît qu’il y a un besoin d’action en Suisse romande, en particulier en matière de communication. Trois francophones sur quatre souhaitent davantage de contenus en français. Il est frappant de constater qu’un tiers des répondants francophones critiquent la qualité des traductions, qu’ils qualifient d’incohérentes, imprécises ou « peu soignées ». Nous devons poursuivre et renforcer les mesures prises jusqu'à présent en faveur de notre bilinguisme.

À cela s’ajoute le souhait d’organiser des événements propres et d’accroître la visibilité de l’ACC en Suisse romande. Ces remarques montrent qu’une approche bilingue plus professionnelle est nécessaire dans la communication interne et externe, non seulement sur le plan linguistique, mais aussi en termes d’offre régionale.

Les actifs veulent se mettre en réseau

Les événements de réseautage et d’information lancés il y a quelque temps par l’ACC pour ses membres actifs sont les bienvenus. Environ 70 % des répondants ont déclaré être assez ou très intéressés par le réseautage dans le milieu professionnel. Interrogés sur ces événements, une grande majorité souhaite qu’ils aient lieu au moins une fois par trimestre, la proportion de ceux qui y sont fondamentalement opposés étant négligeable (7 %). Les Romands sont encore plus intéressés par ce format que les germanophones, ce qui correspond peut-être à leur souhait de voir davantage d’événements organisés dans leur région. La priorité accordée aux thèmes suit la logique des axes généraux : la numérisation, la psychologie du travail et des organisations ainsi que les réorganisations sont très demandées. Les groupes linguistiques évaluent différemment les contenus relatifs au leadership/à la direction, qui sont plus importants pour les germanophones.

Faites le bien et parlez-en

Un motif récurrent dans les réponses ouvertes est le souhait d’une plus grande visibilité. Les membres attendent des résultats visibles, aujourd’hui encore plus fortement et clairement formulés qu’en 2021. Ils veulent savoir ce que représente l’association, ce qu’elle accomplit et quelles sont ses revendications. « Montre davantage ce que l’ACC fait pour défendre ses membres. » Concrètement, 85 % des membres souhaitent « des mises à jour régulières et succinctes sur les résultats des négociations », un chiffre nettement supérieur à celui des enquêtes précédentes. On peut en conclure que les membres ne sont pas seulement intéressés, mais qu’ils constatent également que l’ACC s’engage réellement.

Conclusion : les enseignements tirés par l’ACC

Les besoins des membres ne sont pas homogènes et sont parfois même contradictoires. Trois lignes de fracture sociales se dégagent clairement :

• Actifs contre retraités : les actifs donnent la priorité à la carrière, à la formation continue et aux informations numériques; les retraités se concentrent sur la prévoyance, le renchérissement, les événements pour seniors et les offres imprimées.
• Allemand contre français : les priorités en matière de contenu sont similaires, mais les exigences en matière de pertinence régionale et de qualité linguistique diffèrent considérablement.
• Adeptes du numérique contre traditionnels : les différences sont moins importantes que prévu. Par rapport aux années précédentes, de nombreux membres âgés semblent avoir rattrapé leur retard en matière de numérique. Ils ont activement besoin des offres numériques. Cela donne de bonnes notes à la stratégie numérique actuelle de l’ACC, mais montre également les limites d’un avenir purement numérique.

Les membres s’engagent clairement en faveur de leur association de milice ACC et ne soutiendraient pas une professionnalisation qui s’accompagnerait d’une forte augmentation des cotisations. L’ACC doit donc tenir compte de ses possibilités en tant qu’organisation de milice et, en même temps, montrer à ses membres les limites de son influence – par exemple, que l’ACC ne peut pas agir directement sur PUBLICA et que l’utilisation des ressources est limitée, par exemple pour des campagnes d’information plus importantes ou le lobbying politique. Il serait bien sûr souhaitable que les membres eux-mêmes s’engagent de manière significative, par exemple dans le domaine des médias sociaux.

Concrètement, quatre objectifs sont réalistes à moyen terme :

• une assemblée générale hybride
• une meilleure présence en Suisse romande
• plus de transparence et de visibilité
• développer l’information sur la prévoyance

L’association doit évoluer d’une association classique de cadres vers une plateforme moderne et différenciée de services et d’intérêts. La question centrale est celle de l’impact : « Qu’est-ce que l’association m’apporte concrètement ? » Ce changement montre que la qualité de la communication n’est plus seulement une ques-
tion technique, mais aussi une question stratégique.

Nous vous remercions !

La direction et le comité central de l’ACC, qui ont lancé l’enquête, remercient chaleureusement les membres qui y ont participé. Cela nous a permis, d’une part, d’obtenir des indications sur ce que nous pouvons faire pour répondre à vos besoins, sur ce que vous attendez de nous et sur la façon dont vous évaluez notre travail. Nous sommes également très heureux d’avoir reçu beaucoup d’encouragements dans les réponses ouvertes, beaucoup de soutien pour notre travail bénévole. Nos membres savent ce qu’ils doivent à leur ACC, ils savent que nous défendons leurs intérêts dans la mesure de nos possibilités. Ils nous donnent également de nombreuses idées et suggestions pour optimiser notre travail afin de défendre avec encore plus de force les intérêts des cadres de la Confédération. Cela nous motive et nous donne l’élan nécessaire pour les années à venir. Des années pendant lesquelles le vent continuera de souffler froidement sur le visage des employés fédéraux. Chers membres, nous savons que vous accomplissez un travail très précieux pour la Suisse et sa population. Cela vaut notamment pour les cadres dirigeants et spécialisés.

C’est nous qui devons vous remercier.

Et si vous souhaitez soutenir notre travail, recrutez des membres, demandez dans votre département si quelqu’un souhaite nous confier un mandat pour défendre ses intérêts. Partagez nos publications sur les réseaux sociaux, participez à nos événements de réseautage et d’information, profitez des offres fascinantes de nos délégués pour les seniors et les actifs, partagez avec nous vos expériences, sous forme d’articles pour les communications de l’ACC et pour le site web, ou si vous participez à un événement, par exemple, sous forme de publication sur notre compte Linkedin.

Faites partie de notre association, aidez-nous à vous aider.

Le conseiller national UDC Thomas Burgherr s’est une nouvelle fois penché sur le personnel fédéral et ses prétendus privilèges. Dans sa motion 25.3482 – Repenser le travail à domicile dans l’administration fédérale, il demande au Conseil fédéral de revenir en arrière en matière de politique du personnel et de limiter le télétravail pour les employés de la Confédération. Dans son exposé des motifs, Burgherr évoque les « inconvénients d’un recours excessif au télétravail », que le secteur privé a constatés et auxquels ce dernier a réagi.

Burgherr souligne toutefois qu’il ne s’agit pas pour lui « d’interdire ou de restreindre complètement le télétravail ». Il estime plutôt que la Confédération devrait miser davantage sur les avantages de la « présence physique pour la culture d’entreprise, la culture de gestion, l’efficacité et l’innovation ainsi que les échanges sociaux ». Le représentant de l’UDC invoque même la protection des employés, car le télétravail conduit des employés malades à travailler depuis leur domicile s’ils en ont la possibilité. Selon lui, cette absence de séparation entre vie privée et vie professionnelle serait malsaine. Cependant, Burgherr ne précise pas combien de ces employés, en présentiel, se rendraient tout de même au travail même s’ils étaient malades.

La Confédération est suffisamment attractive 

Il répète à cet égard que la Confédération n’a pas besoin de conditions de travail attractives pour recruter des employés, car elle « paie déjà de très bons salaires et peut se prévaloir d’autres avantages ». 

L’exécution des tâches reste essentielle, même en télétravail

Dans sa réponse, le Conseil fédéral indique qu’il considère la libéralisation des formes de travail de ces dernières années comme un progrès et que cette nouvelle conception du travail offre des opportunités tant aux employeurs qu’aux employés. Il souhaite toutefois mettre en place des formes de travail flexibles de manière ciblée et a notamment défini des objectifs à cet effet.

Ces réglementations relatives à une plus grande flexibilité du lieu de travail et du modèle de temps de travail ont également été intégrées dans les règlements pertinents en matière de politique du personnel. Toutefois, leur promotion dépend des tâches concrètes. « L’accomplissement des tâches est toujours au centre des préoccupations. Il n’existe pas de droit légal au libre choix du lieu de travail. »

Des opportunités, mais aussi des risques

Et surtout : « Les expériences avec les formes de travail flexibles dans l’administration fédérale sont globalement positives. » Bien sûr, le Conseil fédéral est conscient des risques liés au télétravail. La Confédération en tient compte par le biais de diverses réglementations dans différents domaines, entre autre dans le domaine de la protection de la santé.

La Confédération sensibilise de plus en plus les supérieurs hiérarchiques et les collaborateurs à cette question, notamment en ce qui concerne la santé au travail. Concernant les aspects sociaux et la santé mentale, le Conseil fédéral partage l’avis de l’auteur de la motion « qu’une présence régulière sur le lieu de travail est nécessaire pour un échange optimal au sein de l’équipe et le développement de la culture d’entreprise ».

Une approche particulière

Burgherr conclut en proposant une nouvelle approche avec le renforcement du travail « décentralisé » dans des hubs et des espaces de coworking. « Ils combinent certains avantages du télétravail et du bureau classique et compensent leurs inconvénients. » Il ne précise toutefois pas comment la Confédération devrait promouvoir ces solutions intermédiaires.

Le « télétravail dans l’administration fédérale » fait l’objet d’une évaluation

Le Conseil fédéral souhaite donc maintenir le principe des formes de travail flexibles, mais est conscient des risques qu’elles comportent. Il pourrait s’appuyer pour cela sur une évaluation du Contrôle parlementaire de l’administration (CPA), dont la publication est prévue pour le premier trimestre 2026. Les clarifications ont été commandées par les commissions de gestion des Chambres fédérales. « Le Conseil fédéral souhaite attendre les résultats et examiner les mesures éventuelles sur la base de ce rapport et de l’appréciation politique. » 

Concrètement, selon M. Glarner, les employeurs et les employés verseraient ensemble des cotisations d'épargne et de risque comprises entre 7 % du salaire brut (pour les personnes âgées de 25 ans et plus) et 18 % (pour les personnes âgées de 55 ans et plus).

Cela pourrait avoir des conséquences sur les efforts de recrutement de la Confédération en tant qu'employeur. Glarner exige que les cotisations soient versées à parts égales, c'est-à-dire moitié-moitié, y compris pour les cadres. Aujourd'hui, la Confédération verse souvent une part plus élevée que les employés, de sorte que les cotisations pour les cadres âgés de 55 ans et plus peuvent dépasser 37 % de la masse salariale. Dans ce modèle, la Confédération prend en charge les deux tiers de cette cotisation. « Il n'est pas prévu d'autres économies ni de cotisations d'épargne volontaires », souligne Glarner. Il vise ici les cotisations de la Confédération, qui constituent une incitation particulière au recrutement et qui font l'attrait de l'administration fédérale en tant qu'employeur. Selon l'étude comparative réalisée par la société PricewaterhouseCoopers (PwC) sur les conditions d'emploi dans l'administration fédérale, ce sont précisément ces contributions qui permettent à la Confédération de rester compétitive par rapport au secteur privé dans la recherche de nouveaux collaborateurs, en particulier de cadres. Cependant, avec ses moyens financiers limités, la Confédération peut difficilement rivaliser avec les primes versées dans le secteur privé.

Dans sa motion, M. Glarner déplore que le secteur privé soit désavantagé par les généreuses contributions versées par la Confédération à la prévoyance professionnelle et, partant, à une retraite digne. Il n'aborde pas la question des primes, qui constituent un facteur essentiel dans l'étude de PwC.

L'attractivité de la Confédération en tant qu'employeur menacée

À la mi-février 2026, le Conseil fédéral a pris position sur la motion. Il en a surtout retenu les inconvénients, estimant que les conditions d'emploi de la Confédération présentaient des avantages et des inconvénients avérés et que la prévoyance professionnelle, respectivement les cotisations généreuses de la Confédération par rapport au secteur privé, faisaient partie des principaux avantages d'un emploi dans l'administration fédérale. « Celles-ci compensent dans une certaine mesure les rémunérations moins élevées que celles versées par des employeurs comparables pour ce type de fonctions. » Cela vaut en particulier pour les cadres de la Confédération. L'offre relativement avantageuse faite aux cadres de la Confédération en matière de prévoyance est essentielle. La Confédération a pris d'autres mesures pour compenser les inconvénients par rapport au secteur privé, notamment en matière de rémunération.

Dans sa réponse, le Conseil fédéral souligne également que seuls 12 % des assurés au total – y compris ceux du secteur privé – bénéficient d'une assurance de prévoyance correspondant au minimum légal. « La grande majorité des employeurs du secteur privé vont au-delà des exigences légales minimales en matière de prévoyance professionnelle. » À l'instar de la Confédération, la plupart des employeurs en Suisse versent à leurs employés des cotisations de prévoyance professionnelle supérieures à celles prescrites par la loi.

Du point de vue du Conseil fédéral, cela signifie qu'une réduction des cotisations de caisse de pension des employés fédéraux au minimum légal « détériorerait considérablement » l'attractivité de la Confédération en tant qu'employeur par rapport à d'autres. On imagine aisément les répercussions négatives que cela aurait sur le recrutement de personnel qualifié. En outre, une réglementation rigide telle que celle souhaitée par Glarner « supprimerait toute flexibilité dans l'organisation de la prévoyance professionnelle ».

Les assurés de PUBLICA attendaient depuis longtemps cette très bonne nouvelle. Après des années de très mauvais résultats pour les assurés, les responsables de la caisse ont désormais annoncé dans un communiqué des chiffres réjouissants pour la clôture prévue en 2025 et pour la poursuite de la rémunération des avoirs.

Selon le communiqué, la reprise de PUBLICA s’explique par les très bons rendements des placements pour 2025. À la fin octobre 2025, ils auraient atteint une performance d’environ 6 %. Dans ces circonstances, les taux de couverture des onze institutions de prévoyance se situent dans une fourchette comprise entre 109 et 115 %. « Les institutions de prévoyance disposent ainsi d’une base solide pour fixer la rémunération pour 2025 », indique PUBLICA dans son communiqué.

Dans ces circonstances, la représentation paritaire des employeurs et des employés a pu augmenter considérablement les taux d’intérêt des institutions de prévoyance de PUBLICA pour l’année 2025, désormais écoulée. La fixation du taux d’intérêt a généralement lieu au quatrième trimestre, sur proposition de la commission de la caisse. Les facteurs importants sont le taux de couverture, la performance des placements et le nombre d’assurés. Selon le communiqué, ces chiffres clés montrent la stabilité financière d’une caisse de prévoyance et la marge de manœuvre disponible pour la rémunération.

Pour ces raisons, les taux d’intérêt pour 2025 sont nettement meilleurs que les années précédentes. Non seulement les assurés bénéficient d’un taux d’intérêt plus élevé, mais la rémunération repose sur des bases solides, ce qui permet une croissance continue des avoirs.

Plus du double de taux d’intérêt pour la Confédération

La caisse de prévoyance de loin la plus importante, celle de la Confédération, a désormais fixé le taux d’intérêt de ses avoirs de prévoyance pour 2025 à 4 %. Les taux d’intérêt de la caisse de prévoyance de l’IFSN, par exemple, sont supérieurs à cette valeur, avec 4,65 %, tandis que le domaine des EPF, comme d’autres institutions fédérales, offre 3,5 %. En 2024, la caisse de pré- voyance de la Confédération avait accordé 1,5 %, celle du domaine des EPF 3 % et les assurés de l’IFSN environ 3,5 %.

Regard vers l’avenir

Le fait que le taux de couverture d’au moins certaines caisses approche la barre des 115 % nourrit l’espoir de nombreux bénéficiaires d’une compensation du renchérissement. La règle générale veut que les organes de la caisse puissent accorder un ajustement des versements à partir d’une couverture sûre de 115 %.

En raison du renchérissement de ces dernières années, un ajustement est attendu depuis longtemps. Cette décision est prise par les organes des caisses en toute indépendance par rapport à l’employeur ou aux partenaires sociaux.

PUBLICA publiera des informations plus précises sur l’évolution financière et la performance des placements dans son rapport annuel à la fin avril 2026.

Béat-Henri Alber est un membre engagé de l’ACC qui allie chocolat et fruits, initiative privée et vie associative. Dans sa chocolaterie au bord du lac de Neuchâtel, il fabrique des délices à base de cacao et de sucre. Mais ce n’est pas tout.

Un membre de l’ACC adoucit la vie des autres membres : Béat-Henri Alber, originaire de Gorgier dans le canton de Neuchâtel, a un passe-temps inhabituel. Dans son atelier, il fabrique du chocolat et d’autres confiseries, en petites quantités, mais d’autant plus variées. Lors d’une visite dans sa chocolaterie située dans la maison de ses parents au-dessus du lac, il estime en effet son assortiment à environ 120 produits différents.

C’est la veille du nettoyage d’automne ! Béat-Henri Alber doit faire le ménage sa manufacture – une pièce à peine plus grande qu’une chambre d’hôtel simple – jusqu’au dernier millimètre. Pas seulement nettoyer, mais vraiment récurer. C’est ce qu’exige la réglementation alimentaire. Car ce jour-là, il commence sa production pour les fêtes, l’un des moments forts de son activité.

Alber produit du chocolat, principalement. L’histoire de sa passion, baptisée Chocorange, commence avec un quartier d’orange recouvert de chocolat. Il voulait alors faire plaisir à sa petite amie avec une douce surprise, se souvient-il, on lui a montré comment faire et il a reproduit la téchnique – et ça a marché. « Cependant, ma petite amie a fini par partir, mais le chocolat est resté », dit Alber laconiquement.

Lorsqu’il travaillait encore pour la Confédération, au SECO, il ne pouvait s’adonner à son hobby que de manière limitée et distribuer ses chocolats comme échantillons gratuits. Ce qui avait commencé comme un cadeau passionné s’est transformé en un hobby intense après sa retraite.

Il est important pour lui de travailler avec les meilleurs produits de base et les plus précieux. Le chocolat qu’il transforme provient de l’entreprise familiale Felchlin, située dans le canton de Schwyz. Celle-ci s’approvisionne auprès des Coopératives d’agriculteurs d’Afrique, d’Asie et d’Amérique latine. « J’ai vraiment fait le bon choix avec Felchlin. Grâce à eux, je suis sûr que mon produit provient d’un commerce équitable et sûr », souligne Alber.

Alber a également développé son parc de machines étape par étape. Son atelier abrite plusieurs appareils, dont un tambour de torréfaction. « Je fais tout moi-même », souligne-t-il, y compris la torréfaction des fèves de cacao, des noix ou encore des grains de café. Les matières premières sont chauffées par rotation. Ce processus fait ressortir les différents arômes. L’un des instruments les plus importants est une cuve rotative qui ressemble étonnamment à une bétonnière, appelée cuve de torréfaction.

Au début, il s’agissait de quartiers d’orange enrobés. Aujourd’hui, environ 15 ans après sa première production, sa gamme comprend environ 120 produits : lapins de Pâques, boules de Noël et bien d’autres encore. « Je fais ce que vous voulez », dit-il en montrant comment il fabrique des cœurs en chocolat à l’aide d’un moule spécial. Une machine fait tourner le moule de manière à obtenir une fine couche de chocolat en forme de cœur. L’année dernière, il a transformé 500 kg de chocolat et 250 kg de fruits et de noix.

Actuellement, cet amateur de chocolat a découvert quelque chose de nouveau : le Coffola, un produit d’une entreprise genevoise. Il a le goût du chocolat avec un arôme de moka, mais ne contient pas de chocolat. « Ils remplacent le cacao par du café. » Alber, qui a torréfié du café de manière professionnelle dans sa jeunesse et au début de sa vie d’adulte, est séduit. Il s’agit d’un produit artisanal à base de lait, de beurre de cacao, de sucre de canne et de café, explique Alber. Pour des raisons de droit des marques, il n’est pas autorisé à le fabriquer lui-même, mais on remarque qu’il s’agit là d’un véritable fan.

Qu’il s’agisse de noix de macadamia, de sel de fleurs des Alpes au lait ou d’un bouquet de caramel et de fleurs de sel des Alpes : il fabrique toujours ses produits frais et les vend sur les marchés, lors de dégustations ou en vente directe sur son site web. Il conclut en disant que les commentaires directs et sincères des gens sont importants pour lui et qu’ils sont souvent immédiatement intégrés dans son prochain chef-d’œuvre. Et comme c’est avant tout la cause qui lui tient à cœur, il reverse une partie de ses bénéfices à une bonne œuvre.

Il parle de « carrière fermée au sein de l’Etat » lorsqu’une personne accède à un poste de cadre dans l’administration fédérale et y reste jusqu’à sa retraite. Le conseiller national UDC Thomas Burgherr considère comme néfaste le fait de rester chez le même employeur toute une vie active – il fait ici référence aux carrières dans l’administration publique en général – et souhaite y mettre fin en déposant une motion. Il souhaite que le passage de cadres du secteur privé à des postes de cadres au sein de l’administration fédérale soit encouragé. Et inversement, peut-être surtout inversement, la recherche de cadres pour le secteur privé doit actuellement être un objectif stratégique essentiel. « Il s’agit en particulier d’éviter les carrières fermées dans la fonction publique et l’État. » De nombreux cadres supérieurs de la Confédération n’ont jamais occupé de postes à haute responsabilité dans le secteur privé. 

« La poursuite de l’idée de milice » 

Ce ne sont pas les qualifications académiques qui doivent être déterminantes, mais les échanges et les changements entre les différents domaines. Cela renforce le lien avec la réalité de la société civile et entrepreneuriale et l’Etat. « Ce serait une continuation du concept de milice. » Une plus grande perméabilité améliorerait la compréhension du fonctionnement des entreprises au sein de l’administration et faciliterait surtout le retour des employés de l’administration vers le secteur privé. 

Selon lui, les carrières mixtes, c’est-à-dire les carrières qui alternent entre le secteur public et le secteur privé, pourraient améliorer la qualité des processus politiques et l’efficacité de l’action administrative. Elles renforceraient en outre la crédibilité et l’acceptation de l’administration. « Une pensée entrepreneuriale, agile et innovante ainsi que des responsabilités de direction stratégiques et opérationnelles variées au plus haut niveau sont aujourd’hui plus que jamais recherchées, y compris au sein de l’État. » Cela ne s’apprend pas « dans les manuels ou à l’université, mais dans la pratique entrepreneuriale ». Cependant, ceux qui travaillent pour l’État sont enfermés dans leur perspective interne et doivent « s’en échapper ». 
Conseil fédéral : Oui, mais ... 

Tout comme le secteur privé, l’État est confronté à des défis majeurs. Une plus grande perméabilité entre l’administration et le secteur privé serait donc avantageuse, conclut Burgherr. Dans sa réponse, le Conseil fédéral confirme que la perméabilité est en principe judicieuse et précieuse pour les deux parties, en particulier au niveau des cadres supérieurs. Il souligne que les portes de l’administration fédérale sont ouvertes aux cadres du secteur privé et qu’ils peuvent postuler à tout moment via le portail d’emploi en ligne de l’administration fédérale. 

Selon le Conseil fédéral, il est de son devoir de recruter des cadres (supérieurs) hautement qualifiés pour l’administration fédérale et son travail au service de la société. Cependant, la Confédération ne peut guère rivaliser avec les rémunérations élevées que les grandes entreprises versent à leurs cadres. C’est ce qu’a récemment démontré une étude comparative à grande échelle réalisée par la société PwC. Selon le Conseil fédéral, l’administration fédérale présente des déficits structurels à cet égard, « notamment parce qu’il n’existe pas de rémunération variable au sein de la Confédération ». Il renvoie ainsi indirectement à la remarque de Burgherr dans sa motion, selon laquelle « le montant de la rémunération ne doit pas faire partie de cette promotion ». 

Risque de conflits d’intérêts 

Le Conseil fédéral conclut que des cadres supérieurs de l’administration fédérale passent parfois dans le secteur privé. Cela risquerait toutefois d’entraîner des conflits d’intérêts, car les cadres pourraient emporter avec eux des informations privilégiées, des réseaux et des connaissances stratégiques qui pourraient conférer un avantage indu à leur nouvel employeur. Ce problème pourrait être résolu par des délais de confidentialité, mais ceux-ci constitueraient un obstacle au passage dans le secteur privé et limiteraient la mobilité professionnelle. 

En bref, le Conseil fédéral partage l’esprit de la proposition de M. Burgherr, mais il est conscient que la perméabilité souhaitée ne peut être obtenue de cette manière : « Les efforts éventuels de promotion dans ce domaine – au-delà de contenus de travail intéressants et de conditions de travail compétitives – sont donc limités. » Le Conseil fédéral propose donc logiquement de rejeter la proposition. 

La construction du nouveau tube du tunnel durera au total dix ans. Les travaux préparatoires à Göschenen et Airolo sont en cours depuis le printemps 2020. En février 2025, les deux tunneliers ont commencé à creuser le tunnel principal. Si tout se déroule comme prévu, les deux équipes de construction se rencontreront au milieu du Gothard en 2027 et pourront célébrer le percement.

Nous avons l’occasion de visiter ce chantier intéressant. Un membre de l’ACC, responsable de la direction de la section Alp-Transit au sein de l’OFT, nous a permis d’effectuer cette visite. De plus, l’ancien chef de section ATG AG nous informera de première main sur le projet. La visite sera organisée deux fois supplémentaires en 2026, car
elle suscite un très grand intérêt. Les deux dates sont déjà complètes. En cas de besoin, la visite peut être répétée.

Visite des répétitions générales de l’Orchestre de la Tonhalle de Zurich

Au cours de la saison 2025/26, les membres et les proches de l’ACC pourront assister à trois répétitions générales au total. En 2026, les répétitions suivantes sont prévues :

La première répétition générale de cette année est avec l’Orchestre de la Tonhalle, avec des concerts d’Adès, Bruch et Mendelssohn. La soliste sera Janine Jansen au violon et Paavo Järvi à la direction. Cette répétition générale aura lieu le mercredi 11 mars 2026. La prochaine répétition générale comprendra des morceaux de Strauss, Martinu et Tchaïkovski. Elle sera donnée par l’Orchestre de la Tonhalle sous la direction d’Andrés Orozco-Estrada, avec la violoncelliste Sol Gabetta. Cette répétition générale aura lieu le samedi 6 juin 2026.

Monastère à Einsiedeln

En raison du grand intérêt suscité en 2026, nous renouvellerons la visite du monastère d’Einsiedeln avec une visite guidée du monastère et de la bibliothèque abbatiale le 15 avril 2026. Après un copieux déjeuner dans la salle à manger de la cour, le père Lorenz nous donnera, dans la mesure du possible, un aperçu de la vie quotidienne et de la riche histoire du monastère. Le monastère est le lieu de vie de moines, un lieu d’apprentissage pour environ 370
élèves et le lieu de travail d’environ 180 personnes. C’est pourquoi seules quelques pièces du monastère peuvent être visitées. Mais cela vaut d’autant plus la peine de le faire avec un guide expert Les visites guidées de l’église du monastère et de la bibliothèque abbatiale nous font découvrir l’histoire millénaire, la spiritualité vécue et la culture vivante du monastère.

Centrale énergétique Forsthaus Bern

Nous prévoyons également une visite de la centrale énergétique Forsthaus Bern. Il s’agit d’un système global ultramoderne qui produit de l’électricité, de la vapeur et du chauffage urbain à partir de déchets, de bois et de gaz naturel. Au cours de la visite de cette impressionnante installation, le cycle complexe nous sera expliqué. L’installation couvre environ un tiers des besoins en électricité de la ville de Berne, ainsi qu’environ 12 % des besoins en chauffage. Au cours de la visite de deux heures de la centrale énergétique Forsthaus, nous découvrirons de manière impressionnante l’ensemble du processus de production d’énergie locale.

À l’intérieur de l’aéroport de Zurich

Au cours d’une visite guidée de deux heures, nous découvrirons l’aéroport de Zurich sous un nouveau jour. Cette fois-ci, il s’agit d’une visite guidée de l’aéroport qui couvre tous les processus de l’aéroport, et pas seulement le système de tri des bagages. Vous apprendrez tout ce qu’il faut savoir sur le parcours de l’enregistrement à l’embarquement et sur tous les processus de l’aéroport. Dans le dock E, les avions sont à portée de main et depuis la terrasse d’observation E, vous avez une vue imprenable sur les pistes.

Les corrections des eaux du Jura

Au musée du château de Nidau, près de Bienne, la visite guidée présente l’exposition consacrée à la correction des eaux du Jura. Pendant longtemps, les habitants du Seeland ont été exposés sans défense aux masses d’eau. La correction des eaux du Jura (il s’agissait en fait d’au moins trois projets entre 1868 et 1973) a permis d’écarter le danger des inondations. Cet ouvrage centenaire, l’un des plus grands projets d’infrastructure en Suisse, a transformé cette région autrefois infertile en une région agricole florissante. Lors d’une visite guidée de l’exposition, un membre de l’ACC donne un aperçu complet des créateurs, des ouvrages et des effets sur

Informations générales sur les visites

Les dates des visites seront fixées au fur et à mesure et communiquées dans d’autres newsletters.
Pour vous inscrire à une visite, veuillez vous inscrire au préalable sur le site web de l’ACC. C’est la seule façon de
recevoir un e-mail de confirmation de votre inscription. Si vous êtes sur liste d’attente pour une visite, vous ne
pouvez pas y participer. Si un participant confirmé annule, la première personne sur la liste d’attente prendra sa place et pourra alors participer.

Veuillez noter qu’une confirmation par e-mail vous sera également envoyée pour votre inscription sur la liste d’at-
tente, mais qu’il ne s’agit pas d’une confirmation de participation à la visite. Si vous ne pouvez pas participer à une visite, veuillez vous désinscrire dès que possible. Vous pouvez envoyer un e-mail à peter.hinterma@bluewin.ch ou appeler le 079 698 99 32 ou envoyer un message WhatsApp au même numéro. Merci beaucoup !

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Les spécialistes l’ont remarqué depuis un certain temps déjà : cela fait des années que la Confédération ne propose pratiquement plus de postes dans le domaine de la communication à des professionnels qualifiés. En revanche, on voit parfois apparaître des postes pour des stagiaires universitaires et des gestionnaires de réseaux sociaux. Néanmoins, les postes de communication existants semblent toujours continuer à être pourvus. On suppute que des collaborateurs issus de domaines connexes ou d’autres départements occupent ces postes lorsque leurs supérieurs leur attribuent une nouvelle tâche. Ils peuvent très bien avoir suivi une formation approfondie en communication, mais ce n’est pas obligatoire. 

Depuis des années, les politiciens partisans de l’austérité et une partie du Parlement insistent pour que les activités de communication des unités administratives, déjà peu présentes dans l’espace public, soient soumises à des mesures d’économie à différents niveaux, voire supprimées. En effet, comme le souhaitait le Parlement, le Conseil fédéral supprime désormais 6,25 millions de francs par an dans le domaine des relations publiques. Il l’a annoncé récemment dans un communiqué. Cela signifie que la communication des autorités fédérales doit être réduite en raison des mesures d’austérité. 

La communication crée la confiance 

Petite digression sur la communication stratégique des autorités en général et de la Confédération en particulier. Tout d’abord, la Confédération ne dispose pas d’une stratégie de communication globale et uniforme applicable à tous les domaines. Elle dispose toutefois de plusieurs stratégies ou approches similaires, qui présentent une grande cohérence. Ces dernières se reflètent, par exemple, dans les informations fournies par la Chancellerie fédérale sur les votations ou dans la promotion de la place économique suisse à l’étranger. Cette approche repose notamment sur le constat suivant : mieux l’État s’explique, plus il communique clairement et plus le public auquel il s’adresse est large, plus la 
population le comprend et lui fait confiance, en particulier, mais pas uniquement, en temps de crise. En effet, la communication de l’État peut également être considérée comme un pilier fondamental de la démocratie. 

Selon un rapport de l’OCDE, la communication des autorités renforce la transparence et la légitimité démocratique. Quiconque saisit une situation et sait ce que fait l’État dans un domaine particulier peut comprendre les services publics et gagner confiance dans l’État. Cela vaut d’autant plus en période de crise où les gens seront plus enclins à accepter les mesures prises par l’État. La communication a alors non seulement un effet informatif, mais aussi psychologique, en particulier lorsque le contenu est difficile à comprendre. Utilisée de manière stratégique, la communication soutient l’élaboration des politiques et des services publics. Grâce à son travail d’information, l’État dialogue avec la population. 

Critiques à l’égard de la communication de la Confédération

La dernière vue d’ensemble importante des relations publiques de la Confédération remonte à 2019 et provient d’un rapport de la Commission de gestion du Conseil national. À l’époque, l’accent était principalement mis sur la concentration des ressources existantes et l’harmonisation de l’utilisation des médias sociaux. Le rapport constate que la communication des autorités s’adresse en premier lieu aux professionnels des médias, qui, comme intermédiaires, doivent transmettre les messages de la Confédération à la population en tant qu’intermédiaires. Des directives concrètes, une meilleure coordination entre les départements et la transparence des coûts ont été demandées. 

La Confédération est certes chargée, outre le travail médiatique, de garantir une information claire, correcte, cohérente et de haute qualité à la population, conformément aux directives de la Chancellerie fédérale. Cependant, celles-ci sont peu concrètes. Les structures existantes doivent être optimisées. La communication directe avec le grand public est fortement centralisée, prudente et peu dialogique. La communication de la Confédération doit devenir plus directe, plus engagée et plus compréhensible. 

Ce qui est déterminant ici, ce n’est pas tant le coût de la communication que l’utilisation des ressources. Si des postes chargés d’un travail de communication explicatif et continu sont supprimés ou limités dans le temps, la capacité de l’État à communiquer de manière compréhensible et cohérente sur des projets complexes en pâtit. 

Économiser grâce à la symétrie des sacrifices 

D’un point de vue technique, la mission d’économie est répartie proportionnellement entre toutes les parties de l’administration fédérale. Le compte d’État 2024 sert de référence pour les réductions linéaires. La Chancellerie fédérale a été chargée d’élaborer d’ici 2027 une nouvelle clé pour le retrait progressif de la communication des autorités. 

Il est intéressant de noter que, par rapport à l’année précédente, la Confédération avait déjà dépensé environ 5 millions de francs de moins en 2023 pour les relations publiques au sens strict et au sens large, soit un total de 105 millions de francs. Environ deux tiers de cette somme ont été consacrés à l’information directe, le reste au travail médiatique et à la communication de campagne. À titre de comparaison, en 2019, le poste des relations publiques s’élevait encore à 80 millions de francs. 

Le Conseil fédéral relativise le fait que les coupes budgétaires pour l’année à venir concernent principalement les dépenses matérielles. Les dépenses de personnel auraient même augmenté de 14 équivalents plein temps (EPT) ou 4,2 millions de francs en 2024, pour atteindre environ 428 postes. Toutefois, les fonds supplémentaires seraient principalement consacrés aux services de traduction, à des priorités ciblées – par exemple dans le domaine de la numérisation – et à des postes temporaires. Cela peut sembler beaucoup, mais la communication de la Chancellerie fédérale, des sept départements ou secrétariats généraux et des 42 offices ne représentait en 2024 que 0,7 % (2023 : 0,8 %) des dépenses totales de la Confédération. Outre les traductions, ces coûts comprennent également les dépenses liées à l’informatique et à la communication interne.

Moins de la moitié fournit du contenu 

Dans un rapport, le Conseil fédéral détaille les quelque 430 postes consacrés à la communication avec la population. En effet, tous ne sont pas responsables de la production de contenu au sens strict. Près d’un quart des postes sont occupés par des responsables de l’information et des porte-parole. Environ 90 postes sont occupés par des spécialistes du web et plus de 50 par des services de traduction. Il reste 174 postes qui sont effectivement affectés aux domaines d’activité « spécialiste en communication » (130) – c’est-à-dire les « professionnels des médias fédéraux » au sens strict – et « spécialiste » (44). 

Les réductions les plus importantes ont été enregistrées par le DFI à la suite des suppressions de postes à l’Office fédéral de la santé publique après la pandémie de coronavirus, ainsi que par le DFF dans le domaine de la communication de campagne. En revanche, l’approvisionnement du pays au sein du DER et le DDPS ont enregistré une augmentation de leurs effectifs. Cette dernière est toutefois due à la création de nouvelles unités administratives telles que le Secrétariat d’État à la politique de sécurité, qui ont reçu leurs propres cellules de communication, y compris des services de traduction. 

Il est frappant de constater que de nombreuses fluctuations dans le budget des postes sont dues à des développements à court terme, tels que des votations ou des projets, tant en termes de création que de suppression de postes. Ces postes, tout comme les activités dans le domaine des médias sociaux, ne sont souvent pas conçus pour avoir un effet à long terme et ne sont guère adaptés pour établir un lien durable avec le public. 

Conclusion : d’une part, d’autre part ... 

Les conclusions du rapport de la Commission de gestion du Conseil national (CG-CN) de 2019 semblent toujours d’actualité. Les échanges directs entre les unités administratives et la population restent limités. Cela n’est guère surprenant si l’on considère qu’environ 130 postes à temps plein au sens strict et environ 180 au sens large sont chargés de produire des informations destinées à un large public. Il n’y a donc qu’un petit nombre de spécialistes de la communication par unité administrative. Cependant, il est difficile d’établir des comparaisons sur plusieurs années, car les tâches et la structure des services de communication évoluent. 

Une administration publique peut avoir un intérêt légitime à communiquer directement avec la population et à contrôler ainsi en partie elle-même sa communication. Elle peut ainsi expliquer son travail et susciter la compréhension. 

Un retrait, même partiel, de la production de contenu par la Confédération ne semble donc guère opportun. En revanche, la question de savoir s’il est judicieux de gérer soi-même de petites entreprises médiatiques, comme l’ont longtemps suggéré les approches de communication d’entreprise, est une autre affaire. Pour cela, la Confédération devrait débaucher de nombreux spécialistes du monde des médias et entrer en concurrence avec les entreprises médiatiques privées, un conflit qui ne ferait guère de gagnants. 

L’État doit expliquer. Les économies réalisées dans le domaine de la communication publique affaiblissent la compréhensibilité de l’action de l’État. Il ne s’agit donc pas d’une décision budgétaire simple et neutre. Elle touche précisément les fonctions qui garantissent à long terme la compréhensibilité, la confiance et la légitimité démocratique. 

Le présent article traite du déroulement possible des restructurations ou des réorganisations. Nous fournissons également des informations sur la jurisprudence. 

Principes 

Les restructurations et les réorganisations servent à adapter les unités administratives ou les domaines d’activité aux besoins et aux circonstances actuels. Certaines tâches disparaissent, que ce soit pour des raisons économiques ou en raison de l’évolution technique (transformation numérique). Ces tâches exigent des profils et des compétences différents ou supplémentaires que les propres collaborateurs ne peuvent pas remplir. 

Ces restructurations et réorganisations entraînent régulièrement la transformation ou la suppression d’un ou plusieurs postes. Les restructurations et réorganisations doivent reposer sur des objectifs et des considérations opérationnels compréhensibles. Elles ne doivent pas être utilisées comme prétexte pour influencer certains collaborateurs ou même s’en débarrasser. 

d’informer et le droit à l’information, la conclusion 

Les mesures prises pour relever les nouveaux défis des unités administratives doivent être proportionnées à la restructuration ou à la suppression prévue de postes. Toute suppression de postes doit être mise en œuvre de manière à ce que le plus grand nombre possible d’employés concernés puissent continuer à occuper un poste raisonnable (art. 104 OPers). Les collaborateurs concernés sont tenus de coopérer aux mesures mises en œuvre et de faire preuve d’initiative, que ce soit dans la recherche d’un autre poste acceptable, dans la réorientation professionnelle ou dans la formation continue pour acquérir les profils de poste recherchés et de nouvelles compétences (art. 104, al. 3, OPers). 

Aperçu des étapes du processus 

Les étapes suivantes peuvent être prévues : 
•    Mandat ou directive de l’autorité supérieure, 
•    Planification des mesures de réduction et de restructuration du personnel, 
•    Demande à l’autorité supérieure, 
•    Approbation de la planification, 
•    Mise en œuvre de la réduction et de la restructuration du personnel, 
•    Conclusion avec rapport final.

Un contrôle approprié ainsi que des mesures de communication internes et externes accompagnent ces étapes du processus. 

Organisation du projet 

Les organisations de projet chargées des restructurations et des réorganisations (composées du mandant du projet, de la supervision du projet, du chef de projet et du chef de sous-projet) dépendent généralement de l’ampleur et des effets de la restructuration ou de la réorganisation. Si des offices fédéraux entiers ou de grandes unités administratives sont concernés, la direction du département et le secrétariat général concerné sont généralement les mandants et les autorités de référence. Si des parties d’un office fédéral sont concernées, le directeur ou la directrice de l’office fédéral assume le rôle de mandant. Les organisations de projet sont généralement organisées de manière hiérarchique, fonctionnent selon des règles et se concentrent systématiquement sur les défis à relever. 

Les collaborateurs et les partenaires sociaux doivent être associés à un stade précoce et informés de manière exhaustive (art. 104b OPers). Si au moins cinq postes sont concernés par une suppression ou un licenciement, un plan social doit être élaboré en collaboration avec les associations du personnel et l’Office fédéral du personnel (cf. art. 105d OPers). 

Planification 

Une planification complète et appropriée des restructurations et des réorganisations doit englober différentes activités, en particulier les conséquences concernant les prestations, les prestations externes, les processus, les structures générales, les postes et les finances : 

1. Analyse de la situation actuelle : nombre d’ETP et coûts de personnel réels par produit ou prestation ; processus et structures organisationnelles actuels des produits et prestations concernés ; inventaire des fonctions clés. 
2. Définition des besoins futurs en matière de prestations : sur la base de la stratégie, de la doctrine et du portefeuille de tâches futur ; besoins futurs en matière de prestations et nouveaux produits ; définition des nouvelles compétences nécessaires. 
3. Définition des processus futurs : nouveaux processus.
4. Planification des structures et des besoins en ressources : structure organisationnelle prévue avec ETP et coûts de personnel ; coûts d’investissement et d’externalisation prévus.
5. Comparaison des ressources en personnel ACTUELLES et PRÉVUES : comparaison entre la situation ACTUELLE et la situation PRÉVUE ou DELTA.
6. Mise en évidence des différences et des conséquences : situation finale PRÉVUE, y compris les conséquences et l’évaluation des variantes possibles.
7. Planification de la réduction ou de la restructuration du personnel : décision relative aux bases des mesures concernant le personnel, y compris les conséquences (par exemple, renonciation à certaines prestations, besoins d’investissement, transfert de coûts, externalisation, etc.) ; planification de la mise en œuvre et du calendrier ; garantie du transfert de connaissances ; besoins en matière de développement du personnel ; concept de contrôle de gestion ; matrice de communication. 

Demande et autorisation 

La demande et l’autorisation de restructuration ou de réduction du personnel dépendent de l’organisme qui passe la commande, de l’organisation du projet et des responsabilités correspondantes. Les principes susmentionnés, la faisabilité et le calendrier doivent être pris en compte de manière appropriée. La planification peut être assortie de conditions imposées par l’organisme supérieur qui passe la commande. 

Mise en œuvre des mesures approuvées 

Les responsables hiérarchiques des unités administratives concernées sont chargés de la mise en œuvre concrète et conforme aux règles des mesures approuvées en matière de personnel (restructuration et réduction des effectifs). 

Les nouveaux postes doivent être publiés et pourvus (processus de publication et de pourvoi des postes). Le cas échéant, de nouveaux profils de performance et de nouvelles compétences peuvent être développés avec les collaborateurs existants grâce à des mesures de développement du personnel appropriées. Si les collaborateurs existants ne peuvent pas se voir confier un nouveau poste ou si leur développement n’est pas possible, un processus de séparation est engagé (art. 104e, al. 3, OPers). 

Contrôle et rapport final 

Afin que la réduction ou la restructuration du personnel dans le cadre de restructurations et de réorganisations atteigne les effets escomptés, un contrôle complet doit être effectué. Il convient à cet effet de suivre un ensemble complet d’indicateurs de mesure. Un rapport final est régulièrement établi à l’intention du donneur d’ordre, avec des explications sur la mission, la mise en œuvre, la réalisation des objectifs, y compris les chiffres clés et les conclusions. 

Principes tirés de la jurisprudence 

« Le tribunal ne se prononce pas sur l’opportunité des restructurations et des réorganisations » 

La question de savoir si un service ou un poste particulier est encore nécessaire, c’est-à-dire si une réorganisation est appropriée, relève de l’organisation administrative. Le Tribunal administratif fédéral n’a en principe pas à se prononcer sur son opportunité. Les réorganisations proprement dites échappent donc largement au contrôle judiciaire ; les changements dans les besoins de l’administration, qui reposent sur des circonstances objectives ou sur des décisions prises en bonne et due forme par les autorités compétentes, doivent en principe être reconnus comme des motifs objectifs au sens de l’article 10, alinéa 3, lettre d, de la loi sur le Personnel de la Confédération (LPers). 

Le Tribunal administratif fédéral se limite donc pour l’essentiel à examiner si la réorganisation repose sur des considérations sérieuses et n’est pas simplement prétextée pour influencer un certain rapport de travail. Il s’agit d’apprécier si la réorganisation poursuit réellement des objectifs opérationnels et s’il existe un lien de causalité suffisant entre les mesures prises et les licenciements qui en ont résulté. Le poste concerné doit avoir été supprimé en raison de la réorganisation. 

Toutefois, s’il ressort, notamment d’une comparaison des descriptions de poste, que les mêmes tâches devront essentiellement être accomplies ou remplies à l’avenir, le lien de causalité requis doit être nié et un licenciement fondé uniquement sur la réorganisation n’est pas objectivement justifié. Un simple transfert de poste – c’est le cas lorsqu’un nouveau poste avec une description essentiellement identique et un profil d’exigences correspondant est créé dans une autre unité organisationnelle à la place d’un poste supprimé – ne constitue donc pas (à lui seul) un motif objectif de résiliation (TPF du 16 avril 2019, A-4057/2018) . 

Large marge de manœuvre et pouvoir d’appréciation des unités administratives en matière d’organisation et de rémunération

Le législateur dispose en principe d’une large marge d’appréciation et d’un grand pouvoir d’organisation en matière d’organisation et de rémunération. Les autorités compétentes peuvent choisir, parmi les nombreux critères envisageables, les éléments déterminants pour la rémunération des agents. Le droit fédéral du personnel ne contient donc que peu de prescriptions en matière de salaire au niveau de la LPers. Conformément à l’article 15, alinéa 1, LPers, celui-ci est déterminé en fonction de trois critères : la fonction, l’expérience et le rendement. Les dispositions d’exécution, notamment l’ordonnance sur le personnel de la Confédération (OPers), règlent les détails. Le salaire est fixé dans le cadre des 38 classes de salaire énumérées à l’article 36 OPers. Chaque fonction est évaluée et attribuée à l’une de ces classes (art. 52, al. 1, OPers). Avant de prendre sa décision, l’autorité compétente sollicite l’avis du service d’évaluation conformément à l’art. 53 OPers. 

L’évaluation de la fonction se fonde sur la formation requise, l’étendue des tâches ainsi que le degré d’exigence, les responsabilités et les risques liés à l’activité (art. 52, al. 3, OPers). L’évaluation d’une fonction se fonde sur la description du poste (art. 20, al. 1, O-OPers). Celle-ci résume les exigences, l’étendue des tâches ainsi que les compétences et les responsabilités du titulaire du poste. L’évaluation doit également se fonder sur des comparaisons avec d’autres postes (comparaisons transversales). Cela permet de garantir une structure de classement cohérente et équitable, en particulier au sein d’une même unité administrative. Afin de faciliter une évaluation compréhensible des fonctions, l’OFPER a publié des fonctions de référence. 

La description de la fonction présente de manière neutre les objectifs, les tâches, les compétences, les responsabilités et les relations avec d’autres postes. Contrairement aux descriptions de poste concrètes et individuelles, qui décrivent une situation temporaire et doivent être révisées périodiquement, les fonctions de référence sont plus générales et plus stables (TPF du 19 juillet 2024, A-3304/2023). L’ article 52a, alinéa 1, OPers régit les conséquences salariales en cas de déclassement d’une fonction. Le droit fédéral du personnel ne régit pas les motifs pour lesquels une fonction peut être réévaluée à la baisse. Le législateur a ainsi voulu laisser aux autorités la marge de manœuvre nécessaire. La décision de procéder à une réévaluation à la baisse et son ampleur sont donc laissées à la discrétion de l’autorité. La pratique exige une réflexion approfondie et des motifs objectifs et compréhensibles pour classer un poste dans une classe salariale. Les critères à prendre en compte lors de l’évaluation des fonctions, conformément à l’article 52, alinéa 3, OPers et à l’article 20, alinéas 1 et 2, O-OPers, sont déterminants à cet égard. L’employeur est donc libre de réévaluer périodiquement les postes dans l’administration et de revoir leur classement (TPF du 20 décembre 2011, A-6864/2010). 

Accorder le droit d’être entendu avant de prononcer une décision de licenciement

Dans le cadre de la résiliation d’un contrat de travail, l’autorité compétente ne peut prendre une décision définitive qu’après avoir pris connaissance de l’ensemble des éléments pertinents pour la décision et après avoir entendu la personne concernée. Le droit d’être entendu (art. 29, al. 2, Cst.) est violé si le licenciement est déjà décidé de facto avant l’audition. Pour que le travailleur puisse exercer pleinement son droit d’être entendu, il doit non seulement connaître les faits qui lui sont reprochés, mais aussi savoir à quelles mesures il doit s’attendre. Pour garantir cela, l’octroi du droit d’être entendu est régulièrement associé dans la pratique à un projet de décision dans lequel les motifs du licenciement sont notamment expliqués et la résiliation du contrat de travail est envisagée. 

Il est dans la nature des choses qu’à ce stade, l’employeur ait déjà l’intention de résilier le contrat de travail, sinon le salarié n’aurait pas besoin d’être entendu. Il est tout aussi impossible d’empêcher l’employeur de s’en tenir à sa décision initiale. Ce qui est déterminant, c’est que la décision de résilier le contrat de travail n’ait pas encore été prise définitivement au moment où le droit d’être entendu est accordé, de sorte qu’il n’est pas exclu que l’employeur revienne sur sa décision (TPF du 16 avril 2019, A-4057/2018). 

Dr. en droit Hans Wipfli, avocat 

Dans son rapport de synthèse publié récemment, le Conseil fédéral précise différents points qui n’avaient été qu’effleurés lors de la présentation de l’étude. Selon le gouvernement fédéral, les résultats confirment les connaissances empiriques et les conclusions d’études antérieures. Dans l’ensemble, l’étude montre que l’administration fédérale occupe une position « attrayante » sur le marché du travail. Elle offre des conditions d’emploi adéquates et compétitives afin de pouvoir recruter les collaborateurs nécessaires à l’accomplissement de ses missions et de ses tâches. 

Pas de prétention à la première place 

Des lacunes ont été constatées dans les classes salariales les plus élevées. Le Conseil fédéral les qualifie toutefois d’« acceptables » et souligne : « L’administration fédérale ne peut prétendre être le leader du marché en matière de politique salariale pour ces fonctions. » Des cotisations patronales plus élevées à la prévoyance professionnelle pourraient compenser en partie la rémunération plus basse. Il est essentiel que le niveau des prestations soit maintenu et qu’il n’y ait si possible aucune perte. Il est important que l’ensemble des conditions d’emploi corresponde au marché de référence et ne donne pas lieu à une concurrence déloyale. 

Dans ces circonstances, le Conseil fédéral ne voit pas la nécessité immédiate de prendre des mesures afin d’augmenter fondamentalement l’attractivité de la Confédération en tant qu’employeur. Il tient compte à la fois de l’évolution démographique et des départs à la retraite imminents des générations issues du baby-boom.

« Adaptations » des conditions de travail 

Le Conseil fédéral s’appuie sur les résultats de l’étude pour justifier les sacrifices qu’il demande au personnel dans le cadre de ses efforts d’économie et du train de mesures d’allègement budgétaire. D’ici 2027 D’ici 2027 et à hauteur de 100 millions de francs, les collaborateurs devront contribuer à la réduction du budget fédéral en renonçant à certaines conditions d’emploi et à certaines indemnités. Le gouvernement fédéral fait valoir qu’il existe encore une marge de manœuvre par rapport au secteur privé et aux entreprises semi-publiques. 

Concrètement, dans le cadre du train de mesures d’allègement budgétaire 27, environ 60 millions de francs, soit environ 1,0 % des salaires, seront supprimés dans le cadre des mesures salariales générales et de la compensation cumulative du renchérissement. Une réduction des primes de performance permettra d’économiser 5 à 10 millions de francs supplémentaires par an. De plus, les employés devront désormais supporter eux-mêmes un quart des primes de risque dans le cadre de la prévoyance professionnelle, ce qui se traduira par une baisse de salaire moyenne d’environ 400 francs par an et pouvant atteindre 1200 francs au maximum. La nouvelle réglementation des primes de fidélité et des cadeaux d’ancienneté permettra d’économiser 17 millions de francs supplémentaires, principalement au détriment des collaborateurs de longue date. Les collaborateurs les plus âgés participeront également à l’effort d’économie en renonçant à une partie de leur septième semaine de vacances payée. Économie attendue : 9 millions de francs. 

Pour 2026, les mesures salariales, avec une renchérissement minimale de 0,1 %, sont inférieures aux accords conclus avec les associations du personnel. Si une année sans augmentation a pu être évitée, le renchérissement et les arriérés des années précédentes subsistent. 

Une mesure en faveur des cadres 

Le déficit constaté dans les classes salariales supérieures à la classe 28 semble préoccuper le Conseil fédéral. L’étude souligne la nécessité d’éviter toute détérioration de la rémunération des cadres supérieurs et des cadres les plus élevés, afin de ne pas nuire au recrutement. La nouvelle structure salariale prévoit donc une augmentation plus importante pour les classes salariales supérieures. Pour les classes salariales inférieures et moyennes, seules des augmentations maximales correspondant à l’ancien niveau 13 de l’indemnité de résidence sont prévues. Les suppléments, qui ne sont pas courants dans le secteur privé, sont supprimés dans le nouveau système. 

Le lapin sorti du chapeau 

La partie finale du bilan révèle une controverse politique : bien que le Conseil fédéral ait toujours souligné que l’« optimisation du système salarial » n’avait pas pour but de réaliser des économies, il présente désormais pour la première fois des chiffres concrets. Il en résulte un potentiel d’allègement d’environ 35 millions de francs, soit environ 0,5 % de la masse salariale. Cela dépasse la contribution du personnel dans le cadre des mesures d’économie générales. Ce n’est qu’en 2031, après une évaluation précise, qu’il sera possible de déterminer si ce montant sera entièrement atteint. 

Commentaire : travailler par idéalisme 

Les associations du personnel s’en doutaient, c’est désormais une certitude : le nouveau système salarial agit en fait comme un instrument d’économie supplémentaire, en plus du régime d’économies proprement dit. Avec une évolution salariale plus modérée, des fourchettes salariales fixes et des pertes de salaire réel, le personnel contribue deux à trois fois plus aux économies.

Dans le même temps, le Conseil fédéral postule que la Confédération ne doit pas viser une position de pointe en matière de politique salariale. Or, l’étude a montré que que, jusqu’à présent l’administration fédérale rémunère ses employés tout au plus dans la bonne moyenne. Cela n’est guère attrayant pour les nouveaux collaborateurs et signifie des réductions de salaire et de conditions de travail pour les collaborateurs actuels. Les emplois à vie ne sont plus une réalité depuis longtemps – ce qui reste, c’est l’idéalisme comme motivation centrale. 

Un autre thème abordé est celui des grands chantiers de la Confédération en matière de politique du personnel : le paquet d'allègements 27, le nouveau système salarial et l'étude comparative de PwC. Le Conseil fédéral chiffre pour la première fois concrètement les économies réalisées grâce au nouveau système salarial.

Pour finir, nous dressons le portrait d'un membre particulièrement passionné : le chocolatier Béat-Henri Alber, dont les pralinés seront bientôt disponibles avec une réduction VKB.

Dans un monde où les politiciens sont jugés à l'aune du nombre de leurs interventions, les questions vraiment importantes se font rares. À la place, des points qui ne sont pas particulièrement essentiels pour le grand public sont inscrits à l'ordre du jour. Par exemple, l'extension du temps de travail basé sur la confiance depuis la révision de l'ordonnance sur le personnel de la Confédération (OPers).

Le conseiller national fribourgeois Nicolas Kolly (UDC) a constaté que certains employés fédéraux ne comptabilisent pas leur temps de travail à l'aide d'une pointeuse, mais sur la base de la confiance. Cela signifie qu'ils sont rémunérés forfaitairement pour les heures supplémentaires éventuelles et probablement régulières. En contrepartie, ils ne perçoivent ni paiement ni compensation pour les heures supplémentaires. On peut s'attendre à une exécution plus efficace des tâches.

Le nombre de personnes potentiellement éligibles a augmenté depuis la révision, car le modèle est désormais accessible à partir de la classe salariale 18, contre 24 auparavant. Lors de l'heure des questions, M. Kolly a demandé au Conseil fédéral des informations sur les effets de la révision.

Ce dernier estime le nombre de bénéficiaires potentiels à environ 1300. Environ dix fois plus de personnes auraient droit à cette réglementation, mais n'en font pas usage. Sur la base des premières conclusions, le Conseil fédéral constate « que la grande majorité considère que l'enregistrement traditionnel du temps de travail est plus avantageux ». De plus, la Confédération ne promeut pas activement le nouveau modèle. C'est finalement le supérieur hiérarchique qui décide d'un changement de modèle de temps de travail en fonction des besoins et des possibilités. « Il s'agit là d'une tâche de direction qui ne peut être déléguée », estime le Conseil fédéral, raison pour laquelle les supérieurs hiérarchiques directs doivent contrôler les performances.

Les collaborateurs concernés perçoivent en règle générale 6 % de leur salaire en plus et, dans de rares cas, des jours de congé supplémentaires. La Confédération a indemnisé les employés concernés à hauteur de 5,3 millions de francs pour le surcroît de travail. La plupart d'entre eux travaillent au DFAE et au DDPS.

Cette intervention s'inscrit dans le contexte de l'augmentation constante du nombre d'emplois à plein temps dans l'administration fédérale. Celui-ci atteindra bientôt 40 000 postes à plein temps, tandis que les dépenses pour les mandats de conseil externes augmentent également.

Lors de la session d'hiver, le conseiller national vert soleurois Felix Wettstein s'est opposé à cette initiative, et le débat a été reporté à une autre session. Entre-temps, la Commission des finances du Conseil des États a emboîté le pas et a elle-même déposé une motion demandant la « centralisation des services administratifs communs afin d'accroître l'efficacité et de réduire les coûts ». La justification suit l'idée de Quadri et la critique du manque de centralisation : « Cette structure entraîne des coûts élevés, une qualité inégale et une complexité inutile dans la gestion et la coordination. » L'expérience internationale montre que la fusion des services permet de réduire les coûts jusqu'à un tiers grâce à une plus grande efficacité. La centralisation permet de se concentrer sur les tâches essentielles. Les premières mesures dans ce sens ont déjà été prises.

Le Conseil fédéral partage l'avis de Quadri selon lequel une concentration des différentes fonctions permettrait de créer des synergies et des économies d'échelle. Il a déjà décidé de mesures d'allègement dans différents domaines dans le cadre du paquet d'allègement 2027. « La grande majorité de ces mesures seront mises en œuvre d'ici 2028. » Le Conseil fédéral décidera alors de nouvelles mesures et centralisations.

Lors de l'heure des questions de la session d'hiver, le conseiller national UDC Andreas Glarner – un homme politique qui a jusqu'à présent fait les gros titres pour d'autres sujets que ses interventions contre les intérêts du personnel fédéral – a remis en question les places de stationnement de ce dernier. La Confédération occupe à elle seule 2600 places à Berne, et le titre de son intervention montrait qu'il s'intéressait avant tout aux possibilités de stationnement du personnel. Il a demandé au Conseil fédéral de divulguer les détails de la gestion des places de stationnement et d'aborder en particulier la question du financement.

Dans sa réponse, le Conseil fédéral a souligné que les places appartenaient à la Confédération et que les seuls coûts encourus étaient ceux du nettoyage et, si nécessaire, du déneigement. Les recettes provenant de la gestion des places de stationnement et le processus d'attribution sont régis par un règlement. Ainsi, 2300 places sont réservées à l'administration fédérale et à ses invités, tandis que 300 sont louées à des tiers au prix du marché. Les places internes coûtaient entre 65 et 170 francs par mois, selon la situation, c'est-à-dire selon qu'elles se trouvaient à l'extérieur ou à l'intérieur et en fonction de la durée. Lors de l'attribution, la priorité était donnée aux véhicules des magistrats et aux véhicules de service de l'administration fédérale, puis à ceux des invités et, enfin, aux véhicules des employés de l'administration fédérale. Ce n'est qu'ensuite que les tiers pouvaient prétendre à une place.

Conséquences pour le domaine des EPF

La décision du Parlement de réduire les mesures salariales du personnel fédéral a également entraîné une décision concernant les mesures salariales du personnel du domaine des EPF. Là aussi, les mesures salariales seront réduites à 0,1 %, malgré un accord initial de 0,5 %. En effet, conformément à l'ordonnance sur le personnel du domaine des EPF (OP-EPF), les mesures salariales du domaine des EPF ne peuvent pas dépasser celles de la Confédération.

Après des négociations avec les partenaires sociaux, le Conseil fédéral a inscrit dans le budget un montant d'environ 34 millions de francs pour les mesures salariales, ce qui correspond à 0,5 %. Les partenaires sociaux ont soutenu l'accord, mais les commissions des finances du Conseil national et du Conseil des États veulent supprimer ce montant du budget ou le réduire à une valeur symbolique de 0,1 %. Le point de départ des négociations était de 1 %.

Avec la proposition minoritaire Herzog, les partenaires sociaux soulignent que les 0,5 % sont tout à fait modérés et résultent déjà d'une série de mesures d'économie dans le cadre du paquet d'allègement 2027. « Une nouvelle réduction par le Parlement constituerait en fait une double mesure d'économie », écrit par exemple le syndicat Transfair dans un argumentaire.
Le montant désormais convenu permet tout de même une légère réduction du retard de renchérissement des années précédentes. Cet écart entre le renchérissement compensé et non compensé s'élève désormais à 1,5 %, ce qui correspond en fait à une perte de salaire réel pour le personnel fédéral, dans un contexte de renchérissement exceptionnellement élevé et de hausse rapide des primes d'assurance maladie.

Actuellement, le Seco table sur une inflation de 0,2 % pour l'année 2026, mais ce chiffre pourrait être encore plus élevé en fonction de l'évolution économique. Une réduction ne serait plus possible, car cela signifierait une nouvelle année sans compensation complète de l'inflation. Enfin, les associations du personnel soulignent également que les 0,5 % sont nettement plus modérés que les compensations du renchérissement, elles aussi modérées, dans le secteur privé et l'économie dans son ensemble. « Pour le personnel fédéral, une telle réduction serait un nouveau coup dur à une époque où les conditions sont déjà difficiles. » 

Transfair met en garde : « Les réductions ne respectent pas le partenariat social au sein de l'administration fédérale. » Le Parlement menace une fois de plus de passer outre les solutions négociées par les partenaires sociaux. Ces dépassements répétés remettent en question le partenariat social. Cela nuit à la crédibilité de la Confédération en tant qu'employeur, empoisonne le fonctionnement du partenariat social et témoigne d'un manque de respect envers le personnel et les partenaires sociaux. Avec qui les associations du personnel doivent-elles négocier les salaires et les mesures d'économie si le Parlement ne respecte pas les résultats des négociations et bafoue le partenariat social ? L'un des piliers du modèle de réussite suisse est pourtant un partenariat social actif, dans lequel les solutions sont trouvées à la table des négociations et non dans la rue.

Formation continue. Les spécialistes soulignent depuis longtemps déjà l’importance de l’apprentissage tout au long de la vie. Il est considéré comme la recette du succès : pour les collaborateurs, afin de faire avancer leur carrière, mais aussi pour les entreprises, qui peuvent ainsi former leurs collaborateurs et augmenter leur capital humain. Pour de nombreux services RH, cependant, la formation continue est moins importante. Selon un article de la NZZ, il existe un « fossé entre les attentes et la réalité ». Lors du recrutement, ni la qualité ni la réputation des établissements d’enseignement fréquentés ne jouent un rôle important, pas plus que le type de diplôme obtenu. 

Il reste toutefois le discours sur la nécessité d’un apprentissage continu, d’une formation solide, puis d’une formation continue constante et adaptée aux besoins. « Nous devons les valoriser », souligne par exemple l’Union patronale suisse. La Suisse dispose d’un système éducatif efficace. Celui-ci permet par exemple de maîtriser les activités complexes du monde du travail moderne, même sans formation universitaire. L’Union patronale ne mise pas sur la promotion des professions universitaires telles que la médecine, les sciences de l’éducation ou le droit, mais sur la formation professionnelle supérieure. Il s’agit donc de la formation continue issue de l’apprentissage professionnel classique. 

Un remède contre la pénurie de main-d’œuvre qualifiée ? 

La formation continue est également la réponse à l’évolution constante des exigences du marché du travail, à laquelle le monde du travail est soumis depuis toujours. Mais à l’ère de la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, il prend désormais une nouvelle dimension. « Grâce à des offres de formation continue ciblées, les employés peuvent élargir à demeure leurs compétences et ainsi maintenir ou améliorer leur employabilité. » L’association patronale considère la formation continue comme un instrument particulièrement efficace pour lutter contre la pénurie de maind’œuvre qualifiée, notamment, mais pas uniquement, pour adapter en permanence les compétences des employés aux besoins des employeurs. C’est là que l’économie et les organes de formation ont un rôle à jouer. 

C’est également, dans leur propre intérêt, d’offrir à leurs employés les possibilités nécessaires d’améliorer leurs compétences. Mais les employés eux-mêmes doivent également être conscients de leur obligation, en particulier les plus âgés, notamment ceux qui occupent des postes de cadres. Jusqu’à présent, beaucoup d’entre eux ont surtout tiré parti des compétences acquises dans leur jeunesse. Or, en cas de perte d’emploi ou de désir de changer de poste, ils se rendent soudain compte que leurs connaissances spécialisées, leur expérience de la vie, leur éthique professionnelle et leur loyauté envers leur employeur ne sont plus recherchées nulle part. Cela vaut d’autant plus pour leur formation professionnelle initiale, qui dans de nombreux cas n’est plus d’actualité, et leur bagage de compétences s’éloigne de plus en plus des connaissances recherchées. Or, l’embauche de ces personnes « de plus de 50 ans » serait justement très efficace pour lutter contre la pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Même si elles pèsent un peu plus lourdement sur les assurances sociales, les avantages l’emportent. 

Et qu’en est-il de la numérisation ? 

La numérisation, qui contribue largement à l’accélération des changements dans le monde du travail et dont la maîtrise est aujourd’hui presque vitale pour toute personne active, est également un outil important pour une formation continue optimale. La numérisation peut contribuer à optimiser les processus de travail et à permettre l’automatisation, écrit l’entreprise Nexaria dans son analyse. « Cependant, la numérisation ne doit pas être considérée comme une panacée. » 

Des prévisions particulièrement audacieuses misent sur une efficacité et une productivité accrues grâce à l’intelligence artificielle. Dans son article, la NZZ confirme toutefois l’observation quotidienne de nombreux contemporains critiques, selon laquelle, jusqu’à présent, l’IA n’a nulle part créé une réelle valeur ajoutée à grande échelle et remplacé avec succès et amélioration la maind’œuvre humaine – à supposer que cela soit souhaitable. « Ces progrès ont toutefois régressé ces dernières années. » 

Une augmentation salariale de 0,5 % n'est pas un résultat exceptionnel. Elle permet de compenser l'inflation sur les salaires – selon les prévisions actuelles, l'inflation annuelle sera de 0,2 % en 2025 –, mais guère plus. Elle ne permet donc que de réduire légèrement le solde accumulé au cours des années précédentes. De plus, selon son enquête sur les salaires, l'UBS prévoit des augmentations salariales de 1,0 % pour 2026 dans le secteur privé.

Le « programme d’allègement budgétaire 2027 » (PA27) entraîne déjà une détérioration substantielle des conditions d'engagement du personnel fédéral. Le résultat des négociations est également directement lié au PA27 : les associations du personnel ont accepté une réduction des mesures salariales de 1,0 à 0,5 % afin d'éviter des réductions plus importantes des conditions d'engagement.

Les associations du personnel sont donc irritées par les propositions des deux commissions des finances qui veulent réduire les moyens destinés à la compensation du renchérissement.  Le Parlement méprise ainsi le partenariat social au sein de l'administration fédérale et remet massivement en cause le résultat des négociations entre les associations et le Conseil fédéral. Les associations appellent donc le Parlement à respecter le résultat des négociations et à suivre la proposition du Conseil fédéral (compensation du renchérissement de 0,5 %).

« La Suisse va bientôt manquer de centaines de milliers de travailleurs », titre la NZZ dans un article. Concrètement, un déficit de 400 000 employés menace de se creuser au cours des dix prochaines années. D’autres chiffres sont encore plus élevés. D’un autre côté, de nombreuses personnes continuent de vivre la frustration de voir leur candidature, pourtant manifestement pertinente, rejetée au mieux en quelques mots et rapidement, quand elles obtiennent une réponse. De nombreux recruteurs semblent rechercher à tout prix la solution parfaite et négligent pour cela de nombreux candidats potentiels, par exemple les personnes de plus de 50 ans, celles qui reprennent une activité ou changent de carrière. C’est également ce qui ressort d’un article de la NZZ (voir article page 4 à 7). Est-ce donc un fait ou seulement un discours que les entreprises recherchent désespérément des collaborateurs et se battent pour chaque candidat ? Une fois de plus, l’interprétation dépend du regard que l’on porte sur la situation. 

Evolution démographique 

Il y a tout d’abord démographique l'évolution. Alors que les taux de natalité sont en baisse – la Suisse est l’un des rares pays d’Europe où le nombre de naissances dépasse encore celui des décès –, les cohortes nombreuses du passé, les baby-boomers, quittent la vie active pour prendre une retraite bien méritée. En chiffres concrets : le nombre moyen d’enfants par mère est de 1,3 et continue de baisser. Sans parler de la proportion croissante de personnes sans enfants. Selon l’Union patronale suisse, environ 120 000 postes sont déjà vacants aujourd’hui. 

La diminution de la main-d’œuvre potentielle est essentiellement due au vieillissement rapide de la population. Entre 2010 et 2021, le nombre de personnes ayant atteint l’âge de la retraite a ainsi augmenté de 300 000 pour atteindre 1,62 million. Le départ à la retraite de la génération du baby-boom entraîne une perte massive de connaissances spécialisées et d’expérience. 

Selon ces statistiques, dans dix ans au maximum, près d’un demimillion de personnes de plus quitteront le marché du travail que de jeunes n’y entreront. À moyen terme, l’association patronale estime même qu’il pourrait manquer 1,3 million de travailleurs. Compte tenu de la stagnation de la migration, on observe encore à court terme une augmentation de la population active. Mais le monde occidental est menacé par un ralentissement de la croissance à moyen et long terme. Concrètement, l’OCDE table sur une croissance nulle à l’avenir, uniquement en raison de l’effet démographique, et ce non pas pour un certain temps, mais pour plusieurs décennies. 

Contexte structurel 

Dans son étude « Examen transversal des mesures contre la pénurie de main-d’œuvre qualifiée dans certaines professions », le Contrôle fédéral des finances (CDF) constate que les mesures prises jusqu’à présent par la Confédération ne permettent pas de remédier à la pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Elles ne permettent ni de créer et de pourvoir le nombre nécessaire de places d’apprentissage, ni de rendre les professions plus attrayantes. 

La pénurie s’est vraiment fait sentir à la suite de la pandémie de Covid. Après un bref ralentissement, l’économie a repris de plus belle, aggravant la situation déjà précaire sur le marché du travail. Conséquence : quatre entreprises sur dix signalent parfois des problèmes importants en matière de recrutement. Là aussi, la tendance est à la hausse. 

L’étude de l’CDF porte sur trois domaines professionnels très concrets et fortement touchés : l’industrie mécanique, comme les métallurgistes et les mécaniciens, le secteur informatique et le secteur électrique, c’est-à-dire les électroniciens. Elle reconnaît que les différences entre les professions et les activités sont généralement importantes. Et les secteurs présentent des difficultés diverses. Selon le CDF, trop peu de jeunes s’intéressent aux diplômes professionnels de l’industrie mécanique, car celle-ci souffre d’un problème d’image et ils l’associent au travail en usine. 

Cela pose également problème, car ces activités ont justement besoin de jeunes ayant un bon niveau scolaire, ceux qui, en réalité, ont plutôt tendance à aller au gymnase en raison de meilleures perspectives de positionnement. Leur absence a alors un impact direct sur les effectifs des écoles professionnelles et des écoles supérieures spécialisées. 
Le secteur de l’électricité est confronté à des problèmes similaires. Les jeunes professionnels le quittent souvent en raison des mauvaises conditions de travail, par exemple le manque d’installations sanitaires adéquates sur les chantiers. Dans le secteur informatique, en revanche, la demande en croissance exponentielle a un impact important. À cela s’ajoute le fait que « Les évolutions dans le domaine informatique sont rapides et exigent une formation continue tout au long de la carrière. Il est difficile et coûteux de maintenir le niveau de compétences. » 

Initiatives en faveur des travailleurs qualifiés et autres 

L’initiative en faveur des travailleurs qualifiés est un instrument de la Confédération qui vise à lancer des programmes de formation continue ciblés et à promouvoir le travail à temps partiel, ce qui va à l’encontre des revendications de l’Union patronale suisse, par exemple (voir ci-dessous). L’initiative met en avant plusieurs facteurs importants, tels que la création d’une marque employeur forte, un recrutement ciblé et un processus de candidature valorisant. Lancée en 2011, elle n’a toutefois pas donné de résultats mesurables selon le CDF, notamment parce qu’elle ne comportait dès le départ aucun objectif mesurable : « Malgré des investissements considérables, les mesures prises par la Confédération n’ont pas eu d’effet notable sur la résolution de son problème de main-d’œuvre qualifiée. » 

L’initiative sur la main-d’œuvre qualifiée visait à mieux exploiter le potentiel existant de la population active locale et à renforcer les qualifications des personnes afin qu’elles puissent avoir plus d’impact dans leur activité professionnelle. Elle visait également à augmenter le nombre d’inscriptions dans les formations professionnelles supérieures. Elle n’est toutefois pas sans susciter la controverse. Le Secrétariat d’État aux migrations, par exemple, affirme qu’elle n’a pas été mise en place pour remédier à la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, mais pour préparer la maind’œuvre nationale au marché du travail. Si elle permettait de lutter contre la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, tant mieux. En 2018, la campagne a été interrompue sans résultats clairs. 

La branche et les entreprises ont un rôle à jouer 

Il convient de noter que la lutte contre la pénurie de main-d’œuvre qualifiée n’est pas la tâche première de la Confédération. Celle-ci doit plutôt veiller à ce que les entreprises et les associations professionnelles, qui sont en première ligne sur cette question, disposent des conditions adéquates. Ce sont elles qui doivent garantir la formation initiale et continue du personnel ainsi que des conditions de travail appropriées. 

C’est d’ailleurs la position défendue par la société de conseil Nexaria dans son étude. L’objectif des entreprises doit être de constituer à long terme une base de main-d’œuvre qualifiée grâce à la formation. Des programmes de formation ciblés ou des bourses leur permettraient d’identifier et d’encourager les talents à un stade précoce. À chaque étape, une culture d’entreprise attrayante et la reconnaissance sont déterminantes. « Pour cela, les jeunes cadres devraient être formés à la gestion des collaborateurs plus âgés dans l’entreprise, afin d’éviter tout conflit générationnel. » 

Mieux utiliser les ressources existantes 

Elle a été suivie d’un deuxième programme plus large, davantage axé sur la lutte contre la pénurie de main-d’œuvre qualifiée. La campagne a notamment pris en compte le facteur de l’évolution démographique. Elle visait essentiellement à garantir la compétitivité des travailleurs âgés, à permettre aux demandeurs d’emploi difficiles à placer d’entrer sur le marché du travail et à mieux intégrer les étrangers vivant en Suisse sur le marché du travail. Plusieurs mesures concrètes ont été prises dans différents domaines. 

Cependant, les associations professionnelles n’ont pas constaté ici non plus « d’influence significative sur la résolution des problèmes de leur secteur ». 

Le problème d’image de la formation professionnelle 

Dans son étude, le CDF déplore notamment que la formation professionnelle souffre d’une image moins favorable que la formation universitaire. Cette affirmation est répétée à plusieurs reprises dans l’étude. Les entreprises et les branches qui ne parviennent pas à former suffisamment de relève et à rattraper leur retard ont également leur part de responsabilité. Les associations professionnelles et les entreprises considèrent quant à elles que la formation professionnelle est désavantagée par rapport aux diplômes universitaires. Elles souhaitent augmenter la valeur des diplômes, par exemple avec un bachelor et un master professionnels. 

Les services d’orientation professionnelle contribuent également à cette mauvaise image, car ils ne mettent pas suffisamment en avant la valeur de la formation professionnelle, en particulier auprès des élèves performants. Selon le baromètre des transitions 2023, 46 % des jeunes choisissent une formation professionnelle initiale, tandis que 36 % optent pour une maturité gymnasiale ou une école professionnelle – une majorité en Suisse romande, au Tessin et chez les jeunes femmes. Il en résulte un manque de candidats appropriés pour ces formations professionnelles plus exigeantes. Environ 90 % des jeunes sont fortement influencés par leurs parents dans leur choix, et environ la moitié d’entre eux le sont également par leurs enseignants ou leurs amis. 

Les universitaires profiteraient de la société 

L’association patronale formule également des critiques concrètes. Elle déplore que les personnes ayant suivi une formation universitaire préfèrent les postes à temps partiel et à faible taux d’occupation. Leur formation ne serait donc pas rentable pour la société. L’association reste toutefois sans réponse à la question de savoir comment pourvoir les postes très recherchés dans des domaines à forte valeur ajoutée, tels que l’ingénierie ou les professions vitales comme la médecine, avec de la maind’œuvre nationale. 
Elle fait également valoir que les diplômés universitaires ne peuvent pas rembourser les coûts sociaux en raison de la longueur de leur formation et du faible montant de leurs impôts. L’association souhaite donc promouvoir l’orientation professionnelle et universitaire dans tous les types d’écoles de l’enseignement primaire. « Il est important de présenter dès le plus jeune âge, en particulier aux jeunes femmes, les profils professionnels appropriés et les avantages de la formation professionnelle.» 

L’association critique le fait que le choix d’une formation universitaire donnée soit souvent guidé par des intérêts personnels et non par les besoins futurs du marché du travail. Ces études sont souvent interrompues, ce qui est inefficace et rend difficile la transition vers le marché du travail. Des mesures coercitives telles que l’amortissement des frais d’études et des participations supplémentaires aux coûts doivent inciter les étudiants à « s’orienter vers des filières qui sont demandées sur le marché du travail et qui ne font pas peser sur la société des coûts de formation inutiles ». Le texte ne précise pas comment cela permettrait de remédier à la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, alors que celle-ci constitue un marché de demande pour l’économie. De plus en plus, ce n’est pas l’entreprise qui choisit parmi un certain nombre de candidats, mais le travailleur qui peut choisir parmi une offre abondante de postes vacants. 

Différents facteurs peuvent être déterminants 

Dans une prise de position, le Secrétariat d’État à la formation, à la recherche et à l’innovation conclut qu’outre la formation initiale et continue, divers autres facteurs influencent le recrutement de personnel qualifié. Parmi les contre-mesures possibles, on peut citer la promotion des compétences au sein de l’entreprise, les augmentations de salaire, la flexibilisation du temps de travail, les possibilités de télétravail ou encore l’optimisation du processus de recrutement. 

Une cause difficile à résoudre de la pénurie de main-d’œuvre difficile à résoudre est, en quelque sorte, la pénurie elle-même. En effet, en raison de cette pénurie, les employés existants doivent souvent faire des heures supplémentaires et sont exposés à une charge de travail plus importante. Cela peut entraîner une augmentation du niveau de stress, un épuisement professionnel et une perte de motivation. L’employé peut avoir encore plus de difficultés à concilier vie professionnelle et vie familiale. Cela peut conduire à des démissions, ce qui augmente encore le nombre de postes vacants et, souvent, exclut les personnes concernées du marché du travail. 

Conséquences de la pénurie de main-d’œuvre qualifiée 

De nombreux projets et innovations sont retardés, voire abandonnés, en raison du manque de personnel qualifié. Il s’agit là d’un désavantage concurrentiel évident. De plus, le marché de l’emploi coûte cher aux entreprises : salaires plus élevés, conditions de travail coûteuses, efforts pour un développement ciblé du personnel et promotion accrue de la formation initiale et continue des travailleurs qualifiés. « Les travailleurs qualifiés ont désormais un large choix d’offres d’emploi et peuvent choisir les meilleures conditions de travail et les meilleurs salaires », concluent les auteurs de Nexaria. 

Une statistique tirée de leur étude montre également que les secteurs de l’informatique, de l’ingénierie, de l’électrotechnique et de la construction mécanique, ainsi que de la santé et des soins sont particulièrement touchés. La restauration, le bâtiment et les travaux publics, ainsi que le commerce de détail recherchent également de plus en plus de personnel qualifié. À cela s’ajoutent les électriciens, les techniciens en sanitaire et chauffage, ainsi que les menuisiers et les charpentiers. Il apparaît donc que la pénurie de main-d’œuvre qualifiée touche tous les secteurs du monde du travail, et pas seulement les métiers manuels ou les professions intellectuelles. 

Le secteur informatique mentionné ci-dessus est un exemple typique du marché de l’offre du point de vue des employés. En raison de la main-d’œuvre très recherchée, le taux de rotation est élevé. Près d’un employé sur deux a déclaré dans une enquête réalisée en 2021 qu’il souhaitait changer d’emploi au cours des deux prochaines années. En effet, ses compétences sont très recherchées. 

Une augmentation du temps de travail est-elle une contre-mesure efficace ?

La crise est évidente, du moins dans certains secteurs, mais les solutions prometteuses sont rares. L’association patronale envisage comme contre-mesure possible une augmentation du temps de travail. Depuis des années, le temps de travail productif a diminué, en particulier dans les pays riches comme la Suisse, de près de 14 jours par an par rapport à il y a dix ans. L’Union patronale déplore également l’augmentation du nombre de jours de vacances des employés, la hausse des absences et la diminution des heures supplémentaires effectuées par les employés. Si quelqu’un souhaite travailler davantage, l’employeur devrait bénéficier de meilleures conditions cadres, selon elle. 

Les horaires de travail flexibles constituent également un élément efficace. Cela profite aux employés, mais encore plus aux entreprises, auxquelles la loi impose aujourd’hui des réglementations trop strictes. Ainsi, les parents qui travaillent devraient « pouvoir terminer le travail restant le soir, en dehors des heures de bureau normales, après avoir passé du temps avec leurs enfants ». 

Selon la NZZ, la Banque nationale suisse propose quant à elle d’augmenter le nombre de travailleurs dans la population ou de faire en sorte que ceux qui peuvent travailler travaillent plus longtemps. Cela permettrait notamment aux familles de mieux concilier leur vie professionnelle et leur vie privée. Pour cela, il faudrait davantage de places d’accueil proches et abordables. « Les crèches et les garderies représentent des coûts élevés pour les ménages. Cela réduit la motivation des deux parents, en particulier des mères, à exercer une activité professionnelle. » L’argent supplémentaire gagné doit encore être presque entièrement consacré aux frais de garde externes. L’association patronale met également ses propres membres face à leurs responsabilités et souligne qu’ils doivent offrir des conditions de travail favorables à la famille dans leurs entreprises et proposer des solutions flexibles aux familles en cas de difficultés. 

Le problème avec bon nombre de ces propositions : outre le fait que le travail supplémentaire peut avoir un effet à court terme, mais peut être contre-productif à long terme et aller à l’encontre de toutes les tendances sociales – mots-clés : équilibre entre vie professionnelle et vie privée, travail à temps partiel et nouveau travail –, elles ne sont bénéfiques pour la productivité globale que si le travail supplémentaire est rémunéré en conséquence. Ce n’est pas le cas aujourd’hui – mot-clé : écart de rémunération entre les sexes. 

Jeunes seniors, inclusion et immigration 

Le relèvement de l’âge de la retraite est une autre approche sur laquelle mise l’Union patronale. La Suisse a un âge de retraite bas et même si les employés et les employeurs le souhaitaient expressément, il serait pratiquement impossible de prolonger la vie active. À cela s’ajoute « une conception dépassée de la carrière ». 
Les employés plus âgés, en particulier ceux qui occupent des postes élevés, ne devraient pas simplement prendre leur retraite à 65 ans, mais plutôt céder progressivement leurs tâches afin de pouvoir travailler plus longtemps. 

Même si cela peut sembler attrayant pour un grand nombre de jeunes seniors, cela semble pour le moins contradictoire compte tenu des expériences souvent négatives des personnes de plus de 50 ans dans les procédures de candidature. La réalité est souvent que ces cohortes travaillent (ou doivent travailler) à temps plein jusqu’au moment où elles quittent plus ou moins volontairement le monde du travail. 

Dans le même ordre d’idées, on peut envisager de maintenir sur le marché du travail les personnes souffrant de handicaps physiques ou psychiques, que ces handicaps soient anciens ou qu’ils résultent, par exemple, de l’activité professionnelle elle-même. Actuellement, ces personnes sont trop rapidement et trop facilement exclues du marché du travail. Or, dans leur propre intérêt et dans celui des assurances sociales, elles devraient pouvoir rester aussi longtemps que possible dans la vie active grâce à la prévention. « Le maintien aussi complet que possible de l’employabilité est un élément clé pour un environnement de travail inclusif. » Les personnes concernées devraient sinon pouvoir être réintégrées. Les entreprises doivent se concentrer sur leurs ressources et non sur leurs éventuels déficits dus aux limitations. Il existe pour cela des organisations qui soutiennent les entreprises dans le cadre d’un accompagnement concret et individuel. 

En outre, la croissance de l’immigration est évoquée. Celle-ci peut nécessiter des mesures d’intégration ciblées pour les migrants vivant en Suisse, telles que des cours de langue, la reconnaissance des diplômes étrangers ou des possibilités de formation continue ciblées. Cependant, le recrutement de main-d’œuvre qualifiée à l’étranger nécessite une politique d’information efficace et des conditions de travail équitables. L’immigration et la migration de main-d’œuvre doivent toutefois être dictées par le marché du travail. Cette exigence reste généralement difficile à mettre en œuvre sur le plan politique, en particulier vis-à-vis de l’UE et a fortiori vis-à-vis des pays tiers. 

Il n’existe bien sûr pas de remède miracle contre la pénurie de main-d’œuvre qualifiée (voir l’article détaillé à ce sujet). Une collaboration étroite entre les différentes parties prenantes est nécessaire, et les entreprises doivent souvent « descendre de leurs grands chevaux », sur lesquels elles sont restées perchées pendant des décennies depuis la fin du miracle économique et les crises économiques des années 1970. Différents instruments doivent être mis à disposition. La contrainte ne mène à rien, tout comme le fait d’être sélectif dans le recrutement de candidats motivés. 

Albert Steck, Croissance en péril : la Suisse va bientôt manquer de centaines de milliers de travailleurs, Neue Zürcher Zeitung du 21 juillet 2025. 

À la mi-septembre et à compter du 1er janvier 2026, le Conseil fédéral a nommé le divisionnaire Benedikt Roos, commandant des Forces terrestres, au poste de chef de l’armée. Il succède au commandant de corps Thomas Süssli. 

Que l’un de ses membres devienne chef de l’armée, réjouit particulièrement le président du SCMP ( section des cadres militaires professionnels ) de l’ACC, le brigadier à la retraite Peter Candidus Stocker : « Bänz, comme on l’appelle, est un bon camarade pour moi depuis de nombreuses années. Il a gravi tous les échelons d’un officier de milice et d’un officier professionnel. Il connaît l’armée et, en tant que planificateur militaire, il s’est également familiarisé avec le processus d’armement. Mais c’est aussi un soldat dans l’âme. Il connaît également notre profession et s’engagera certainement avec énergie pour la défendre. Dans l’accomplissement de sa tâche, il peut compter sur nous, à l’ACC et en particulier dans notre section SCMP. Bänz, nous te souhaitons tous beaucoup de succès. » 

Benedikt Roos, originaire de Bâle, est âgé de 60 ans et est entré dans l’armée en 1997 en tant qu’officier de carrière. Après avoir occupé différentes fonctions et suivi diverses formations, il a pris la tête de la brigade mécanisée 11 à l’été 2024, avec sa promotion au grade de brigadier. Après avoir occupé les fonctions de chef de la planification de l’armée, de chef adjoint de l’état-major de l’armée et de commandant de l’école centrale, le Conseil fédéral lui a confié la direction du commandement des forces terrestres et l’a nommé divisionnaire. En tant que CdA, Roos dirigera le domaine départemental de la défense. Celui-ci comprend l’état-major de l’armée, le commandement des opérations, le commandement de l’instruction, la base logistique de l’armée et le commandement cyber. 

Le jour même de la nomination de Benedikt Roos au poste de CdA, le Conseil fédéral a également annoncé son choix pour le nouveau directeur du Service de renseignement de la Confédération. Serge Bavaud, également membre de l’ACC, remplacera Christian Dussey, qui quitte ses fonctions, à compter du 1er novembre 2025. Actuellement, M. Bavaud occupe encore le poste d’ambassadeur extraordinaire auprès du Département fédéral des affaires étrangères en Algérie. Âgé de 52 ans et originaire de Fribourg, Serge Bavaud travaille pour la Confédération depuis 1999. Il a occupé jusqu’à présent des fonctions tant au DFAE qu’au DDPS. Serge Bavaud est colonel dans l’armée. Outre sa bonne connaissance des rouages de la Confédération, son expérience dans le service diplomatique a également joué en sa faveur lors de sa nomination à la tête du service de renseignement suisse. 

Les réorganisations ont lieu pratiquement partout et tout le temps dans l’administration fédérale centrale ou décentralisée. À peine une restructuration ou une réorganisation est-elle passée de la phase de projet à une structure approuvée qu’un nouveau dirigeant arrive et tout recommence depuis le début.

Les restructurations et les réorganisations font donc partie de notre quotidien, mais nous sommes tous surpris lorsqu’elles nous touchent personnellement. Souvent, les cadres ne parviennent pas à accompagner et à soutenir de manière optimale leurs collaborateurs lors d’une restructuration ou d’une réorganisation. Les cadres et les collaborateurs des départements RH ne disposent souvent pas des compétences techniques et personnelles nécessaires. Il est donc difficile d’établir de bonnes conditions cadres et la confiance nécessaire dans la ligne hiérarchique.

Des restructurations ou des réorganisations trop nombreuses ou mal préparées et mal mises en œuvre déstabilisent les collaborateurs et nécessitent des ressources supplémentaires de la part des cadres impliqués et des organisations concernées. La communica-

tion des objectifs visés par la restructuration le rapport d'activités ou la réorganisation et leur mise en œuvre, ainsi que le reporting après leur achèvement, sont donc au centre des préoccupations.

Or, il est très rare que les réorganisations effectuées fassent l’objet d’un rapport transparent.

Le cadre juridique est prévisible

Il existe néanmoins des dispositions légales qui imposent une procédure rigoureuse et prévisible en cas de restructuration ou de réorganisation, tant pour les collaborateurs concernés que pour les cadres responsables.

En cas de restructuration ou de réorganisation, l’administration fédérale doit épuiser toutes les possibilités avant de licencier un employé sans faute de sa part ( article 19, alinéas 1 et 2, de la loi sur le personnel de la Confédération [LPers] ). Si un licenciement intervient malgré tout, la gestion responsable doit soutenir l’évolution professionnelle de ses anciens collaborateurs, par exemple par le biais d’un reclassement professionnel ou de formations.

La modification d’un contrat de travail individuel ne constitue pas un motif de réorganisation

Les restructurations et les réorganisations, comprises dans un contexte plus large, doivent être distinguées des modifications d’un contrat de travail individuel liées à la fonction dans le domaine d’activité et au lieu de travail, lorsque celles-ci sont nécessaires et raisonnables du point de vue professionnel. Sont considérées comme nécessaires pour des raisons professionnelles les raisons qui peuvent avoir une incidence sur la relation de travail. Il s’agit par exemple de tensions entre les collaborateurs ou d’une relation de confiance perturbée. Une modification du contrat peut également être justifiée si, d’un point de vue objectif, les circonstances ne permettent plus d’accomplir les tâches avec soin ou si la base de confiance nécessaire à la collaboration requise fait totalement ou partiellement défaut dans le domaine de travail actuel.

Le nouveau domaine d’activité ou le nouveau lieu de travail doit être raisonnablement exigible pour la personne concernée, outre les impératifs organisationnels. Le critère raisonnablement exigible est donné si la fonction dans le nouveau domaine d’activité est classée au maximum trois classes salariales en dessous de la fonction actuelle et si le trajet entre le domicile et le nouveau lieu de travail en transports publics, de porte à porte, ne dépasse pas deux heures par jour dans chaque sens.

Restructurations et réorganisations

Les principes énoncés à l’article 19 LPers en matière de restructurations et de réorganisations sont précisés aux articles 104 ss de l’ordonnance sur le personnel de la Confédération (art. 104 et s. OPers). La mise en œuvre doit se faire de manière socialement acceptable et respecter certains principes économiques. Il n’existe pas de droit inconditionnel au maintien dans l’emploi. Les projets de réorganisation et de restructuration doivent être conçus et planifiés de manière à ce que le plus grand nombre possible de collaborateurs concernés puissent continuer à être employés dans l’administration fédérale. Les collaborateurs concernés sont tenus de contribuer à cet effort par leur propre initiative. Cela comprend, par exemple, la recherche active d’un emploi raisonnable au sein et en dehors de l’administration fédérale, une réorientation professionnelle ou une formation continue. L’objectif est que le maintien dans l’emploi puisse effectivement être réalisé. Les exigences relatives à un poste acceptable sont définies à l’article 104a OPers : la réévaluation du nouveau poste, ou une classe salariale inférieure, le trajet pour se rendre au nouveau lieu de travail ou les compétences personnelles requises pour le nouveau poste.

Information complète

L’article 104b OPers exige que les collaborateurs et les associations du personnel soient informés de manière ouverte, précoce et complète des restructurations et réorganisations prévues ainsi que des mesures envisagées. Si au moins cinq postes sont concernés par une suppression ou un licenciement, un plan social doit être élaboré en collaboration avec les associations du personnel et l’Office fédéral du personnel (cf. art. 105d OPers).

Conclusion d’un accord

Les personnes concernées par une restructuration ou une réorganisation entraînant une réduction des effectifs concluent un accord avec leur unité administrative. Cet accord précise les mesures à prendre, les prestations de l’employeur et les conséquences du non-respect des obligations de coopération susmentionnées (art. 104c OPers).

La conclusion de tels accords sollicite souvent autant les collaborateurs concernés que les responsables RH et les cadres dirigeants. Si aucun poste acceptable ne peut être trouvé dans un délai de six mois, le licenciement est envisagé (art. 104e, al. 3, OPers).

Mesures et prestations possibles

Diverses mesures et prestations sont prévues pour assurer la protection sociale des collaborateurs. Elles peuvent inclure : des garanties de salaire, des services de placement externes, une participation temporaire aux frais consécutifs à l’attribution d’un nouveau lieu de travail (art. 105 LPers). Ces mesures et prestations en cas de restructuration ou de réorganisation sont (également) applicables par analogie dans des cas particuliers, pour autant que l’OPers ne prévoie pas de dispositions spécifiques (art. 105, al. 3, OPers).

Dans les prochains bulletins de l’ACC, nous aborderons les questions suivantes :
– déroulement concret d’une restructuration ou d’une réorganisation
– protection juridique, respectivement jurisprudence en matière de restructurations et de réorganisation

Dans un article, la NZZ a qualifié les départements RH et leurs collaborateurs d’ennemis des employés. Ce n’était pas dit explicitement, mais cela concernait probablement à toutes et tous les départements, sans distinction, qu’ils travaillent dans une entreprise privée ou publique, dans une grande ou une petite entreprise.

Le monde du travail actuel est en grande partie un monde d’employés. Selon les statistiques, entre 80 et 85 % dans des personnes actives sont salariées, c’est-à-dire qu’elles sont dans une relation de travail dépendante, qu’elles occupent un poste de direction ou qu’elles travaillent dans l’équipe de nettoyage.

Les RH, c’est plus que de l’administration

Toute personne qui occupe un emploi fait généralement partie d’un service de gestion du personnel, car chaque dossier doit être géré d’une manière ou d’une autre. Cette tâche incombe généralement aux services RH ou aux spécialistes RH, en tout cas à un service spécialisé au sein d’une entreprise. Ce service est généralement en contact étroit avec les employés. Ce contact est souvent unilatéral, par exemple via la communication interne, avec des exigences de respect des horaires de travail ou des conseils de santé.

Il est rare que les employés s’adressent directement au service des ressources humaines, par exemple pour lui faire part de leurs préoccupations. Et lorsque c’est le cas, celui-ci se contente souvent d’écouter. Au mieux, les employés ont parfois la possibilité d’exprimer leur colère ou, dans certains cas, leur satisfaction à l’occasion d’enquêtes réalisées auprès des employés, par exemple sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. La situation n’est pas différente à la Confédération qu’ailleurs.

Les employés restent motivés malgré les critiques

Malgré ces circonstances défavorables et malgré le manque souvent flagrant de compatibilité entre vie professionnelle et vie privée, la grande majorité des employés font preuve d’une grande motivation. C’est ce que montrent chaque année les enquêtes menées par l’Office fédéral du personnel (OFPER). Ainsi, depuis longtemps, 85 % en moyenne des personnes interrogées déclarent être prêtes à fournir des performances supérieures à la moyenne pour l’administration fédérale. En revanche, le taux de satisfaction concernant la conciliation entre vie professionnelle et vie privée n’est que de 75 %, et celui concernant la direction générale n’atteint même que 60 % environ.

De nombreux employés fédéraux acceptent leurs conditions de travail avec un calme stoïque, car qui voudrait quitter la Confédération ? Du point de vue des responsables des ressources humaines, il n’y a pas de risque immédiat que les employés, c’est-à-dire les ressources humaines, ne fassent défection.

Le mieux est l’ennemi du bien

Cela n’est pas aussi ironique qu’il n’y paraît. Il n’est pas rare que les spécialistes, forts de leur solide formation en ressources humaines, souhaitent sincèrement le meilleur pour leurs protégés et introduisent quelque transformation de caractère culturel, qui cependant s’avère ne pas être en phase avec la réalité. Dans leur champ de tension naturel, ils se rangent systématiquement du côté des employeurs, des patrons, et ne sont en aucun cas les défenseurs des employés. Ce qu’ils aimeraient peut-être même être eux-mêmes. La NZZ résume : « Le département RH n’est pas neutre. »

Confiance et données sensibles

Cela signifie également que ceux qui sont honnêtes et ouverts et qui se confient au spécialiste des ressources humaines dans

l’espoir de susciter son empathie, doivent toujours s’attendre à ce que cette bienveillance puisse leur nuire. Cette illusion de neutralité peut provoquer une réaction de désabusement plutôt que de la confiance chez les protégés.

Cette confiance entre les responsables des ressources humaines et les employés est pourtant essentielle. Ils disposent en partie de données personnelles très sensibles et accompagnent les collaborateurs dans différents domaines, y compris dans les questions de santé. La détention de données de nature psychologique, permet, qu’on le veuille ou non, d’exercer un pouvoir sur les autres. Cela peut par exemple se remarquer lors de tests opaques dans le cadre de procédures de candidature.

Des spécialistes pris en sandwich

Le champ de tension mentionné entre confiance et pouvoir complique le positionnement des services RH au sein d’une organisation. La NZZ dresse le portrait d’employés transparents et d’une partialité systémique, une position inconfortable entre la direction et le personnel. Inconfortable, car le département, précisément parce qu’il s’agit d’un service administratif souvent situé en dehors de l’organigramme, est exposé aux critiques des deux côtés, renforcées par la charge émotionnelle souvent importante de nombreuses questions.

En raison de leur responsabilité dans le développement du leadership, ils jouent non seulement un rôle décisif dans le recrutement, mais interviennent également fortement dans la vie des employés et peuvent décider de leur succès ou de leur échec.

Critères de sélection opaques

Derrière leur fonction apparemment purement d’accompagnement dans les procédures de candidature se cache souvent une forte influence sur la procédure en raison de leur rôle essentiel dans la présélection. Vu de l’extérieur, il est souvent difficile de savoir quels critères ont été déterminants pour la présélection, et la possibilité d’utiliser l’intelligence artificielle pour cette présélection des candidatures reçues ne contribue pas vraiment à la transparence. Dans ces conditions, les embauches semblent toujours plus aléatoires, certainement pour les perdants du processus de candidature, mais peut-être aussi pour les supérieurs hiérarchiques, qui ne peuvent pas être sûrs des critères utilisés pour la sélection.

La NZZ met le doigt sur les critères de sélection de nombreux postes RH, qu’elle juge loin d’être objectifs. Ces derniers ont souvent choisi la voie de la moindre résistance et ont préféré les candidats profilés à ceux qui, par exemple, ont eu une carrière variée, c’est-à-dire mouvementée, avec de nombreux hauts et bas, différents employeurs et peut-être aussi des situations de séparation un peu plus difficiles. Les qualités prometteuses pour l’avenir, appelées « compétences d’avenir », telles que la capacité d’apprentissage, l’agilité et les compétences sociales, ont fait perdre des points aux candidats. Les critères décisifs pour la sélection sont plutôt l’âge, les années d’expérience et peut-être encore les compétences linguistiques.

La NZZ écrit laconiquement à ce sujet : « En Suisse, le recrutement est en effet conservateur et conventionnel. » Cela signifie que ce sont les faits prétendument objectifs du CV qui sont déterminants. On ne regarde ni à gauche ni à droite et on n’envisage certainement pas les possibilités d’évolution future.

Selon la NZZ, il ne s’agit pas là de rumeurs, mais du résultat d’une enquête menée auprès de spécialistes des ressources humaines. Ainsi, ceux qui ont un CV sans faille, sans aspérités, ont de meilleures chances que ceux qui ont peut-être essayé différentes choses, commencé et terminé différentes carrières, connu des revers ou simplement exercé un métier peut-être moins prestigieux.

Collecte d’informations peu orthodoxe

Selon la NZZ, les services des ressources humaines s’appuient sur des renseignements personnels obtenus de manière opaque pour prendre leurs décisions cruciales. Les recruteurs collectent plutôt des informations personnelles auprès de l’entourage du candidat ou de la candidate. Ces informations sont généralement obtenues à l’insu et sans le consentement des candidats. Bien que non autorisé, cela est considéré dans le secteur comme une « infraction mineure » dans le meilleur des cas.

Une position délicate malgré la pénurie de main-d’œuvre qualifiée

Dans ces circonstances, l’auteur d’un article fait une digression et réfléchit au phénomène de la pénurie de main-d’œuvre qualifiée.

Bien que l’expérience tirée d’innombrables procédures de recrutement prouve que de nombreuses entreprises ont effectivement du mal à pourvoir des postes et à attribuer des tâches, un examen plus approfondi soulève toutefois certaines questions critiques. Il est frappant de constater que les employeurs se plaignent d’une pénurie de main-d’œuvre qualifiée, alors qu’en réalité, il apparaît clairement que les personnes en reconversion professionnelle, les plus de 50 ans et les femmes qui entrent sur le marché du travail n’ont pratiquement aucune chance d’obtenir les postes prétendument si difficiles à pourvoir.

Pour le formuler de manière positive, on peut parler de perfectionnisme, d’exigences trop élevées. L’illusion d’une « correspondance parfaite » à la Tinder joue peut-être également un rôle. Un tien vaut mieux que deux tu l’auras ; mieux vaut rechercher la perle rare qui correspond parfaitement à toutes les exigences plutôt que d’embaucher quelqu’un qui apporte beaucoup d’autres atouts humains, mais qui doit encore se former.

Dans le pire des cas – car une solution à court terme n’est souvent pas durable –, l’entreprise embauche une personne lisse, qui sait bien se vendre, uniquement pour pourvoir le poste, idéalement à l’étranger, afin de réduire les coûts salariaux. L’auteur de la NZZ évoque une « mentalité de checklist » lors de la présélection. Une sélection dans laquelle, par exemple, de jeunes responsables RH inexpérimentés, dans une projection irrationnelle de leurs parents qui, selon eux, ne répondent pas aux exigences, rejettent les candidats plus âgés et préfèrent les candidats plus jeunes.

Les responsables des ressources humaines expérimentés ne tomberaient pas dans ce piège de l’âge, poursuit la NZZ. « Se lamenter sur la pénurie de main-d’œuvre qualifiée tout en écartant systématiquement les candidats atypiques mais motivés : en période de forte immigration, cette hypocrisie a également un impact politique explosif. » Les conséquences de cette approche ne sont guère surprenantes : « La mobilité professionnelle est fortement limitée. »

La conclusion est décevante : « Les pratiques de recrutement en Suisse sont contradictoires. » Cela vaut pour tous les employeurs sans exception.

La numérisation est essentielle

Outre les critères de sélection, la numérisation modifie également de manière significative le travail des RH. Elle est particulièrement avancée dans le domaine des ressources humaines. De nombreuses routines ont été numérisées. Les candidats s’adaptent de plus en plus à cette évolution, ils doivent le faire pour pouvoir rivaliser avec la « concurrence ». Mais la numérisation crée également une « boîte noire ». Ce ne sont pas (seulement) les compétences professionnelles numérisées qui deviennent de plus en plus un argument sur le marché du travail, mais aussi le fait que les candidats s’adaptent aux mécanismes des procédures de candidature numérisées.

Il n’est pas rare que des situations presque absurdes se développent. Il est ainsi clair pour toutes les parties concernées que le candidat embellit son CV, l’adapte à ce que son interlocuteur souhaite vraisemblablement lire et entendre. La partie adverse est consciente de la crédibilité limitée de ce qui est écrit. L’essentiel est de pouvoir présenter un dossier à la direction. Les CV publiés sur les portails spécialisés tels que LinkedIn sont plus proches de la réalité, car ils ne sont pas constamment adaptés à la demande.

Dans ces circonstances, un critère qui n’a peut-être rien à voir avec les compétences professionnelles réelles du candidat peut être déterminant pour sa carrière et son avenir. Par exemple, l’âge ou la capacité à présenter un CV opportuniste grâce à sa propre créativité ou à l’intelligence artificielle. La numérisation devrait simplifier la vie des gens et non la compliquer.

Conclusion : les bonnes intentions ne suffisent pas toujours

Le travail accompli par ces services est incontestablement précieux. Ils favorisent les carrières, luttent contre la discrimination et assument des tâches qui dépassent souvent les capacités des supérieurs hiérarchiques, simplement parce que ces derniers n’ont jamais appris les différents aspects des ressources humaines, notamment psychologiques et juridiques.

Les RH de demain seront jugées à leur capacité à s’attaquer sérieusement aux problèmes existants, à conserver une (certaine) indépendance vis-à-vis des employeurs et à promouvoir avec succès des procédures de recrutement transparentes et équitables, en particulier à l’ère de l’intelligence artificielle. Il ne sera pas facile, et ne le sera probablement jamais, de trouver un juste milieu et d’exercer honnêtement des tâches différentes, parfois contradictoires.

– Christian Severin, Le faux ami : comment les RH sont devenues l'ennemi des employés, Neue Zürcher Zeitung, 14/06/2025
– Moritz Kaufmann, Hypocrisie des spécialistes, croyance aveugle dans les outils, activisme : cinq raisons pour lesquelles personne ne fait les RH. Neue Zürcher Zeitung, 14/06/2025
– Christian Severin et Dominic Steinmann, D’excellentes compétences relationnelles, mais pas d'entretien d'embauche : de nombreuses entreprises sélectionnent les candidats selon des critères conservateurs, Neue Zürcher Zeitung, 30 octobre 2024

« Le Conseil fédéral reconnaît la nécessité d'agir, mais procède avec prudence. Il a chargé le Département fédéral de justice et police (DFJP) d'élaborer d'ici fin 2026 des propositions pour d'éventuelles approches réglementaires en matière d'IA... ». C'est par cette citation que la conférencière a commencé son exposé.

Mais quelle est la définition de l'intelligence artificielle ? La Commission européenne en donne la définition suivante : « Systèmes qui font preuve d'un comportement intelligent en analysant leur environnement et en prenant, avec un certain degré d'autonomie, des mesures pour atteindre certains objectifs. » En Europe, l'IA est actuellement utilisée dans le secteur public, par exemple pour fournir des informations ou répondre aux demandes des citoyens. L'expérience montre que, dans la plupart des cas, cela représente un réel soulagement pour les employés.

Dans le même temps, l'IA montre également ses limites dans ce domaine. Ainsi, les demandes complexes des citoyens doivent généralement être traitées par un employé, car l'IA n'est pas en mesure d'y répondre. Cela suppose que les employés soient très bien formés. Dans certains domaines, cependant, l'utilisation de l'IA est déjà beaucoup plus avancée. C'est le cas, par exemple, dans la gestion des catastrophes, où la reconnaissance de formes est utilisée pour la modélisation de l'information, ou dans la surveillance et la sécurité, où la reconnaissance faciale joue un rôle important.

On distingue généralement l'IA faible de l'IA forte. L'IA faible désigne des systèmes spécialisés dans des tâches individuelles clairement définies. Ils peuvent par exemple générer des textes, reconnaître des images ou traiter des commandes vocales, sans véritable compréhension du contenu. L'IA forte, en revanche, est un concept hypothétique. Elle penserait, apprendrait et prendrait des décisions de manière autonome, comme un être humain, avec une conscience, une compréhension du contexte et une capacité générale à résoudre des problèmes. Les systèmes d'IA forte sont précisément ceux qui suscitent le plus souvent des débats éthiques. En revanche, les systèmes d'IA faible, tels que « Siri » ou « Alexa », sont généralement considérés de manière moins critique.

Quelles sont les limites et les défis de l'intelligence artificielle ?

La professeure Wiedemann a clairement indiqué que l'IA suscite souvent des attentes trop élevées. Ainsi, l'administration publique ne dispose pas de suffisamment de personnel qualifié pour évaluer les systèmes d'IA et les mettre en œuvre à grande échelle. De même, les évolutions technologiques nécessitent des adaptations structurelles et de nouvelles compétences. Le plus grand défi réside dans la résistance humaine au changement, car les gens ont des barrières culturelles et sont généralement sceptiques à l'égard des nouvelles technologies.

Elle a conclu en affirmant que l'IA recèle un grand potentiel dans le secteur public. Elle le voit principalement dans les tâches répétitives ou dans la réponse aux demandes via un chatbot. Cependant, certains défis subsistent. La question reste ouverte de savoir quel est le niveau de réglementation nécessaire, tout comme celle du développement des connaissances dans l'administration et de la clarification des questions éthiques.

Les événements d'information et de networking de l'ACC se poursuivent. Nous vous informerons en temps utile de nos prochains événements en 2026.

La direction remercie chaleureusement le Prof. Dr Anna Wiedemann pour son exposé intéressant.

Le Conseil fédéral souhaite que les 15 millions manquants, que le personnel fédéral doit contribuer à économiser, soient prélevés sur la prévoyance professionnelle – la rente PUBLICA – sous forme de participation à la prime de risque. À partir du 1er janvier 2027, les collaborateurs devront en prendre en charge un quart.

Bien sûr, cette question va au-delà de la subtilité qu'elle laisse entrevoir à première vue. Elle fait suite à une décision du Parlement selon laquelle 1 % du produit intérieur brut de la Suisse devrait être réservé à l'armée, c'est-à-dire aux dépenses militaires, jusqu'en 2032. Pour ceux qui ne sont pas spécialistes de la politique de sécurité : c'est le même indicateur que le président américain a utilisé lorsqu'il a exigé d'abord 2 %, puis aujourd'hui 5 % de ses alliés européens afin d'avoir au moins une chance de continuer à bénéficier du soutien de l'alliance outre-Atlantique. Selon un relevé du Conseil fédéral datant de 2019, les dépenses pour le groupe Défense et Armasuisse s'élevaient à 0,67 % du PIB. « L'augmentation progressive des dépenses militaires à 1 % du PIB est basée sur cette valeur. »

Il n'est guère surprenant qu'il existe différentes méthodes de calcul au niveau international, ce qui empêche l'une des principales tâches d'une statistique, à savoir la comparabilité. Dans sa réponse, le Conseil fédéral précise que toutes les dépenses du groupe Défense et d'Armasuisse sont incluses dans ce terme. À cela s'ajoutent, par exemple, les coûts des cantons et des communes ainsi que les investissements dans des infrastructures qui ne sont pas uniquement utilisées par l'armée. Les autres dépenses publiques au sens large ne sont pas prises en compte. Elles ne seraient pas incluses dans le calcul afin de garantir la comparabilité générale. Selon cette définition, les dépenses militaires de la Suisse s'élèveraient à 1 % du PIB. Le Conseil fédéral souligne qu'il élabore déjà un rapport complet sur cette question, conformément à un mandat antérieur du Parlement. Ce rapport devrait effectivement énumérer les différents postes budgétaires.

Il n'existe pas de méthode de calcul internationalement reconnue et standardisée pour déterminer les dépenses de défense. La référence est souvent le calcul du groupe de réflexion international sur la politique de sécurité SIPRI. Le Conseil fédéral explique qu'il est d'usage au niveau international que les pays déterminent eux-mêmes la portée de la définition des dépenses militaires, en fonction d'une multitude de facteurs. Selon le Conseil fédéral, les pays membres de l'OTAN ne procèdent pas différemment. Ainsi, la Grande-Bretagne inclut dans ces dépenses les retraites, la cyberdéfense et les services de renseignement, tandis que la France et l'Italie y incluent respectivement une partie de la police militaire, la gendarmerie et les carabiniers. Le Conseil fédéral précise toutefois : « La comparabilité des dépenses d'une armée de milice avec celles d'une armée professionnelle est généralement limitée, car les premières ont tendance à prendre en compte moins de coûts. » 

Les rénovations de bâtiments sont actuellement sur toutes les lèvres, notamment en raison du vote sur la valeur locative. Il s'agit de projets de construction importants qui présentent un risque élevé de dépassement des coûts. C'est pourquoi le conseiller aux États PLR Hans Wicki a demandé au Conseil fédéral, dans une interpellation, comment les entreprises et les unités administratives fédérales envisageaient la coopération dans le domaine de la modernisation des infrastructures. Il souligne que les pouvoirs publics ont une responsabilité particulière dans ce domaine et doivent montrer l'exemple en matière de projets de construction et de rénovation durables. Il justifie son intervention par le déséquilibre qui existe entre les quelques grands maîtres d'ouvrage, qui peuvent traiter les commandes fédérales, souvent importantes, et les bureaux d'études et les entreprises de construction, souvent plus petits. Le secteur de la construction a demandé à plusieurs reprises un rapport équitable, mais rien n'a changé. « Ni les investisseurs, ni les maîtres d'ouvrage, ni les prestataires ne peuvent à eux seuls faire face à la complexité croissante et aux exigences en matière de durabilité, et donc à la modernisation du marché des bâtiments et des infrastructures. » C'est pourquoi une coopération étroite est nécessaire. « La Confédération peut montrer l'exemple et assumer le rôle de modèle qui lui est demandé », affirme M. Wicki avec conviction.
 
Le Conseil fédéral souligne que diverses réglementations légales imposent à la Confédération différentes exigences qui garantissent, entre autres, une utilisation économique des ressources, la transparence et une concurrence non discriminatoire dans les appels d'offres.  Bien que celles-ci disposent d'une certaine liberté d'action entrepreneuriale, les exigences s'appliquent en principe également aux chemins de fer et à la poste, par exemple.

La durabilité implique que la Confédération, en tant que maître d'ouvrage public, minimise les risques financiers, tant vis-à-vis des entrepreneurs que vis-à-vis d'elle-même. « Sans raison valable, les risques relevant de la responsabilité des entrepreneurs ne doivent pas être transférés à la Confédération en tant que maître d'ouvrage. » La Confédération s'engage ainsi à respecter les délais de paiement.
 
Dans de rares cas exceptionnels, les accords peuvent être adaptés conformément à l'usage ou les parties peuvent s'en écarter, sur la base de critères spécifiques au projet et justifiés sur le plan technique. « Un écart systématique ou général n'est (cependant) ni prévu ni pratiqué. » Les ajouts sont alors considérés comme des aménagements admissibles « qui doivent être pris en compte dans le cadre de la rédaction du contrat ». L'objectif reste une base contractuelle équitable, équilibrée et adaptée aux exigences concrètes. Il existe à cet effet des règles reconnues pour la mise en œuvre partenariale et conforme à la loi des projets de construction. Toutefois, la Confédération et ses entreprises disposent également d'une liberté entrepreneuriale leur permettant d'exercer leurs activités de manière économique et durable.

Les effectifs de la Confédération diminuent déjà en raison de l'évolution démographique, fait valoir le conseiller national UDC Erich Hess dans une motion, et c'est une bonne chose. En effet, cette fluctuation dite naturelle permettrait de réduire le nombre d'employés fédéraux d'au moins 15 % « sans compromettre le bon fonctionnement de l'administration ».

Il se réfère à cet égard aux projections de la Confédération, selon lesquelles environ un tiers des employés fédéraux quitteront leur poste au cours des dix prochaines années, notamment en raison de leur départ à la retraite. La génération des « baby-boomers » part à la retraite. Elle qui est née dans les années d'après-guerre et qui a fait fonctionner l'administration fédérale pendant plusieurs décennies. « Cela offre une occasion unique de rendre l'administration plus légère et plus efficace sans avoir à recourir à des licenciements », affirme M. Hess avec conviction. 

Il part du principe qu'une politique du personnel « prévoyante » suffit pour atteindre l'objectif fixé. Moins 30 % de personnes, moins 15 % de postes, le calcul semble fonctionner.

Une théorie, appelée le rasoir d'Ockham, affirme que la solution la plus simple est souvent la bonne, la plus efficace. Cela serait également vrai ici, si l'on considère une masse anonyme de travailleurs, à la manière de Modern Times, où l'absence de quelques-uns ne se remarque pas. « Optimiser les structures, réduire les coûts tout en garantissant que les services centraux continuent d'être fournis efficacement. » Telle est sans doute la réflexion tout à fait plausible de Hess. 

Dans sa réponse, le Conseil fédéral affirme qu'il n'a rien contre l'efficacité, la suppression des doublons et l'abandon de certaines tâches – les directives de Hess. Tous ses efforts vont dans ce sens. C'est pourquoi le personnel fédéral fait également un sacrifice de 300 millions de francs, précisément en renonçant à certaines tâches et en améliorant son efficacité.

Le Conseil fédéral souligne toutefois que l'augmentation du nombre de postes et du volume de tâches supplémentaires a finalement eu lieu dans des « domaines à forte intensité de personnel tels que l'armée, la police et l'asile » et qu'« un niveau de personnel adéquat dans ces domaines restera indispensable à l'avenir ». Et ce sont précisément ces domaines qui ont connu un nombre nettement plus élevé de départs ces dernières années. 

Dans ces circonstances, le Conseil fédéral qualifie de « rigide » la réduction des postes selon le principe du rasoir : ceux qui partent ne sont tout simplement pas remplacés. « Cela ne tiendrait pas compte de la complexité des tâches et des exigences croissantes auxquelles est soumise l'administration fédérale. » Rigide signifie ici également dysfonctionnel, car la plupart des postes et des activités au sein de la Confédération sont extrêmement spécialisés. C'est une sorte de roulette russe : selon le poste occupé par la personne qui part, elle pourrait être remplacée en interne par un équivalent. Ou pas. Et le « ou pas » ne peut être une option sérieuse, du moins pour les tâches existentielles. Et faire appel à des externes partout, à titre exceptionnel, ne serait certainement pas dans l'esprit de l'inventeur. 

Toutefois, le Conseil fédéral répond à la motion en affirmant qu'il continuera à pratiquer un développement du personnel prudent et prévoyant. « Cela nécessite une approche différenciée et adaptée aux besoins, qui préserve la flexibilité et garantit que la Confédération puisse continuer à remplir ses tâches de manière efficace et efficiente. »

Selon un communiqué, le paquet d'allègement comprend un volume de 2,4 milliards en 2027 et d'environ 3 milliards en 2028 et 2029. Cela semble beaucoup, mais la Confédération gère aujourd'hui un budget de près de 90 milliards de francs et de près de 100 milliards de francs d'ici 2029.

Le déficit reste inchangé

Le Conseil fédéral fait également remarquer qu'il ne faut pas s'attendre à ce que la Confédération puisse équilibrer son budget avec les dépenses décidées au sens strict. Elles ne contribuent qu'à freiner quelque peu l'augmentation constante des dépenses. Malgré les premières mesures d'économie déjà prises, le Conseil fédéral table sur un déficit structurel pouvant atteindre 4 milliards de francs jusqu'en 2029, puis au-delà.

Le programme d'allègement budgétaire est le résultat du travail d'une commission d'experts indépendants dirigée par l'ancien chef de l'Administration fédérale des finances, Serge Gaillard. Celle-ci avait été chargée de procéder à un examen détaillé des tâches et des subventions.

Un potentiel d'économies dans le domaine du personnel

Alors que la résistance des organisations de jeunesse a porté ses fruits et que le Conseil fédéral a renoncé à prendre des mesures d'économie dans le programme Jeunesse et Sport, le programme touche de plein fouet le personnel fédéral. Moins 300 millions sur les dépenses propres, dont 190 millions de francs restent sur la liste des suppressions dans le domaine du personnel, le Conseil fédéral veut supprimer plus de la moitié dans les conditions d'emploi des collaborateurs.

Cela était déjà connu. Le Conseil fédéral a désormais identifié un nouveau potentiel d'économies dans la prime de risque versée à la prévoyance professionnelle des employés et prévoit de leur faire payer une partie de cette prime à partir de 2027, plus précisément un quart de cette part de risque en plus des cotisations d'épargne proprement dites. Jusqu'à présent, la Confédération était seule à payer ces primes de risque, mais en dehors de l'administration fédérale, il est courant que les employés participent à ces futures prestations en cas de décès ou d'invalidité. « Cette dernière mesure lui permet d'atteindre pleinement l'objectif d'allègement des conditions d'emploi du personnel fédéral. » L'économie réalisée est estimée à 15 millions de francs. Cette mesure est le résultat de négociations entre la Confédération et les associations du personnel. À l'origine, des mesures plus importantes étaient prévues, qui auraient aggravé la situation du personnel.

La balle est dans le camp du Parlement 

Le paquet comprend 60 mesures individuelles, dont environ la moitié nécessitent une modification législative dans le cadre d'un acte législatif global pour être mises en œuvre. Les mesures restantes feront l'objet du débat budgétaire ordinaire. Le paquet est désormais soumis au Parlement, la première chambre étant le Conseil des États lors de la session d'hiver.

Le paquet est soumis au référendum facultatif, un référendum et une décision populaire sont donc envisageables. L'entrée en vigueur des modifications législatives est prévue pour début 2027.

Sombre prophétie

Selon le Conseil fédéral, la mise en œuvre du paquet d'économies aura un effet positif sur le produit intérieur brut et l'emploi. Si le Parlement ou le peuple ne suivent pas, le Conseil fédéral dresse un tableau sombre de l'avenir. Faute d'alternatives, d'autres mesures d'économies plus sévères devraient alors être prises dans des domaines plus douloureux, menace le Conseil fédéral. « Ces domaines de dépenses comprennent notamment la formation et la recherche, la coopération au développement, l'agriculture et l'armée. » Il estime que dans un tel cas, les économies générales s'élèveraient à 10 % ; si l'armée en était exclue, les autres domaines devraient réaliser des économies bien plus importantes. Il faut s'attendre à une forte augmentation de la taxe sur la valeur ajoutée. Sans plan d'austérité, les ménages et les entreprises subiraient les conséquences négatives.

Dans sa réponse, le Conseil fédéral précise que les activités des organes suisses correspondent bien à une stratégie, respectivement aux directives stratégiques des départements concernés. Le DFAE est responsable de la coopération du personnel détaché et du positionnement des intérêts suisses. Cette coordination garantit des synergies entre les différents acteurs et une utilisation efficace des ressources. Elle s'applique non seulement aux représentations des services fédéraux au sens strict, mais aussi aux organisations de l'administration fédérale décentralisée telles que Suisse Tourisme et même à des partenaires externes tels que Switzerland Global Enterprise (S-GE).

Selon le Conseil fédéral, les ambassades et les représentations à l'étranger constituent en quelque sorte le centre du réseau des activités suisses à l'étranger. « Le chef de mission garantit une image uniforme et cohérente de la Suisse officielle grâce à son pouvoir de donner des instructions à tous les acteurs. » Cela ne constitue en aucun cas une restriction pour les différentes organisations. Au contraire, cette « approche Team Switzerland » permet aux partenaires du pays hôte d'être en contact direct avec la Suisse officielle. Le concept s'appelle « tous sous un même toit » – il s'agit métaphoriquement du toit de la représentation suisse. Dans ces circonstances, le travail de coordination du DFAE renforce la visibilité de la Suisse en tant que partenaire fiable et interconnecté.

Dans ces conditions, le Conseil fédéral ne voit pas la nécessité d'une centralisation encore plus forte. Celle-ci limiterait la liberté d'action des différentes organisations ainsi que l'utilisation de leurs ressources. Les instruments de coordination actuels sont suffisants et apportent les avantages souhaités. Ils garantissent une présence cohérente et efficace à l'étranger.

Voici comment cela fonctionne : lorsque les femmes gagnent moins, elles paient moins d'impôts à tous les niveaux et, surtout, cotisent moins aux assurances sociales, ce qui entraîne une « perte économique non négligeable ». Elle souhaite désormais connaître le montant exact de cette perte. Elle souligne que cette question est rarement abordée dans les débats financiers actuels. « Elle mérite pourtant d'être examinée sérieusement. » Il ne fait aucun doute que l'égalité salariale conduirait également à une plus grande autonomie pour les femmes.

Le Conseil fédéral explique qu'il ne dispose d'aucun chiffre à ce sujet, que les données nécessaires à cet effet ne sont pas collectées, ne serait-ce que parce que les statistiques fiscales fédérales ne font pas de distinction entre les sexes. Toutefois, le Conseil fédéral est également conscient qu'il peut faire des déclarations fondamentales : par exemple, plus le salaire d'un groupe de personnes est élevé, plus les recettes provenant de l'impôt sur le revenu et des cotisations sociales liées au salaire sont importantes. Toutefois, il est tout à fait possible qu'une augmentation individuelle des salaires entraîne des coûts, par exemple pour les employeurs, qui pourraient à leur tour avoir un impact sur les recettes de la Confédération ou entraîner une hausse générale des prix.

L'autre alternative possible, à savoir instaurer l'égalité salariale en réduisant les salaires des hommes, serait naturellement contre-productive.

Enfin, le Conseil fédéral a également calculé que l'égalité salariale, qu'il souhaite lui-même, pourrait avoir des effets négatifs si elle était mise en œuvre. La raison en est le système fiscal progressif. « Une répartition plus équitable des revenus salariaux tend à réduire les recettes fiscales, car la charge fiscale augmente de manière disproportionnée par rapport au revenu. » Plus une somme donnée de revenus est répartie de manière équitable entre les contribuables, plus les recettes fiscales ont tendance à être faibles.

Au final, le Conseil fédéral constate toutefois que la correction d'une structure salariale discriminatoire à l'égard des femmes pourrait entraîner une augmentation de la productivité économique globale. « La discrimination salariale est inefficace sur le plan économique, car elle entraîne notamment une mauvaise allocation de la main-d'œuvre et affaiblit les incitations à la formation et à l'emploi. » Son élimination pourrait donc avoir des effets positifs sur les recettes fiscales et les cotisations sociales.

Le Conseil fédéral partage également l'avis exprimé dans l'interpellation selon lequel une amélioration des revenus salariaux se traduirait en fin de compte par de meilleures prestations pour les femmes cotisantes, grâce à l'augmentation des cotisations à la prévoyance professionnelle. « Du côté des dépenses, cela peut conduire à une moindre dépendance vis-à-vis des prestations complémentaires. » 

En résumé : la situation est complexe. Mais les inégalités salariales discriminatoires ne font que nuire.

Elle entrera en vigueur le 1er janvier 2026, certaines dispositions entrant en vigueur le 1er janvier 2027.

Le Conseil fédéral s'attend à une croissance économique inférieure à la moyenne pour l'année prochaine. Le budget fédéral 2026, qui comprend le plan des tâches et le plan financier 2027-2029, se base sur les prévisions conjoncturelles du groupe d'experts de la Confédération datant de juin dernier. Ce dernier table sur une croissance économique réelle d'environ 1,25 % pour les années 2025 et 2026. Le renchérissement devrait continuer à reculer et tendre vers 0. Au total, on table sur une croissance économique nominale de 1,5 % en 2025 et de 1,7 % en 2026. 

Dépenses de personnel et tableau des effectifs à un niveau record

Les dépenses de personnel, qui s'élèvent à 6,7 milliards de francs, représentent 7,4 % des dépenses ordinaires totales de la Confédération. Elles augmentent de 2,0 % dans le budget 2026. Cette croissance est due à l'augmentation du nombre d'emplois et aux crédits provisionnés à titre préventif pour des mesures salariales générales.

378 nouveaux postes sont prévus. Près des deux tiers des nouveaux postes à plein temps prévus sont liés à la croissance du département DDPS.

Pour les mesures salariales générales, le budget 2026 prévoit des crédits à hauteur de 0,5 % des salaires, soit environ 34 millions de francs. Les prévisions d'inflation pour 2025 s'élevaient à 0,1 %. Elles servent de base aux mesures salariales pour 2026. Le Conseil fédéral fixe le montant définitif des mesures salariales en novembre, après les négociations avec les partenaires sociaux et en connaissance des intentions salariales des autres employeurs.

À l’instar des autres associations du personnel, l’ACC salue avant tout « l’introduction d’un salaire minimum par niveau de fonction et l’augmentation des salaires initiaux, en particulier pour les jeunes employés ». Cette augmentation est essentielle pour le recrutement, notamment pour attirer les jeunes talents en début de carrière. À l’instar de l’ACC, l’association APC salue une certaine harmonisation de la politique salariale et le maintien général des acquis, même s’ils dépassent aujourd’hui la fourchette visée. 

Les associations du personnel et l’ACC saluent l’évolution dégressive des salaires et le remplacement de la « très controversée » indemnité de résidence, ainsi que l’alignement de la structure salariale sur le niveau 13 de l’indemnité de résidence. L’intégration de l’indemnité de résidence dans le salaire est jugée judicieuse, tout comme la garantie du salaire maximal pour ceux qui l’ont atteint. 

Les conditions doivent être remplies 

L’ACC considère que l’évolution salariale prévue est positive, à condition que le système soit « transparent, compréhensible et justifiable » pour les cadres et les collaborateurs. L’association estime important que l’application soit uniforme et identique, même en cas de dérogation individuelle par la hiérarchie. Un contrôle particulier doit être mis en place à cet effet. 

L’ACC part du principe qu’une réglementation prudente des dispositions d’exécution ainsi que de l’application et de la mise en œuvre du nouveau système salarial seront déterminantes pour son acceptation. À cet égard, une information claire et précoce est importante. L’ACC invite les responsables à mettre en place une formation complète et en temps utile pour les cadres. 

Critique des associations du personnel à l’égard du salaire cible
L’ACC critique le fait « que le salaire maximal ne puisse être atteint que rarement par les collaborateurs ». Les associations critiquent parfois avec véhémence l’abandon du salaire maximal au profit d’un salaire cible. Le salaire maximal continue certes d’exister formellement, mais il est pratiquement impossible à atteindre. L’association Transfair calcule par exemple qu’il faudrait 20 ans après avoir atteint le salaire cible pour atteindre le salaire maximal. La conclusion est sans appel : « Dans les faits, le salaire maxi- mal devient donc inaccessible. » Pour Transfair, le salaire cible signifie que les employés « gagneront à l’avenir nettement moins qu’auparavant ».
L’APC met en doute l’affirmation du Conseil fédéral selon laquelle, sur une longue carrière, le revenu total d’un employé serait presque identique à ce qu’il était auparavant. L’APC s’offusque en particulier du fait que les cadres soient exclus du salaire cible, qui est inférieur au salaire maximal actuel. L’APC et Transfair mettent en garde : la réduction des obstacles à l’obtention du salaire maximal, associée à une tendance à l’amélioration des évaluations, entraînerait une « redistribution des salaires des classes inférieures vers les cadres supérieurs ». 

L’exception devient la norme 

Toutes les associations du personnel mettent en garde contre la perte de motivation due à la diminution des possibilités de pro- motion et des perspectives de revenus. L’ACC constate, en lien avec les perspectives salariales moins bonnes : « Cela aura un effet négatif à long terme sur la motivation et l’acceptation. » L’APC critique également l’obligation de fournir des prestations exceptionnelles. « Il est incompréhensible et inacceptable qu’une bonne performance ne conduise pas au salaire maximal. » 

Scier la branche sur laquelle on est assis 

L’APC se dit également « indignée » que, contrairement aux affirmations précédentes, la réforme du système salarial doive finale- ment contribuer aux efforts d’économie de la Confédération. Sinon, ces économies devraient être imputées au paquet d’allègements budgétaires de la Confédération. Il s’agit en effet d’un « revirement ». Et d’un revirement inutile, puisque l’étude de la société PWC a montré que la Confédération offre des salaires comparables à ceux de la concurrence privée et publique, dans le meilleur des cas. « Avec ce programme de baisse des salaires à moyen terme, le Conseil fédéral met en péril non seulement les conditions de travail du personnel fédéral, mais aussi sa compétitivité sur le marché du travail. » 

Critiques concernant le manque de clarté de la mise en œuvre et de la pratique en matière de fixation des objectifs 

Selon l’ACC, l’impact du nouveau système salarial sur les professions monopolistiques telles que les militaires de carrière ou les agents de l’Office fédéral des douanes et de la sécurité des frontières reste flou. L’ACC espère davantage de clarté dans les dispositions détaillées. L’ACC constate également que de nombreuses questions, telles que les détails du nouveau processus de fixation des objectifs et d’évaluation, restent encore floues. Elle demande plus de clarté sur de nombreux points, comme elle l’écrit dans un communiqué. « Des processus plus flexibles ne sont pas automatiquement plus équitables ». 

Des points délicats également dans la révision de l’OPers 

La réforme du système salarial de la Confédération est au cœur de la révision de l’ordonnance sur le personnel fédéral. Dans sa déclaration à ce sujet, l’ACC souligne sa crainte que les changements ne désavantagent précisément les collaborateurs ayant plusieurs années d’ancienneté, en particulier ceux exerçant des professions monopolistiques. « Nous craignons que les collaborateurs ‹ en milieu de carrière › soient les grands perdants du nouveau modèle salarial. » 

Dans sa prise de position sur la révision de l’OPers, l’ACC justifie également ses préoccupations par le fait que les collaborateurs expérimentés doivent toujours fournir des prestations exceptionnelles pour être récompensés par une évolution salariale. S’ils sont encore plus avancés dans leur carrière, ils atteignent rapidement un nouveau plafond, « sans aucune perspective pour le reste de leur carrière professionnelle ». 

L’ACC réclame des « solutions appropriées » pour ces cas difficiles et doute qu’il soit possible, pour certaines fonctions spécialisées dans les professions monopolistiques, de trouver « un modèle conforme au marché » et un classement correct et individuel. L’ACC demande à l’employeur de prolonger de deux à quatre ans la durée du transfert vers le nouveau système salarial, par exemple pour les cas particuliers, les catégories professionnelles spéciales et les professions monopolistiques. Elle réitère toutefois que les salaires d’entrée plus élevés présentent également des avantages, notamment une sécurité supplémentaire pour les nouveaux entrants. 

Un modèle de calcul – Pourquoi les chiffres ne concordent pas
Un modèle de calcul avec ES20 montre la différence entre le salaire maximal, y compris l’indemnité de résidence, de 137 650 francs, et le salaire cible correspondant de 129 047 francs, soit une différence de 8603 francs. L’augmentation annuelle est plafonnée à 645 francs, de sorte qu’il faut 13 ans pour passer du salaire cible au salaire maximal. Sans parler des 20 années de service déjà nécessaires pour atteindre le salaire cible. Dans cet exemple, cet employé doit donc travailler au total 33 ans pour la Confédération à ce poste afin d’atteindre le niveau le plus élevé de l’échelle. Compte tenu de la durée beaucoup plus courte des emplois aujourd’hui et des changements réguliers de poste, cela semble presque illusoire, en particulier pour les jeunes employés. 

Dans sa question, le conseiller national Thomas Rechsteiner (Le Centre) parle de 400 « fonctionnaires des médias », c’est-à-dire les spécialistes de la communication de l’administration fédérale. Ceux-ci transmettent au public les messages de leurs départements et offices respectifs, ainsi que de leurs responsables. Ils veillent à ce que la population comprenne et puisse suivre les décisions et les procédures, et à ce que ceux qui donnent les mandats comprennent ce que ceux qui les exécutent en font. C’est précisément dans ces services de communication que M. Rechsteiner voit un potentiel d’économies, comme il l’avait déjà exprimé l’année dernière (intervention 24.7932).

M. Rechsteiner estime le coût de ces services à 110 millions de francs et critique le fait que les dépenses aient augmenté de manière disproportionnée par rapport aux effectifs. Le Conseil fédéral rétorque que le coût total de toutes les activités de relations publiques pour 2024 s’élève à 105 millions de francs, soit une augmentation d’un peu plus de 20 millions de francs en deux décennies. Toutefois, cela concerne à la fois les dépenses de personnel ainsi que les dépenses matérielles, et en particulier l’utilisation des ressources de plus de 50 unités administratives, y compris la Chancellerie fédérale. Le travail de presse et d’information proprement dit ne représentait qu’environ un tiers de ce montant en 2024, soit 32,3 millions de francs.

Une grande partie de l’augmentation des coûts est due à des tâches qui n’ont été attribuées que tardivement à la communication, telles que la communication dans le domaine de la défense ou le Centre des médias numériques, qui fournit des services à l’ensemble de l’administration fédérale. De nouvelles tâches confiées à la Confédération ont également entraîné des coûts supplémentaires. C’est le cas notamment de l’Office fédéral des routes (OFROU), qui est non seulement responsable de l’exploitation, de l’entretien et de l’extension du réseau routier national, mais aussi, depuis peu, de la communication dans ce domaine. À lui seul, ce secteur a généré environ 7 millions de francs de coûts en 2024.

Le Conseil fédéral ne peut pas donner suite à la demande de M. Rechsteiner visant à rationaliser les relations publiques grâce à la numérisation et à l’intelligence artificielle (IA). La numérisa- tion et l’IA n’ont jusqu’à présent pas permis de réaliser des économies, même si des effets positifs ponctuels ont été constatés. L’utilisation de ces moyens en est « encore à ses balbutiements ». Les services concernés ont acquis une première expérience. Il n’est pas (encore) possible que l’IA prenne en charge ces tâches de manière autonome.

Le Conseil fédéral souligne en outre que la communication a considérablement gagné en importance avec l’avènement d’Internet et des réseaux sociaux et que son contenu a évolué. « Cela a conduit à un renforcement dans ces domaines. » Les charges supplémentaires liées aux crises, aux conférences, aux votations ou aux campagnes de prévention ont également influencé les coûts, mais les services de communication n’ont guère d’influence sur ces développements.

M. Rechsteiner critique particulièrement la pratique de communication du Secrétariat général du Département fédéral de justice et police : la boîte mail ne serait traitée que jusqu’à 15 heures, malgré « un effectif important ». Il craint que les demandes urgentes des médias en dehors des heures de bureau restent sans réponse. Le Conseil fédéral conteste cette affirmation : la boîte mail serait gérée jusqu’au soir et reliée à un numéro d’urgence. De plus, les journalistes disposeraient également de contacts de permanence le week-end.

M. Rechsteiner s’irrite également des campagnes de prévention et de sensibilisation qu’il juge discutables. Le Conseil fédéral fait le calcul : en 2024, 6 millions de francs ont été dépensés à cet effet, soit environ 6 pour cent du coût total. Ces campagnes portaient notamment sur des thèmes tels que la résistance aux antibiotiques, le don d’organes, la formation professionnelle ou la sécurité informatique. Le Conseil fédéral affirme : « Avec de telles campagnes, l’administration fédérale remplit ses obligations lé- gales. » Il ajoute que la sensibilisation de la population à des questions sociétales importantes est essentielle.

L’idéal de communication de Rechsteiner semble être un « échange non bureaucratique avec les citoyens » – des réponses courtes et concises « dans un délai raisonnable ». Le Conseil fédéral rétorque que la tâche principale reste l’information du public, tant via les réseaux sociaux que par le biais des médias traditionnels. « Les canaux numériques complètent le travail médiatique, ils ne le remplacent pas. » C’est pourquoi cette tâche est devenue plus complexe. À cela s’ajoutent les risques liés à l’IA et aux réseaux sociaux – désinformation, campagnes de manipulation – qui entraînent même des coûts supplémentaires. « Les canaux officiels, basés sur des faits et auxquels la population fait confiance, vont gagner en importance à l’avenir. »

Le personnel fédéral est soumis à de la pression politique et a rarement eu autant besoin d’alliés qu’aujourd’hui. Ces dernières semaines, la conseillère nationale verte tessinoise Greta Gysin s’est transformée en ardente défenderesse des employés de la Confédération. Dans deux interventions critiques, elle a demandé à l’employeur fédéral de prendre position sur les mesures de réduction des effectifs dans l’administration fédérale. Les questions portaient sur la réduction des prestations et du personnel à l’Office fédéral de la statistique (OFS) et à l’Office fédéral de la santé publique (OFSP). Elle réagissait ainsi aux plans d’économies du Conseil fédéral dans ces deux offices. Peu après sa réponse à l’intervention parlementaire, le Conseil fédéral a également présenté ces plans publiquement.

Des faits contre les fake news

Gysin a souligné en introduction l’importance majeure de l’OFS en tant que prestataire de services pour la gestion de l’État. Ses enquêtes et ses évaluations sont de grande qualité et constituent une base pour les décisions politiques, économiques et sociales des acteurs les plus divers. « À l’ère des faits alternatifs, il est indispensable que notre société puisse s’appuyer sur des données neutres, de grande qualité et largement disponibles », a souligné Gysin. Elle s’est dite préoccupée par le fait que l’OFS doive réduire ses prestations en raison de la pression sur les dépenses et de l’augmentation des coûts. « Les conséquences de ces restrictions sur le personnel sont tout aussi préoccupantes. » Elle a proposé d’examiner les possibilités d’optimisation et de réduire les doublons.

Environ 4 pour cent de moins

Dans sa réponse, le Conseil fédéral a confirmé que l’OFS devait supprimer 30 de ses 720 postes à plein temps d’ici la fin de l’année, si possible par le biais de fluctuations naturelles. « Des licenciements ne sont pas exclus, mais ils sont réservés comme dernier recours. » L’office doit se concentrer sur la fréquence de production, le niveau de détail et les publications, et supprimer complètement certaines tâches. Il doit reporter certains projets, développements et activités.

À l’instar de l’ensemble de l’administration fédérale, l’OFS optimise en permanence son travail et évite les doublons, par exemple en réutilisant les données, précise le Conseil fédéral. Les mesures moins invasives prises jusqu’à présent au sein de l’office n’ont toutefois pas permis de réaliser les économies nécessaires. « Il s’agit désormais de mettre en œuvre des mesures financièrement viables et de continuer à fournir des prestations de haute qualité sans perte de connaissances. » L’office s’efforce de trouver et d’exploiter des synergies, notamment dans l’automatisation des processus de traitement des données, « notamment par l’harmonisation des données ou à l’aide de la science des données et de l’intelligence artificielle ». La définition des priorités nécessaires pourrait également avoir des répercussions sur les prestations statistiques fournies par l’office à des tiers.

L’OFSP doit également faire des économies

Outre les réductions prévues des prestations et du personnel à l’OFS, celles de l’OFSP inquiètent également Mme Gysin. Sur la base d’un communiqué de presse, elle énumère plusieurs mesures qui devraient être supprimées. Au centre de ses critiques figure la suppression de la base de données pédiatrique SwissPedDose. Le Conseil fédéral justifie la suppression de cette base de données par l’existence d’alternatives souvent gratuites en Suisse et dans les pays voisins. D’une manière générale, il défend les mesures d’économie. La suppression de tâches ordonnée par le Conseil fédéral est une conséquence de la raréfaction des ressources, aggravée par de nouvelles « tâches, projets de loi et travaux liés à la mise en œuvre d’initiatives populaires qui lui ont été confiés ».

Le Conseil fédéral précise qu’il y a dix ans, l’OFSP ne gérait que 14 lois fédérales, contre 24 aujourd’hui, auxquelles s’ajouteront bientôt trois nouvelles. D’autres tâches sont venues s’y ajouter, telles que la lutte contre les maladies transmissibles ou la garantie de la sécurité de l’approvisionnement en médicaments. Le Conseil fédéral souligne que ces domaines sont prioritaires.

L’OFSP a amélioré la numérisation des procédures de déclaration et réduit la charge administrative. Le Conseil fédéral souligne que l’office a fait ses devoirs en matière de mesures d’économie. « Il a examiné toutes les tâches liées à l’allocation des ressources et exploité, dans la mesure du possible, le potentiel d’optimisation et de synergies. » La numérisation et la maîtrise des coûts doivent désormais permettre à l’OFSP d’assurer les tâches nécessaires à la santé publique. À l’automne 2025, l’OFSP sera au centre de la révision de la loi sur les épidémies et sera ensuite responsable de la numérisation des processus de déclaration.

D’autres mesures sont indispensables

Le Conseil fédéral a reconnu qu’il était conscient que l’abandon de tâches et la suppression de postes « entraîneraient une perte de savoir-faire au sein de l’OFSP ». Dans sa question, Mme Gysin avait évoqué des projets et des domaines mis en place depuis des années qui devaient désormais être supprimés. Elle avait également exprimé la crainte que d’autres mesures d’économie ne suivent et espérait que les collaborateurs concernés trouveraient une solution de rechange au sein de l’administration fédérale.

Comme dans sa réponse à la question relative à l’OFS, le Conseil fédéral prépare le public et le personnel au fait que les suppressions déjà effectuées par le biais des fluctuations naturelles ne suffiront plus. Le plan social de l’administration fédérale s’appliquera également à l’OFSP, qui s’efforcera de trouver des alternatives appropriées pour le personnel concerné.

Inquiétudes pour la qualité

Alors que Greta Gysin se préoccupe principalement du personnel de l’OFS, son collègue parlementaire tessinois et conseiller national Giorgio Fonio s’inquiète de la qualité des statistiques publiques, et plus précisément du travail de l’OFS. Cet office prépare les bases de données nécessaires aux décisions politiques, économiques et sociales. Avec ses domaines de compétence en matière de gestion des données, d’intelligence artificielle (IA) et de développement d’algorithmes, l’office fournit une base importante pour l’expertise, l’efficacité et la performance du reste de l’administration fédérale.

Fonio affirme : « Des ressources suffisantes sont essentielles pour garantir des données précises, fiables et accessibles ; elles sont également indispensables à une administration efficace. » Cette condition préalable est menacée par les mesures de réduction des effectifs, car celles-ci compromettent l’élément central du travail, à savoir l’harmonisation des données. L’office risque de perdre son vaste savoir-faire dans des domaines tels que la science des données et l’IA et ne serait plus en mesure d’offrir ces connaissances en tant que service central.

Dans sa réponse, le Conseil fédéral souligne que l’OFS a reçu les bases nécessaires pour assumer ses tâches de coordination dans différents domaines. Les dispositions prévoient que les unités administratives collectent et utilisent elles-mêmes les données statistiques pour leur propre travail. Pour que cela soit possible, les tâches de coordination de l’OFS sont nécessaires. Dans le même temps, le gouvernement fédéral reconnaît également : « En raison de la situation financière tendue, une certaine réduction des activités de coordination est toutefois probable. »

Le Conseil fédéral confirme que le principe du « once only », selon lequel les citoyens et les entreprises ne doivent transmettre les données qu’une seule fois aux autorités, doit être mis en œuvre comme prévu. Le programme « Gestion nationale des données » sera poursuivi jusqu’en 2026, mais sans moyens supplémentaires. Il sera financé dans le cadre du budget existant de l’OFS et des ressources informatiques déjà allouées, afin de garantir au moins son fonctionnement de base.

Malgré son expertise en science des données et en IA, l’OFS n’est pas en mesure d’offrir l’ensemble de ses services en raison de ressources limitées, avait critiqué Fonio. Selon sa réponse, le Conseil fédéral mise sur les structures existantes, telles que le réseau de compétences en intelligence artificielle et le centre de compétences en science des données, pour promouvoir l’échange de connaissances et l’innovation en matière de données dans l’administration. D’ici mi-2026, l’OFS et le domaine Transformation numérique et pilotage des TIC de la Chancellerie fédérale doivent élaborer des propositions pour l’organisation, la coordination et le financement futurs des activités en matière d’IA, afin de garantir et de développer de manière ciblée les compétences existantes.

Le thème abordé par Pascal Lüthi lors de l’assemblée générale de l’Association des cadres de la Confédération, qui s’est tenue mi-mai à l’hôtel Bellevue à Berne, était « La transformation de l’OFDF – défis actuels et futurs ». Originaire de Suisse romande, directeur de l’Office fédéral des douanes et de la protection des frontières (OFDF) depuis un an et demi, il a dû surmonter quelques obstacles après des débuts difficiles dans cette fonction qui était alors en pleine mutation. Il en a évoqué quelques-uns dans son exposé humoristique, fluide et ponctué d’anecdotes.

Pascal Lüthi a ouvert son exposé par un accueil chaleureux. Il s’est adressé à l’auditoire en « chers collègues » et a souligné son attachement personnel à l’administration fédérale. Il a mentionné qu’il avait déjà passé la phase d’acclimatation, durant laquelle tout était encore nouveau pour lui. Il s’est désormais bien intégré à la Berne fédérale et à son quotidien.

Une mission unique

Il a expliqué que l’OFDF veille quotidiennement « à la sécurité globale à la frontière pour le bien de la population, de l’économie et de l’État ». Il a illustré ses propos à l’aide de diapositives présentant les multiples domaines d’activité de son office. Celui-ci est chargé de la protection des frontières contre les personnes et les marchandises, ainsi que du traitement des impôts et des taxes. M. Lüthi a particulièrement souligné que son office était responsable de l’interaction entre les aspects douaniers et sécuritaires, une approche qui, sous cette forme, est presque unique au monde. Seuls les États-Unis poursuivent un concept similaire avec leur agence « Customs and Border Protection ».

L’OFDF est l’une des plus grandes organisations de l’administration fédérale. Et pourtant, il est à peine visible pour beaucoup. « Nous travaillons généralement en toute discrétion », explique M. Lüthi. Cette discrétion est profondément ancrée dans l’ADN de l’OFDF. Il arrive toutefois qu’il fasse parfois la une des journaux. Avec environ 4500 collaborateurs, l’OFDF est une organisation qui fournit ses services 24 heures sur 24, 365 jours par an. Cette disponibilité permanente pose des défis majeurs, en particulier pour la direction. Les tâches sont variées, polyvalentes et souvent très complexes. Le directeur a admis en souriant que, malgré ses connaissances approfondies, le tarif douanier reste encore aujourd’hui un mystère pour lui.

Un monstre en phase finale

La révision totale de la loi sur les douanes a été un thème central de son exposé. Cet ouvrage complet compte environ 500 pages et a déjà été qualifié de « loi monstre ». La révision totale de la loi sur les douanes est entrée dans la dernière ligne droite et a été un tour de force. Il mène actuellement des discussions avec les commissions économiques afin d’aplanir les divergences qui subsistent. La procédure législative est sur le point d’aboutir. Il estime qu’un référendum et un vote contre le projet de révision sont peu probables, car « c’est tout simplement trop compliqué ».

La pilule de virilité dans le collimateur

M. Lüthi a illustré la pratique quotidienne à l’aide d’exemples concrets : outre le droit douanier classique, l’exécution des « actes non douaniers » joue également un rôle important dans le travail quotidien. Ses collaborateurs contrôlent par exemple l’importation de médicaments, en particulier les « petites pilules bleues », qui font l’objet d’un dossier. Les chiffres sont impressionnants dans ce domaine.

Il a également évoqué des dossiers d’actualité tels que l’introduction de la vignette électronique. M. Lüthi a rapporté avec une pointe de frustration qu’il devait actuellement gérer en parallèle la vignette électronique et la vignette autocollante classique, ce qui représente une double charge de travail, car « il n’y a aucun lien entre les deux ». Certes, l’utilisation de la vignette électronique augmente lentement, mais la vignette autocollante est presque devenue un bien culturel en Suisse au cours de ses quelque 40 années d’existence. Il a plaisanté en disant qu’il faudrait peut-être choisir une couleur particulièrement laide pour la vignette physique afin que personne n’ait plus l’idée de la coller sur le pare-brise.

Un sujet peu appétissant

Le sujet de la contrebande de viande a également été abordé. Il s’agit là d’une affaire particulièrement « glauque », selon les termes utilisés par M. Lüthi. La contrebande de viande est bien organisée et génère d’énormes profits.

Son service coûte environ 65 millions de francs par jour, soit environ 24 milliards de francs par an. L’OFDF contribue donc pour un tiers à un quart des recettes totales du budget fédéral.

En moyenne, 70 personnes recherchées pour enquête ou arrestation ont été appréhendées. Ses agents ont découvert chaque jour cinq faux papiers, onze armes interdites, 18 envois illégaux de médicaments et de produits dopants et 3 kilos de drogue.

M. Lüthi a poursuivi avec les chiffres. Chaque jour, l’OFDF enregistre environ 2,1 millions de passages frontaliers, un volume qui souligne le rôle central de la Suisse en Europe et représente environ le double du nombre total de passages frontaliers aux États-Unis. La Suisse est donc une plaque tournante centrale pour l’ensemble de l’Europe. M. Lüthi a invité le public à réfléchir : « Imaginez que nous fermions vraiment les frontières – je devrais bien réfléchir à la manière dont je pourrais gérer cela. » Mais une chose est sûre, a déclaré M. Lüthi avec un clin d’œil : « Il y aurait un embouteillage de Stuttgart à Milan. »

Une tâche centrale de son travail est la transformation de l’office, un processus qui le marque profondément sur le plan personnel. Il a laissé entendre que l’ensemble des changements était, à son avis, extrêmement vaste. « S’il y avait moitié moins de chantiers, cela me motiverait suffisamment », a-t-il déclaré avec une pointe d’ironie. L’un des principaux objectifs est d’harmoniser et mettre en œuvre la nouvelle loi douanière avec les autres réformes.

Les mesures d’économie mettent la pression

Lorsque M. Lüthi se tourne vers l’avenir, de nouveaux défis se profilent déjà. « Les mesures d’économie et les éventuelles adaptations salariales occupent l’office tout autant que la planification de la relève. » Celle-ci est liée à l’évolution démographique et a longtemps été négligée, d’autres priorités étant au premier plan. Aujourd’hui, il constate qu’il n’y a pratiquement pas de solutions naturelles pour remplacer les cadres moyens et supérieurs dont les postes deviennent vacants. L’office devra investir davantage dans ce domaine à l’avenir. Les évolutions culturelles et les nouvelles technologies telles que l’intelligence artificielle (IA) joueront ici un rôle important. Toutefois, leur évolution concrète et la manière dont elles pourront être intégrées de manière judicieuse dans les processus de travail de l’office restent encore floues. « Je vais me préparer à cette évolution technologique », a souligné M. Lüthi en regardant vers l’avenir.

Il a pris ses fonctions à une période mouvementée, a-t-il déclaré, avant de souligner : « Je suis néanmoins heureux ici. » Il ressent la pression qui pèse sur ses collègues et est conscient que la confiance dans la direction ne va pas de soi. Mais il a réussi à instaurer une certaine confiance de base, le minimum requis pour diriger. « Mais je pense avoir réussi à instaurer cette confiance minimale que l’on doit avoir envers un dirigeant. »

On recherchait une personne

Pour conclure, il a raconté une anecdote tirée de son entretien d’embauche avec la conseillère et présidente de la Confédération Karin Keller-Sutter. Elle ne lui avait pas présenté le poste sous un jour flatteur, mais avait surtout mis en avant les problèmes à résoudre. À sa question, qui l’a manifestement surprise, sur le type de personnalité qu’elle imaginait pour son prochain directeur, elle a répondu après un bref moment de réflexion qu’elle avait besoin de quelqu’un de « normal », d’une personne respectueuse, énergique et déterminée à aller de l’avant. « La passion qui anime cette organisation est l’une des raisons pour lesquelles j’ai pu développer mes fonctions. »

Pour conclure, le président central de l’ACC, Hans Wipfli, a pris congé de son invité avec quelques mots personnels et élogieux. L’association du personnel a constaté que la collaboration avec le directeur s’était nettement simplifiée et améliorée par rapport à son prédécesseur. Les rencontres sont régulières. Hans Wipfli a résumé : « Nous sommes très satisfaits de notre directeur. »​​​​​​​

Les inquiétudes de la conseillère nationale tessinoise Greta Gysin se révèlent fondées. Quelques semaines seulement après avoir répondu brièvement à son intervention, le Conseil fédéral a présenté en détail dans un communiqué de presse sa vision de l’avenir de l’Office fédéral de la statistique. En résumé, l’office doit réduire ses tâches, quitte à renoncer à plusieurs statistiques.

Cette mesure d’économie permettra à l’office de réduire ses effectifs de 40 postes d’ici 2028 et son budget de 13 millions de francs par an. Le Conseil fédéral justifie cette mesure d’économie par un déficit structurel de 20 millions de francs dans l’office, somme qui résulte notamment de tâches supplémentaires non financées qui lui ont été confiées et de coûts informatiques plus élevés.

L’office a certes pris une série de mesures au cours des derniers mois. Il a simplifié, adapté ou progressivement supprimé des statistiques et des prestations, et révisé le facteur temps et la fréquence de certaines tâches.

Une partie des réductions a déjà été mise en œuvre par l’office, d’autres mesures permettant de réaliser des économies suivront. Toutefois, celles-ci ont également un impact sur les prestations. « Les utilisateurs des services de l’OFS doivent par exemple s’attendre à des délais de réponse plus longs. » L’office a identifié d’autres possibilités de réduction dans les primes de performance, la maintenance, en particulier informatique, le budget de formation et les manifestations liées au personnel.

La liste des suppressions comprend également des enquêtes complémentaires sur le recensement des exploitations agricoles, par exemple sur la formation professionnelle des agriculteurs ou sur l’utilisation des énergies renouvelables, la statistique sur les logements nouvellement construits, qui est réalisée quatre fois par an, sera supprimée, mais l’enquête annuelle sera maintenue, et les habitudes de voyage ne feront plus l’objet d’une enquête statistique.

Le plan prévoit également des suppressions dans le domaine des manifestations, de la classification et de l’analyse des statistiques et, de manière générale, de la réalisation d’enquêtes dans tous les domaines thématiques. Enfin, le Conseil fédéral limite le soutien apporté par l’OFS aux cantons et aux communes en mettant fin au recensement des logements vacants, dont ceux-ci bénéficiaient jusqu’à présent en raison de sa grande pertinence.

Le Département fédéral de l’intérieur doit présenter dans les douze prochains mois un rapport et des propositions visant à adapter l’ordonnance sur la statistique fédérale. Ce rapport devra notamment indiquer comment l’office peut compenser son travail en recourant à d’autres sources de données ou à de nouvelles méthodes, y compris dans le domaine de l’intelligence artificielle. Une trentaine d’offices fédéraux et les partenaires sociaux seraient associés à la mise en œuvre.

Le Conseil fédéral rétorque que l’OFROU n’a pas fait appel à des services de communication externes pour les campagnes de votation. En principe, aucun office fédéral ne participe à de telles campagnes. Les mandats confiés à des agences ont été passés dans le cadre de projets de construction, afin d’informer la population, les cantons et les communes concernés. Cette communication est nécessaire en raison de la diversité et de la complexité des projets, et la transparence est essentielle.

« Dans la société actuelle, la transparence des autorités revêt une grande importance », estime le Conseil fédéral. Les moyens mis en œuvre sont proportionnés et utilisés de manière efficace. Les mandats de communication ex- ternes ne représentent que deux à trois pour mille des coûts du projet. Les mandats sont accessibles au public pour consultation. En 2024, l’OFROU a dépensé environ 7 millions de francs pour des informations liées à des pro- jets, financés par le fonds pour les routes nationales et le trafic d’agglomération.

Du point de vue du personnel, il s’agit d’un pas en avant, mais aussi d’un pas en arrière. Le Conseil fédéral a optimisé le système salarial de l’administration fédérale, comme il le dit lui-même. Début mai, il a annoncé les grandes lignes de sa réforme et a déclaré vouloir s’aligner davantage sur les autres entreprises et donc sur le marché pour l’évolution future. Comme il faut globalement plus de temps pour atteindre un certain salaire, la hausse salariale est naturellement moins forte. Le salaire d’entrée plus élevé atténue certes cette tendance, mais ne compense pas les inconvénients de cette évolution.

Selon le communiqué, le projet de réforme n’a aucun lien direct avec les mesures d’économie en cours dans le domaine du personnel. À moyen et long terme, le Conseil fédéral s’attend toutefois à ce que les coûts salariaux de l’administration fédérale diminuent grâce au changement de système. Après quelques années, un examen permettra de déterminer si les effets escomptés se sont effectivement produits. Un groupe paritaire accompagnera le processus. Le Conseil fédéral précise également dans un document interneque personne ne gagnera moins en raison du changement. Il prévoit la mise en œuvre pour le passage de l’année 2026 à l’année 2027.

Un élément décisif de la réforme du système salarial est la suppression de l’augmentation automatique pour tous les collaborateurs. Dorénavant, il n’y aura plus d’augmentation automatique du salaire jusqu’au maximum de la classe salariale correspondante. Certes, aujourd’hui, le salaire évolue plus ou moins rapidement en fonction de l’évaluation individuelle des performances. Mais l’évolution salariale ne connaît qu’une seule direction : vers le haut.

Le Conseil fédéral introduit désormais la notion de salaire cible. Celui-ci est atteint par un collaborateur ou une collaboratrice qui fournit des prestations constantes et de bonne qualité. Il ne correspond toutefois pas au salaire maximal de la classe salariale et se situe nettement en dessous. En fin de compte, cela signifie que l’évolution salariale se fera à l’avenir par petites étapes annuelles, comme l’a calculé le Conseil fédéral pour le public. En cas de prestations constantes et de très bonne qualité, les collaborateurs auraient également la perspective d’atteindre le salaire maximal. Ces réflexions ne tiennent bien sûr pas compte des mesures salariales parallèles.

La Confédération prévoit toutefois une solution plus avantageuse pour les cadres supérieurs : leur salaire cible correspond au salaire maximal. Ils ont ainsi de bien meilleures chances d’atteindre ce maximum.

Le gouvernement fédéral adoucit cette mauvaise nouvelle pour ses employés en proposant des salaires de départ généralement plus élevés aux nouveaux employés. Le Conseil fédéral répond ainsi aux besoins des services du personnel en matière de recrutement, car sinon, l’attractivité du travail à la Confédération, déjà sous pression, continuerait de diminuer. Afin d’éviter tout déséquilibre, les salaires des employés actuels seront réexaminés et augmentés si nécessaire.

Cela signifie également que ceux qui ont déjà atteint le salaire maximal le conserveront et que leur salaire ne sera pas réduit au nouveau salaire cible. L’octroi de primes reste également possible.

Le Conseil fédéral précise toutefois que « les salaires sur l’ensemble de la carrière resteront stables dans toutes les classes salariales ». Dans un document interne, la Confédération précise que « sur une longue carrière, le revenu total restera à peu près le même qu’auparavant ». Le Conseil fédéral part du principe que pour les employés ayant une longue carrière au service de la Confédération, « les salaires plus élevés au début de la carrière compensent le salaire cible inférieur par rapport aux maxima actuels des classes salariales ».

La suppression de l’indemnité de résidence, qui était censée compenser les différences régionales du coût de la vie, a des conséquences incertaines pour le personnel. « Elle n’est plus adaptée à notre époque en raison de la mobilité croissante », fait remarquer le Conseil fédéral. L’indemnité de résidence actuelle sera intégrée au salaire de base. Concrètement, la Confédération augmente le salaire maximal et a choisi comme référence pour l’indemnité locale intégrée le taux le plus élevé et le plus fréquent.

Dans une prochaine étape, les bases légales du droit fédéral du personnel devront être adaptées, conclut le Conseil fédéral. L’OFPER est chargé de sensibiliser, de former et d’informer les collaborateurs, les cadres et les spécialistes des ressources humaines.

Les syndicats se montrent également critiques (voir article suivant). Ils voient dans ces adaptations une redistribution des salaires des classes inférieures vers les classes supérieures. Ainsi, le salaire cible futur serait inférieur de 10 % au maximum actuel. Ceux qui n’ont pas encore atteint le maximum percevront à l’avenir un salaire inférieur. Cela ne s’applique pas aux cadres supérieurs, pour lesquels le salaire cible est fixé au niveau du maximum actuel. Cela semble compréhensible au vu des résultats de l’étude comparative réalisée par PWC à l’automne 2024, selon laquelle les salaires des cadres supérieurs de l’administration fédérale ne peuvent rivaliser avec ceux du secteur privé.

Le Conseil fédéral a remplacé le processus d’évaluation, jugé inefficace, par un nouveau système. Désormais, les supérieurs hiérarchiques et les collaborateurs suivent un processus simplifié et plus flexible, basé sur les descriptions de poste respectives. Les entretiens laissent également place à des explications complémentaires. Une « bonne » réalisation des objectifs est une condition préalable à l’évaluation. Seuls ceux qui dépassent (nettement) les attentes peuvent obtenir une meilleure évaluation. Si les exigences ne sont pas entièrement satisfaites, une évaluation inférieure est toutefois possible.

L’Association des cadres de la Confédération a connu une année correcte. L’ACC a pu maintenir son nombre de membres à un niveau raisonnable et a réalisé un bon exercice financier malgré l’élargissement de son offre dans différents domaines tels que la communication.

Le président central Hans Wipfli a rendu compte des discussions intensives qui ont eu lieu lors de plusieurs réunions avec la cheffe du Département fédéral des finances, la conseillère fédérale, respectivement la présidente de la Confédération Karin Keller-Sutter. Sa position dans les négociations avec les associations du personnel est marquée par les deux casquettes qu’elle porte. D’une part, elle se présente comme une gardienne autoproclamée des finances publiques, déterminée à atteindre à tout prix l’équilibre budgétaire fédéral. « D’autre part, en tant que responsable suprême du personnel, elle doit veiller à ce que les employés de la Confédération se sentent bien dans ces conditions. » Les négociations salariales de l’année dernière se sont avérées pour le moins difficiles. « Nous avons obtenu ce qu’elle nous a accordé, mais pas plus. »

La Confédération continue de prendre du retard en matière de compensation du renchérissement. La situation est particulièrement difficile pour les nombreux employés retraités, dont les pensions n’ont pas été ajustées depuis de nombreuses années par la caisse de pension centrale de la Confédération, PUBLICA. Il y a deux raisons principales à cela : d’une part, PUBLICA a enregistré de faibles performances pendant plusieurs années, ce qui s’est traduit par un taux de couverture insuffisant. La situation actuelle s’est certes quelque peu améliorée, mais cela ne suffit pas pour compenser le renchérissement pour les retraités. D’autre part, la volonté politique fait défaut chez le propriétaire et l’employeur, à savoir la Confédération.

Néanmoins, des discussions régulières entre les associations du personnel et la conseillère fédérale se poursuivent, selon M. Wipfli. Cela fait partie de la déclaration d’intention commune. Les associations du personnel continueront donc à défendre les intérêts de leurs membres cette année. Elles suivent également avec attention les débats et les développements politiques actuels, tels que ceux concernant la révision du système salarial de la Confédération et sur le programme d’allègement budgétaire.

Enfin, M. Wipfli a souligné que la Confédération allait connaître un changement « démographique » au cours des prochaines années. Dans peu de temps, un employé sur cinq quittera la Confédération pour prendre sa retraite et, à moyen terme, la moitié du personnel actuel aura atteint l’âge de la retraite AVS. La Confédération doit réagir à ces changements considérables et s’adapter aux mutations du marché du travail, par exemple en essayant de retenir ses collaborateurs plus longtemps.

Auparavant, M. Wipfli avait présenté dans le rapport de gestion un aperçu général de la situation géopolitique et politique fédérale et souligné le travail engagé de l’ACC en faveur des cadres de la Confédération. Les membres ont approuvé son rapport oral ainsi

que les contributions des membres du Comité central et de la direction lors de la partie statutaire de l’Assemblée générale. Les comptes et le budget, qui prévoient le maintien des cotisations, ont également été approuvés par les participants. Les membres actifs de l’ACC peuvent ainsi bénéficier des nombreux services de l’ACC pour seulement 70 francs par an, soit moins de 9 francs par mois. Cela comprend la participation à des événements d’information et de réseautage sur des thèmes d’actualité liés au monde du travail, ainsi qu’à l’assemblée générale avec un apéritif dînatoire copieux et une conférence professionnelle au printemps. Les anciens collaborateurs retraités de la Confédération ne paient que 35 francs par an, soit environ 3 francs par mois.

Enfin, les personnes présentes ont élu par acclamation et à l’unanimité Markus Bieri, représentant de l’Association des instructeurs de l’Office fédéral de la protection de la population (AIOFPP), au Comité central. M. Bieri a exprimé ses remerciements et salué le travail passionné accompli par le Comité central, qu’il a déjà eu l’occasion de découvrir pendant quelques mois.

Mais ce n'est pas tout : vous avez peut-être remarqué, chers membres, que nous utilisons l'intelligence artificielle. Pour l'instant, elle reste encore discrète et en arrière-plan, mais elle sera certainement plus visible à l'avenir. Ce qui est important pour nous, c'est qu'à la fin de chaque processus, un être humain valide le travail de l'ordinateur. Les traductions en sont un exemple, et nous ne sommes certainement pas les seuls dans ce cas. Une équipe jeune et dynamique de membres bilingues de notre équipe de communication examine attentivement les textes que nous avons traduits avec le leader du marché Deepl pour nos communications. Et une fois le magazine produit, elle vérifie à nouveau les épreuves. L'IA nous facilite donc beaucoup le travail, mais nous l'utilisons avec prudence, de manière contrôlée et ciblée. Ces contrôles montrent d'ailleurs à quel point l'IA est aujourd'hui performante : même dans un texte long traduit par l'IA, il est rare de trouver plus de deux ou trois erreurs, selon le degré de spécificité du contenu.

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Enfin, nous utilisons également l'IA pour optimiser les textes. Il est important pour nous que le plus grand nombre possible de voix soient entendues et que le plus grand nombre possible de personnes puissent s'exprimer. Dans le même temps, il est important pour nous que vous, cher lecteur, receviez un produit compréhensible, concis et approprié. C'est pourquoi l'IA contrôle parfois nos textes et les optimise en termes d'orthographe, de compréhensibilité et de formulation. Cette aide nous permet également de vous fournir des produits de communication de qualité avec un effort raisonnable.

Le socialiste lucernois Hasan Candan s'insurge contre les voitures de fonction des militaires de carrière et a déposé une motion en ce sens au Conseil national. Il y affirme que cette « flotte officielle » est « injustifiée ». Il justifie sa position par « les objectifs environnementaux et climatiques de la Confédération et les discussions sur le budget de l'État » et dénonce une « réglementation coûteuse et nuisible à l'environnement ».

Dans sa réponse, le Conseil fédéral calcule que la Confédération dispose de 1700 véhicules de service pour environ 1800 militaires de carrière appartenant aux catégories mentionnées par M. Candan. Ceux-ci seraient remplacés en moyenne tous les 6,5 ans, soit après environ 200 000 kilomètres. Le Conseil fédéral estime la valeur moyenne effective des véhicules à 24 millions de francs au total. La Confédération dépense chaque année 12 millions de francs pour l'acquisition de nouveaux véhicules de service et supporte des frais d'entretien d'environ 2,5 millions de francs.

Cette réglementation spéciale s'explique par les besoins accrus en matière de mobilité du personnel militaire. « Concrètement, ils doivent pouvoir accompagner et former la milice à tout moment et en tout lieu en Suisse, ainsi que garantir les engagements de l'armée. » Ils doivent donc pouvoir se rendre de manière autonome sur les lieux de formation et d'intervention à toute heure du jour et de la nuit. Les transports publics ne permettent pas de garantir cela. Dans ces circonstances, le Conseil fédéral estime que la demande de Candans visant à instaurer un contrôle au cas par cas n'est ni appropriée ni nécessaire, que la réglementation est tout à fait adaptée à l'époque, justifiée, nécessaire et qu'elle répond aux besoins de l'armée.

Enfin, le Conseil fédéral souligne que les détenteurs des véhicules de service contribuent également de manière significative à leur financement. En outre, l'ordonnance correspondante stipule que les véhicules de service personnels doivent en principe être électriques.
Le Conseil national a reporté à une date ultérieure la discussion sur l'interpellation prévue pour fin juin.

Au cours des dernières années, l’Association des cadres de la Confédération (ACC) a régulièrement dénoncé la situation insatisfaisante des retraités de la Confédération en raison de l’absence de compensation du renchérissement sur les rentes. Ces interventions ont été menées en concertation avec les autres associations professionnelles et adressées tant à la direction du Département fédéral des finances qu’à la directrice de la Caisse fédérale de pensions PUBLICA.

Ces deux instances ont certes pris note de nos préoccupations et ont exprimé leur compréhension pour le problème fondamental, mais elles n’ont pris aucune mesure pour accorder aux retraités la compensation longtemps méritée pour le renchérissement constant et parfois fort. Il manque d’ailleurs un large soutien politique au sein des partis et du Parlement pour faire aboutir cette revendication.

Deux facteurs décisifs viennent encore compliquer la situation. La situation financière difficile de PUBLICA est particulièrement préoccupante. Depuis de nombreuses années, elle affiche une couverture insuffisante de ses engagements et souffre d’un manque de réserves. Elle a même enregistré temporairement un découvert important. Pour rappel, une compensation du renchérissement n’est généralement possible qu’avec un taux de couverture supérieur de 15 % à la couverture complète, soit 115 %. Ces dernières années, ce taux oscillait entre 105 et 110 % pour PUBLICA et la plupart de ses composantes, avec un creux de 94 % pendant la pandémie.

Le deuxième obstacle est le déficit structurel du budget fédéral. Les mauvaises prévisions ne permettent actuellement aucune augmentation extraordinaire des prestations de retraite. Cette situation devrait rester inchangée au cours des prochaines années. Toutefois, la Confédération garantit au moins le maintien des rentes actuelles. La compétence générale en matière de rentes incombe aux organes de PUBLICA.

Il convient également de noter dans ce contexte la détérioration constante des conditions d’emploi des fonctionnaires fédéraux en activité et les mauvaises prévisions concernant l’évolution des retraites des jeunes salariés au cours des prochaines décennies. Le « financement croisé » des rentes en cours par les employés de la Confédération encore actifs ou cotisant est une réalité. Ces évolutions rendent difficile l’acceptation politique d’une compensation du renchérissement sur les rentes fédérales.

Ces causes de l’absence d’ajustement des rentes jusqu’à présent sont des aspects sur lesquels les associations du personnel n’ont que peu ou pas d’influence. En particulier, les associations du personnel ont tout au plus des échanges professionnels avec l’administration fédérale et la directrice de PUBLICA, mais elles n’ont pas de relations formalisées avec la caisse de pension qui leur permettraient d’exercer une influence directe. Elles n’ont donc guère de moyen de pression politique sur PUBLICA. Nous continuons néanmoins à essayer.

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La manière de composer de Morricone était aussi unique que sa musique elle-même. Souvent, il ne commençait pas par la mélodie, mais par l'image. Il visualisait des scènes du film, les laissait imprégner son esprit, puis trouvait les notes musicales qui non seulement accompagnaient le film, mais lui donnaient une nouvelle dimension. Contrairement à de nombreux compositeurs de son époque, il ne se limitait pas à accompagner l'action. Il essayait plutôt de pénétrer dans la psyché des personnages et de rendre audible l'invisible : leurs peurs, leurs espoirs et leurs conflits les plus intimes. C'est peut-être en partie ce qui explique pourquoi ses œuvres fonctionnent aussi bien seules, surpassant souvent le film lui-même.

L'une de ses premières bandes originales, et sans doute la plus connue à ce jour, est « Il était une fois dans l'Ouest », une œuvre qui a donné naissance à certains des morceaux les plus célèbres de l'histoire du cinéma. Morricone y utilise des mélodies simples, presque minimalistes, mais d'une profondeur et d'une puissance émotionnelle incroyables. Avec l'harmonica comme leitmotiv, il crée une atmosphère sombre et mélancolique qui fait presque apparaître la mort comme un personnage tragique du film. 

Morricone est décédé en juillet 2020 à l'âge de 91 ans, mais sa musique continue de vivre. Elle résonne dans les salles de cinéma, dans le cœur de ceux qui l'ont entendue et dans le monde du cinéma. Son œuvre est un hommage à la puissance des sons et à l'infinité de la créativité. Morricone avait compris que la musique est un art narratif qui raconte des histoires que les mots ne peuvent souvent pas exprimer. 

Le programme de la Tonhalle de Zurich a été élaboré en étroite collaboration avec sa veuve Maria et son fils Giovanni, et de nombreuses compositions ont été jouées pour la première fois en public. L'objectif était de créer un cadre intimiste pour le concert et de rapprocher le public de sa musique afin qu'il puisse en apprécier toute la diversité. Les seniors de l'ACC ont eu la chance d'assister à une répétition générale début juin.

Le chef d'orchestre Frank Strobel a su diviser les œuvres variées d'Ennio Morricone en plusieurs parties tout en conservant une cohérence d'ensemble. Les œuvres interprétées étaient très variées et impressionnantes. Elles ont montré toute l'étendue du travail de Morricone. L'orchestre de la Tonhalle était accompagné d'un chœur de 20 personnes, de la soprano Gan-ya Ben-gur Akselrod et du violoniste solo Gilad Karni.

En écoutant ces célèbres musiques de films, il fallait fermer les yeux pour voir le film défiler dans son esprit. Ce fut une expérience unique qui a ému tous les auditeurs. La musique d'Ennio Morricone parle là où les mots échouent.

Avec l'orchestre, le chœur et les chanteurs renforcent l'intensité émotionnelle sans pour autant se mettre trop en avant. Les voix humaines apportent à la musique une intimité qui touche plus profondément que n'importe quel instrument seul.

Les membres de l'ACC présents dans la Tonhalle ont été visiblement ravis et émus par la représentation.

Il a souligné d'emblée que l'agilité n'était pas sorcière. En réalité, ce mot ne signifie rien d'autre que la capacité d'adaptation. L'agilité n'a rien à voir avec le chaos. Au contraire, une structure et de bonnes conditions cadres sont indispensables pour que les méthodes de travail agiles soient couronnées de succès.

Il a commencé par citer l'exemple des forces armées dans les pays baltes. Le style de commandement de ces armées a fortement évolué au fil des ans : désormais, les soldats se voient uniquement assigner un objectif, mais c'est en équipe qu'ils discutent de la manière de l'atteindre.
Divers exercices ont montré que les résultats sont nettement meilleurs. Dans le domaine militaire, on parle à cet égard de « tactique de mission », mais cela ne signifie rien d'autre que l'agilité. Selon M. Mantsch, cette approche est tout à fait logique si l'on considère le contexte de la politique de sécurité, car les systèmes d'armement et la nature des combats ont considérablement changé, ce qui exige une grande capacité d'adaptation.

L'agilité et le travail agile ne sont en aucun cas un phénomène exclusivement moderne. Le terme existe depuis près de 70 ans et apparaît depuis lors sous les formes et les variations les plus diverses.

Mais depuis le début de la numérisation, l'agilité a pris de plus en plus d'importance et de popularité, au point que le terme est désormais indissociable de la gestion de projet moderne. Diverses entreprises informatiques ont misé sur des méthodes de travail agiles dans le cadre de projets de développement de logiciels afin de réduire les coûts et les délais.

Les résultats s'étant améliorés, elles ont continué à miser sur cette approche. À l'heure actuelle, la transformation agile des entreprises modernes joue également un rôle important dans le développement de l'agilité. Cette mégatendance dans le monde du travail s'accompagne de défis jusqu'alors inconnus, qui font renaître le concept d'agilité à très grande échelle. 

La véritable nouveauté réside dans le fait que de nombreuses entreprises souhaitent familiariser non seulement certaines équipes avec l'agilité, mais aussi l'ensemble de leur organisation.

Selon Mantsch, l'un des avantages des méthodes de travail agiles est qu'elles permettent d'identifier rapidement les membres de l'équipe qui sont vraiment performants et ceux qui ne le sont pas. De même, les forces et les faiblesses des collaborateurs sont identifiées plus rapidement. Quiconque souhaite introduire l'agilité doit y consacrer du temps, car il ou elle se heurtera très probablement à des résistances au sein de son équipe au début, qu'il ou elle devra surmonter, ce qui peut prendre beaucoup de temps.

Une possibilité serait par exemple de mettre à la disposition des collaborateurs une journée par mois pour tester des outils, des applications ou autres. Cela permettrait également d'aborder des thèmes généraux tels que la collaboration au sein de l'équipe. Dans la région de Munich, la Deutsche Bahn ne fixe par exemple plus les horaires des conducteurs de tramway. Les collaborateurs ont le temps de s'organiser eux-mêmes et remettent l'horaire définitif à leur supérieur hiérarchique. Depuis, les discussions ne sont plus à l'ordre du jour.

L'agilité ne fonctionne probablement pas dans tous les environnements, mais elle recèle un énorme potentiel, comme l'ont appris les membres de la VKB présents à la conférence de Peter Mantsch.

La direction remercie chaleureusement le Dr Peter Mantsch pour son exposé intéressant. Cette soirée a été très enrichissante pour tous.
La série d'événements d'information et de réseautage de la VKB se poursuit avec succès : Mme Anna Wiedemann, professeure à la Haute école spécialisée bernoise BFH, donnera une conférence dans ce cadre le 30 octobre 2025. Elle y abordera les opportunités et les risques de l'intelligence artificielle dans l'administration publique.

Vous trouverez en temps voulu de plus amples informations et pourrez vous inscrire sur notre page d'accueil www.vkb-acc.ch.

Le Conseil fédéral souligne que le programme d'économies, appelé « paquet d'allègements 27 » dans le jargon administratif, sert justement à améliorer la capacité de défense des forces armées, en plus de renforcer financièrement l'AVS. Pour cela, la Confédération doit se permettre une augmentation accélérée des effectifs de l'armée. Il souligne également que les mesures d'économie antérieures, qui allaient au-delà du PA 27, avaient déjà obligé l'armée à fonctionner de manière plus économique « afin de compenser en partie, au sein même de l'armée, l'augmentation des dépenses d'armement ».

L'initiative de Badran visait manifestement les prétendus « privilèges financiers » des « cadres de l'armée » et, en particulier, leur suppression. Elle pensait ainsi pouvoir réaliser les objectifs d'économies.

Le Conseil fédéral rejette naturellement le reproche selon lequel les militaires de carrière jouiraient de « privilèges ». Au contraire, ceux-ci doivent satisfaire à des exigences particulières et sont soumis à une pression particulière qui les oblige à faire preuve de flexibilité sur le plan professionnel et privé pour remplir leur mission. « Il ne comptabilise pas ses heures de travail, n'a pas droit à une compensation pour les heures supplémentaires, les heures supplémentaires et les horaires flexibles, et ne reçoit aucune rémunération pour le travail le dimanche et la nuit, les heures supplémentaires et les horaires flexibles. » En outre, les militaires de carrière sont soumis à l'obligation de mutation. Ils peuvent à tout moment se voir attribuer une autre fonction ou un autre lieu de travail.

En contrepartie, la Confédération participe davantage au financement de la prévoyance professionnelle. Cette contribution spéciale de 10 millions de francs par an profite à 2100 collaborateurs. Les militaires de carrière bénéficient en outre de jours de compensation supplémentaires forfaitaires. Enfin, ils disposent d'un véhicule de service, mais s'ils l'utilisent à des fins privées, ils doivent participer aux frais.

Le Conseil fédéral avait présenté la révision l'été dernier. Ses principaux points concernent la prévoyance professionnelle, le renforcement et la modernisation de la protection des données et la numérisation. La révision empêche que les rapports de travail du personnel de la Confédération soient soumis au droit des obligations. C'est ce qu'avait demandé l'UDC, qui avait essuyé un refus du Conseil national en mars dernier. Elle avait critiqué des « privilèges injustifiés » et exigé que les employés de la Confédération soient mis sur un pied d'égalité avec ceux du secteur privé.

Un point central de la révision concerne la prévoyance professionnelle dans le cadre de Publica, la caisse de pensions de la Confédération. La réglementation actuelle, qui accorde au Conseil fédéral des droits d'approbation étendus pour les modifications des règlements de prévoyance des unités administratives décentralisées de l'administration fédérale, doit être simplifiée. À l'avenir, le Conseil fédéral se concentrera sur les dispositions financières, tandis que la Commission de la caisse Publica, en tant qu'organe suprême, surveillera les dispositions en matière de prestations. Cette séparation des tâches clarifie la situation et simplifie les processus, notamment en ce qui concerne un conflit de normes présumé entre la LPers et la loi fédérale sur la prévoyance professionnelle.

La loi révisée définit également la protection des lanceurs d'alerte et apporte des adaptations dans le domaine des mesures disciplinaires. Elle assouplit en outre les conditions de résiliation des contrats de travail. La LPers réglemente désormais le profilage, en particulier le profilage à haut risque. La Confédération, en tant qu'employeur, pourra ainsi continuer à recourir à des méthodes de recrutement modernes telles que la recherche ciblée de talents via les réseaux sociaux, a écrit le Conseil fédéral. La numérisation croissante dans le domaine des ressources humaines prévoit également que les contrats de travail pourront désormais être conclus de manière juridiquement valable avec des signatures électroniques. Dans l'ensemble, l'efficacité de la mise en œuvre du droit du personnel fédéral devrait s'améliorer.

Selon le Conseil fédéral, les modifications prévues tiennent compte des besoins du monde du travail actuel et futur.

Dans ce domaine, des matériaux expérimentaux et de nouveaux processus de construction sont étudiés à l'aide de systèmes robotiques afin de disposer de matériaux et de processus nouveaux et plus innovants pour la réalisation future de bâtiments et d'autres systèmes. Cela ne concerne pas seulement les petits objets, mais aussi les très grands.

Ouverte en 2017, cette installation constitue une infrastructure centrale pour la recherche, l'enseignement et les coopérations industrielles de l'EPF Zurich.
L'ACC a visité le RFL deux fois cette année avec 20 membres à chaque fois. Les participants ont suivi avec intérêt une visite guidée très compétente de l'atelier de production et des différentes expositions, qu'ils ont beaucoup appréciées.

L'objet le plus intéressant est sans doute la tour fabriquée par impression 3D, qui a maintenant été montée à Mulegns (GR). L'EPF Zurich réalise la plus haute construction imprimée en 3D au monde. Avec la tour blanche de Mulegns, les chercheurs souhaitent mettre au point des innovations commercialisables.

La toiture du bâtiment est également très intéressante. Elle illustre clairement les possibilités créatives et techniques offertes aujourd'hui par la construction numérique. Il se compose d'une série de cinq voûtes en forme de dôme et est constitué de plus de 48 000 pièces de bois équarri d'une longueur maximale de 3,10 mètres. Les pièces de bois ont été assemblées pour former 168 poutres en treillis qui s'étendent sur une longueur de 14,70 mètres entre les poutres en caisson courbées de la structure primaire en acier.

Les particularités de l'installation sur le Hönggerberg sont résumées ci-dessous :

1. Mise à l'échelle pour les projets de construction à l'échelle 1:1
•    Le RFL permet de réaliser des expériences robotiques et de construire des prototypes en taille réelle (1:1), ce qui constitue une caractéristique unique dans le contexte universitaire.
•    Le laboratoire a une hauteur de 22 m, ce qui permet de fabriquer de grands éléments de construction, voire des parties entières de bâtiments.
2. Robots sur système à portique
•    Le système à portique est équipé d'un robot industriel multiaxial qui permet des mouvements sur une surface de 45 x 17 mètres, ce qui offre une très grande flexibilité spatiale.
3. Environnement de recherche interdisciplinaire
•    Intégration de l'architecture, de la robotique, de la science des matériaux et du génie civil.
•    Collaboration étroite avec d'autres chaires et instituts de l'ETH Zurich et avec des partenaires industriels et de recherche du monde entier.
4. Infrastructure ouverte et modulable
•    La conception modulaire permet des conversions rapides pour différents systèmes robotiques ou de nouvelles expériences.
•    Le laboratoire est conçu comme une plateforme d'expérimentation et non comme un simple site de production.

Le Robotic Fabrication Lab de l'EPF Zurich est unique en son genre grâce à la combinaison d'une application à échelle réelle, d'une recherche assistée par robot, d'une infrastructure modulaire et d'une collaboration interdisciplinaire.

Dans sa réponse de fin avril, le Conseil fédéral précise que la proportion de femmes dans les classes salariales supérieures à 30 augmente régulièrement. Rien qu'en 2024, elle a augmenté de 1,5 point de pourcentage pour atteindre 28,7 %. Ce chiffre exclut le domaine de la défense et le personnel en uniforme et armé des gardes-frontière.
Le Conseil fédéral souligne que le secteur privé a fixé une valeur indicative de 20 % pour les entreprises cotées en bourse.

Conscient de son rôle de pionnier, le gouvernement fédéral s'est fixé des objectifs plus ambitieux et les a régulièrement définis. Il souhaite ainsi atteindre une proportion de femmes d'au moins 30 % dans les postes de cadres supérieurs d'ici à la fin 2027. Auparavant, l'objectif était de 27 %. Dernièrement, la proportion des classes salariales les plus élevées a augmenté en moyenne d'environ un point de pourcentage par an. « Le Conseil fédéral continuera à fixer un objectif ambitieux, mais réalisable. »

Les mesures visant à promouvoir les femmes aux postes de cadres supérieurs et à atteindre l'égalité des chances sont nombreuses et agissent à différents niveaux. Les candidatures féminines aux postes vacants sont particulièrement bienvenues, le partage des emplois et des postes de direction ainsi que des formes de travail flexibles telles que le télétravail sont possibles, et les cadres sont explicitement invités à prendre en considération les femmes lors du recrutement, et ce à tous les niveaux.

Enfin, le Conseil fédéral renvoie à divers programmes de développement du personnel axés sur les femmes, complétés par du mentorat et des réseaux pour les femmes cadres.

Actuellement, la réglementation prévoit uniquement que l'employeur doit trouver un poste acceptable aux collaborateurs concernés par une suppression de poste. Toutefois, ces efforts, lorsqu'ils existent, se limitent au niveau du département concerné. Dans ces conditions, les collaborateurs risquent de perdre leur emploi alors qu'il existe des postes adaptés dans d'autres unités administratives. Cela a incité Greta Gysin à agir : la conseillère nationale verte tessinoise a proposé, dans une intervention parlementaire, la création d'une bourse centrale de l'emploi pour l'administration fédérale.

Départ sans faute

Greta Gysin a justifié sa proposition par les suppressions d'emplois qui se profilent au sein de la Confédération en raison de diverses campagnes d'économies. Celles-ci pourraient même entraîner des licenciements : « En raison des coupes budgétaires répétées, de plus en plus d'offices atteignent un point critique où ils ne peuvent plus fonctionner sans réduire leurs effectifs. » Les collaborateurs « licenciés » devraient pouvoir trouver des solutions au sein de l'administration plutôt que de perdre leur emploi à la Confédération sans que cela soit de leur faute. Gysin part du principe que, malgré les mesures d'économie, il existe encore des unités administratives qui ont des postes vacants adaptés. À cela s'ajoute la pénurie de main-d'œuvre qualifiée, qui rend la recherche de personnel encore plus difficile. Selon Gysin, une solution coordonnée au niveau de l'administration fédérale est nécessaire.

Les départs à la retraite en masse devraient apporter un soulagement

Le Conseil fédéral voit naturellement les choses différemment. Dans sa réponse, il s'engage à mettre en œuvre les mesures d'économie prévues dans le domaine du personnel d'une manière socialement acceptable. « Si des suppressions de postes devaient intervenir dans le cadre de restructurations et de réorganisations, la priorité ne serait pas donnée au licenciement des collaborateurs, mais à leur maintien dans l'emploi. » Il y est également tenu par le plan social négocié par la Confédération avec les partenaires sociaux en 2016.
Le Conseil fédéral souligne que la perte importante de personnel due aux départs à la retraite des générations nombreuses a également des avantages : « La fluctuation naturelle crée une marge de manœuvre pour d'éventuelles suppressions de postes. » Et : « Elle pourrait entraîner la création d'un nombre élevé de nouveaux postes sur trois ans. » Cela laisse espérer « que les licenciements pour raisons économiques ou opérationnelles pourront être largement évités ».

Les instruments sont déjà efficaces

Selon le Conseil fédéral, les dossiers des collaborateurs concernés sont d'ores et déjà transmis, avec leur accord, aux responsables du personnel d'autres départements. L'objectif est de rechercher des solutions internes dans l'ensemble de l'administration fédérale. Le Conseil fédéral estime que les instruments et les procédures existants sont tout à fait efficaces. « Compte tenu de l'ampleur limitée des réductions d'effectifs possibles et de la situation initiale décrite, il ne voit donc pas la nécessité de créer une bourse centrale de l'emploi. »

Au total, l'AM a traité environ 50 000 nouveaux cas l'année dernière. Globalement, leur nombre a augmenté de 7 % par rapport à l'année précédente. Sur les quelque 170 millions de francs que l'AM a dû verser au titre des prestations d'assurance, la SUVA a consacré près de la moitié à des traitements médicaux et environ 40 % à des prestations de rente. Leur montant s'élevait à 68 millions de francs, avec une tendance à la baisse, comme le précise la Suva. « Le nombre de bénéficiaires de rentes diminue en raison de l'âge et les cas graves sont moins nombreux. » La MV consacre les 14 % restants à des indemnités journalières, soit un total de 23 millions de francs.

Les cas mineurs supplémentaires concernent des membres de l'armée et du service civil. Il s'agit de maladies ou d'accidents survenus pendant le service et qui guérissent généralement rapidement. Environ un quart des accidents surviennent dans le cadre du sport, suivis par les accidents classiques dus à des chutes ou à des trébuchements, ainsi que les accidents de la circulation et liés à la mobilité. Les accidents touchent le plus souvent le visage et les dents, puis viennent les entorses, les élongations et les ruptures de ligaments ou de tendons au niveau du genou, de la jambe ou de la cheville, avec 6 % des cas chacun. La plupart des maladies touchent l'appareil locomoteur, à savoir les maux de dos, les hernies discales et les douleurs articulaires.

À la demande de la Confédération, la Suva gère depuis 2005 l'assurance militaire en tant qu'organe indépendant. Les personnes assurées auprès de l'AM sont couvertes à la fois contre la maladie et les accidents. Elle accorde une grande importance à la prévention et à la prévention des accidents et des maladies. « Un travail de prévention ciblé est important pour garantir une période de service aussi sûre que possible », explique Martin Rüfenacht, directeur de l'assurance militaire. Grâce à des formations, des analyses et une collaboration partenariale, elle apporte une contribution importante à la sécurité et à la santé des militaires.

Toutes les personnes assurées auprès de l'assurance militaire sont couvertes contre les maladies et les accidents. L'assurance militaire est financée par la Confédération, par les primes versées par les militaires de carrière et les militaires contractuels en service actif ou à la retraite, ainsi que par les recettes provenant des recours. 

La prévoyance professionnelle repose sur le principe selon lequel tous les assurés constituent leur propre avoir, qui servira à financer leurs prestations de retraite. Au cours des dernières décennies, les conditions cadres ont toutefois profondément changé. L'espérance de vie a fortement augmenté, tandis que les taux d'intérêt ont baissé. Les prestations de retraite promises autrefois ne pouvant être financées de manière suffisante, il en résulte une redistribution des assurés actifs vers les bénéficiaires de rentes.

Cette redistribution est un problème fondamental de la prévoyance professionnelle.

Redistribution signifie que le rendement de la gestion de la fortune n'est pas réparti de manière équitable entre les personnes assurées (actifs) et les bénéficiaires de rentes.
PUBLICA est financée selon le principe de la capitalisation. Une redistribution systématique à long terme des revenus de la fortune entre les assurés et les bénéficiaires de rentes n'est donc pas conforme au système de financement.

Les revenus de la fortune sont nécessaires pour rémunérer les avoirs des personnes assurées et le capital de prévoyance des bénéficiaires de rentes, ainsi que pour financer d'éventuelles modifications de la politique en matière de provisions. Les gains ou pertes actuariels, par exemple le décès d'un bénéficiaire de rente sans ayant droit, ne sont pas pris en compte dans ce calcul.

En 2020, le total de la redistribution chez PUBLICA depuis 2013 s'élevait à 1077 millions de francs.
2021 : pas de redistribution
2022 : 595 millions de francs
2023 : 65 millions de francs.
2024 : 354 millions de francs.

Cela donne un nouveau total de redistribution depuis 2013 : 1737 millions de francs.

Désormais, l'évolution des salaires suivra un modèle systémique qui, à performance constante, conduira au salaire cible. Celui-ci ne correspond toutefois pas au maximum de la classe salariale. Seuls les employés affichant des performances très bonnes de manière constante pourront continuer à atteindre le maximum.

Au final, cela signifie que l'évolution salariale se fera désormais par petites étapes annuelles, comme l'a calculé et annoncé le Conseil fédéral. Le gouvernement fédéral adoucit cette nouvelle pour ses employés en leur accordant des salaires initiaux généralement plus élevés.

À moyen et long terme, le Conseil fédéral espère que le changement de système permettra de réduire les coûts salariaux de l'administration fédérale. Après quelques années, un examen permettra de déterminer si les effets escomptés se sont effectivement produits.

Les syndicats se montrent également critiques. Ils voient dans ces ajustements une redistribution des salaires des classes inférieures vers les classes supérieures. Ainsi, le salaire cible futur serait inférieur de dix points de pourcentage au maximum actuel. Ceux qui n'ont pas encore atteint le maximum percevront à l'avenir un salaire inférieur. Cela ne s'applique pas aux cadres supérieurs, pour lesquels le salaire cible est fixé au niveau du maximum actuel. Au vu des résultats de l'étude comparative réalisée par PWC à l'automne 2024, selon laquelle les salaires des cadres supérieurs de l'administration fédérale ne peuvent rivaliser avec ceux du secteur privé, « un tel mécanisme est inacceptable », écrivent les syndicats. Les nouveaux salaires des fonctionnaires devraient donc encore faire l'objet de nombreuses discussions.

L’ACC se bat pour que les salaires des cadres, qui ne sont de toute façon pas particulièrement élevés par rapport au secteur privé, ne continuent pas à baisser. Elle s’engage pour que les employés ayant des salaires plus élevés puissent profiter d’une retraite bien méritée après leur précieux travail visant au bien- être de la population. L’ACC est la seule association de person- nel qui s’occupe spécifiquement des intérêts des cadres. C’est pourquoi elle s’engage tout particulièrement à minimiser les dommages pour ses membres.

Un coup de massue ?

Le Conseil fédéral se croit actuellement en position de force dans les négociations, car il surfe sur une vague de demandes d’économies du Parlement, qui visent précisément le cœur de l’administration fédérale, à savoir le personnel. Inspirées par une étude controversée d’un institut économique, les propositions pleuvent au ministère des Finances, toutes avec le même argumentaire : la Confédération serait un eldorado pour ses employés. Il faudrait donc réduire l’attractivité de la Confédération en tant qu’employeur, tout au plus à celle du « secteur privé » – comme si ce dernier existait en tant que construction uniforme.

Il faut savoir que la lutte pour attirer les travailleurs va s’intensifier dans les années à venir. D’une part, les baby-boomers, cette génération qui a connu une forte natalité, partent à la retraite.

D’autre part, plus de 100 000 postes sont déjà vacants en Suisse en raison d’une pénurie de main-d’œuvre qualifiée. L’administration fédérale doit donc rester compétitive en matière de conditions d’emploi, sinon elle ne pourra plus pourvoir les postes vacants.

Il est évident que lorsqu’on entend des blagues sur les fonction- naires pendant des années, on finit par y croire. Un entrepreneur prospère, qu’il dirige une PME ou une grande entreprise, qui doit faire face aux défis du marché peut être tenté de transposer sa propre réalité à l’administration fédérale. Et il peut penser que la Confédération pourrait travailler plus efficacement et à moindre coût si elle était gérée comme une entreprise. Mais rien ne sert de mettre tout le monde dans le même panier.

Cela pourrait se retourner contre lui

Un employeur moins attractif n’attire plus les meilleurs éléments – c’est précisément l’objectif avoué de la politique d’austérité. Avec des collaborateurs médiocres, la Confédération ne peut plus fournir les meilleures prestations à la population. Conséquence : le service public en pâtit, les erreurs s’accumulent, le mécontentement de la population augmente.

Et qui, selon vous, va alors se saisir du mécontentement légitime des citoyens et le retourner contre le Conseil fédéral ? Qui va reprocher à la Confédération ses dysfonctionnements et son incompétence ? Qui va alors lancer une initiative après l’autre et continuer à occuper le système déjà surchargé ? Et dans ces circonstances, qui va rechercher la sympathie des électeurs ?

Justement.

Les discours démagogiques ne s’améliorent pas lorsqu’on les répète

Sa motion intitulée « Personnel fédéral. Stopper la croissance » est lapidaire. Comme beaucoup avant lui, il critique la croissance constante du nombre de postes au sein de la Confédération, qu’il juge inacceptable. Il précise que cette croissance est plus rapide que celle de la population, sans toutefois expliquer le lien entre les deux. La croissance serait « une évolution malsaine et coûteuse pour le contribuable ». Comme si l’augmentation venait de nulle part et n’avait aucun rapport avec l’augmentation continuelle des tâches imposées à l’État fédéral.

Aussi véhicule-t-il le discours du fonctionnaire surpayé, lancé par un institut économique de Lucerne. Une étude de la société de conseil en gestion PWC a néanmoins permis de relativiser cette affirmation. Il critique même le fait que la Confédération cherche et trouve (encore aujourd’hui) les meilleurs employés pour accomplir ses missions publiques au profit de l’ensemble de la population. « Les travailleurs qualifiés préfèrent travailler pour la Confédération. » Selon lui, les meilleurs éléments devraient travailler pour le secteur privé plutôt que pour l’administration publique.

Comparer pommes et poires

Dans sa réponse, le Conseil fédéral renvoie à ses efforts actuels en matière d’économies, dans le cadre desquels le personnel fédéral doit également faire un sacrifice douloureux : jusqu’à 300  millions de francs dans son propre domaine, dont autour de 180 millions rien que pour le personnel dans le cadre du paquet de mesures d’allègement 27. Il se montre également déconcerté par le lien artificiel établi entre les services fédéraux et la popu- lation : « Il n’y a pas de lien direct, car les tâches de l’administration fédérale n’augmentent souvent pas proportionnellement à la croissance démographique. » D’autant plus que la structure de l’administration fédérale est en constante évolution. Par ailleurs, l’hypothèse de base n’est même pas correcte, car la croissance démographique a augmenté presque deux fois plus vite.

Une part tout au plus stable

Les chiffres aussi peuvent être relatifs. Ainsi, les dépenses de personnel avaient représenté 8,8 % des dépenses totales en 2003, mais 7,8 % en 2023 – elles seraient donc restées stables dans le meilleur des cas. Toujours en comparaison, l’étude PWC mentionnée ci-dessus a montré que les salaires fédéraux seraient au mieux identiques, voire inférieurs pour les classes de salaires plus élevées, que l’intepellation vise particulièrement. Ce n’est que pour les salaires les plus bas que la Confédération se montre plus généreuse. Il est clair que la Confédération ne compare pas pommes et poires. Le groupe de comparaison (alias la concurrence) est bien sûr constitué de grandes entreprises privées et non de PME.

Pas de saignée de l’administration fédérale

Le Conseil fédéral considère que le frein à l’embauche, envisagé à plusieurs reprises, est contre-productif. Il compliquerait considérablement le processus législatif et menacerait la confiance dans le travail des autorités fédérales et du Parlement. Il entraverait le Conseil fédéral et l’administration dans l’accomplissement de leurs tâches et retarderait, voire rendrait impossible, le traitement et la mise en œuvre des projets. Et cela risquerait même d’entraîner un gonflement supplémentaire du budget fédéral : « Le plafonnement pourrait être contourné par l’attribution de travaux à des tiers, ce qui pourrait empêcher les économies souhaitées ou même entraîner des dépenses supplémentaires. » Ce serait alors le contraire de ce que veut l’auteur de la motion.

Le Conseil fédéral rejette donc un plafonnement des effectifs, tout comme celui des salaires. D’une part, parce que selon PWC, ceux-ci ne diffèrent en rien de ceux du «secteur privé» et parce que la Confédération doit absolument préserver son attractivité en tant qu’employeur. « Dans un environnement concurrentiel, elle doit être en mesure de recruter et de conserver les collaborateurs nécessaires à l’exécution des missions et des tâches. »

Sans oublier que la loi l’oblige même, dans la mesure de ses possibilités, à maintenir le pouvoir d’achat et donc à verser une compensation du renchérissement.

Le « mantra parlementaire »

Enfin, le Conseil fédéral fait référence à la refonte du système sala- rial en cours depuis 2023, qui vise à introduire davantage de marché et moins d’automatismes. Une partie du personnel supplémentaire est due à des facteurs exogènes, sur lesquels la politique n’a aucune influence, tels que les guerres et les crises, qui ont entraîné une augmentation du nombre de demandes d’asile. In fine le Conseil fédéral répète, probablement pour la énième fois, dans une réponse à une proposition d’économie, que la croissance de l’administration fédérale est notamment « due aux décisions correspondantes de l’Assemblée fédérale, qui a confié de nombreuses nouvelles tâches à la Confédération ces dernières années ». Cependant, les répétitions incessantes font douter que ce mantra adressé aux membres du Parlement ne soit pas particulièrement bien compris.

Markus Meyer, né en 1965, est candidat officiel et président central de SwissPersona depuis plus de 20 ans, une organisation avec laquelle la VKB collabore avec succès depuis longtemps. SwissPersona s'est imposée comme un partenaire fiable dans la lutte pour de meilleures conditions de travail des employés fédéraux. 

Après un apprentissage de maçon et l'obtention de la maturité professionnelle, Markus Meyer a suivi des études de droit en tant qu'étudiant salarié. Il travaille aujourd'hui comme avocat chez Bracher & Partner.

Sa carrière politique comprend 16 ans au conseil communal de Roggwil et 16 ans au Grand Conseil du canton de Berne. M. Meyer s'engage depuis toujours en faveur de conditions de travail équitables et modernes.

Markus Meyer dispose également d'une vaste expérience dans le domaine de la prévoyance professionnelle : il a été pendant six ans président de la commission du Grand Conseil pour les caisses de pension et s'est engagé dans divers organes de prévoyance professionnelle. Il a notamment présidé pendant neuf ans la caisse de pension du personnel de la commune de Köniz.

Sa devise : « Dans toutes les décisions à prendre, le bien-être de la caisse, des retraités et des assurés doit être au premier plan. » Il estime important de définir les bases techniques d'une caisse de pension selon des critères objectifs et non politiques. « Seule une caisse de pension saine est une bonne caisse de pension. »

Pendant son temps libre, Markus Meyer aime lire et faire du sport.

Dans sa décision de la mi-février, il a précisé comment il envisa- geait de revoir à la baisse les conditions d’emploi du personnel. L’objectif : le personnel doit d’abord renoncer à 70 millions de francs par an, puis à partir de 2027 100 millions de francs – encore une fois : PAR AN.

Ainsi, le Conseil fédéral réduit les fonds destinés aux mesures salariales en 2026 de 1 % à 0,5 %. Cela implique la perte de salaire réel en conséquence. En outre, le Conseil fédéral réduit les fonds destinés aux primes de performance au cours des trois prochaines années. Cela augmente l’effet d’économie de 10 millions de francs en 2026, avec une tendance à la hausse. Le gouverne- ment fédéral espère réaliser d’autres économies en renonçant à certaines tâches et en améliorant l’efficacité.

Les pires coupes ont toutefois été évitées

Après de dures négociations, les associations du personnel ont accepté les mesures à contrecœur, car le Conseil fédéral a au moins ralenti le rythme de mise en œuvre en réponse à
leurs efforts. Ainsi, la Confédération renonce aux réductions des allocations familiales et du salaire en cas de maladie, autorise une compensation modérée du renchérissement malgré les économies réalisées sur les mesures salariales générales et reporte surtout la mise en œuvre des détériorations les plus lourdes de conséquences dans le droit du travail de 2026 à 2027.

Le Conseil fédéral a toutefois décidé d’inclure dans le pro- gramme d’allègement budgétaire la renonciation à la compensation du renchérissement pour 2025, soit 30 millions de francs qui ne seront pas économisés en plus.

Le CI Personnel de la Confédération estime néanmoins que la pression pour des économies est injustifiée et que la détérioration des conditions d'emploi est inappropriée et inutile. «Faire des économies sur le dos du personnel et mettre la pression sur les finances fédérales sont de la pure politique spectacle.» Cela cause plus de tort que de bien.

La politique d’austérité se poursuit

Mais ce n’est pas tout : le Conseil fédéral cherche à économiser 35  millions de francs supplémentaires à partir de 2027 pour at- teindre son objectif d’économie. Il prévoit notamment de limiter le montant des primes de fidélité de remettre en question la septième semaine de vacances pour les employés de plus de 60 ans et de relever le seuil d’entrée dans le plan de prévoyance professionnelle des cadres.

Ces mesures se fondent sur une étude réalisée par la société d’audit PWC. Selon cette étude, la Confédération verse à ses cadres des cotisations généreuses pour leur prévoyance professionnelle et accorde des avantages particuliers aux employés plus âgés. Cependant, ce sont les seuls véritables privilèges que PWC a pu identifier dans les conditions-cadres actuelles de travail.

La Communauté d’intérêts du personnel de la Confédération (CI personnel de la Confédération) conclut son communiqué en déclarant : « Il est faux de dire que le personnel fédéral est gâté ou surpayé. » La CI personnel de la Confédération a déjà annoncé son opposition à toute nouvelle détérioration et entend défendre en particulier les intérêts des employés fédéraux à bas salaires : « Ils doivent en souffrir le moins possible. »

Le Conseil fédéral va maintenant soumettre ses plans aux partenaires sociaux pour avis et prendre une décision à la mi-2025. Les associations du personnel sont d’accord pour continuer à défendre les intérêts de leurs membres « afin de minimiser les dommages causés au personnel et à l’administration ».

2024 a également été l’année où l’ACC et sa communication ont pu faire progresser la numérisation et promouvoir le caractère collaboratif que toute communication doit avoir. La communication n’est pas une tâche individuelle, mais collective.

Nous avons illustré de nombreux articles et les couvertures de certains numéros et élargi notre éventail thématique. Comme d’habitude, nous avons envoyé́ quatre numéros des Communications périodiques à nos plus de 4000 membres. Nous avons rédigé́ environ 75 articles et les avons publiés sur notre site Internet. Nous avons rédigé́ et envoyé́ une douzaine de newsletters en étroite collaboration avec les délègues des seniors et des actifs.

De fin février 2024 à fin février 2025, nos contributions ont été diffusées à plus de 16 000 reprises sur LinkedIn. Au cours de la même période, le nombre de nos abonnés a augmenté́ d’environ un tiers pour atteindre actuellement 630. La plupart d’entre eux sont originaires des agglomérations de Berne et de Zurich ; les secteurs d’activité́ les plus représentes sont l’armée, l’administration publique et les universités.

Le responsable de la communication remercie tous ceux qui contribuent à notre travail, car seule une bonne communication nous permet de transmettre nos messages de manière ciblée et efficace à notre public cible.

Le premier événement, qui s’est tenu le 31 janvier 2024 à la Bibliothèque Am Guisanplatz (BIG) à Berne, a été animé par le professeur Jennifer Hehn (Haute école spécialisée bernoise, HESB) avec une conférence sur le thème « Design Thinking – La force d’innovation dans le secteur public ». Elle a répété cet événement sur le même thème le 29 août 2024 à l’EPF Zurich.

Le 20 juin, Peter Mantsch, directeur des ressources humaines chez TX Group AG (anciennement Tamedia AG) et professeur dans plu- sieurs écoles supérieures, a donné une conférence à l’hôtel Ambassador à Berne sur le thème « Comment les cadres gagnent la confiance de leurs collaborateurs ». Le 21 novembre 2024, il a donné une conférence sur le même sujet au même endroit : « Comment les cadres peuvent-ils motiver leurs employés avec succès ? ». Malheureusement, les fortes chutes de neige et les conditions routières qui en ont résulté ont contrecarré nos plans. La grande majorité des membres inscrits n’ont pas pu se rendre à la conférence à temps, c’est pourquoi elle sera répétée en 2025.

L’ACC a rendu publiques toutes les présentations de ces événements sur son site web. Ces manifestations visent à générer une valeur ajoutée individuelle pour nos membres, qui sont des cadres dirigeants et des cadres spécialisés en ces temps difficiles.

Répétitions générales à la Tonhalle de Zurich 

En 2024, l’association a pu participer pour la première fois à trois répétitions générales, ce que les membres ont beaucoup apprécié et ont largement participé.

La première répétition générale, le 14 février, comprenait des œuvres de Chostakovitch et de Brahms avec l’orchestre de la Tonhalle et le soliste Kian Soltani au violoncelle. Il a su captiver les visiteurs avec son jeu de violoncelle. 27 personnes ont participé à l’événement. 

La deuxième répétition générale, le 13 mars, était dédiée à la violoncelliste Sol Gabetta. L’orchestre de la Tonhalle a joué des morceaux de Debussy, Saint-Saëns et Sibelius sous la direction de Paavo Järvi. 49 personnes ont assisté à la répétition. Sol Gabetta a été, comme toujours, un régal à écouter. 

La troisième répétition générale a eu lieu le 24 avril avec 46 participants et a été dirigée par les frères Lucas et Arthur Jussen. Ils ont joué le concerto pour piano de Mozart de manière absolument remarquable et ont fasciné le public. 

Etabilissement Pénitencier de Witzwil 

Les membres de l’ACC ont visité l’EP de Witzwil le 17 mai et le 1er novembre. Le directeur de la prison a présenté à chaque fois l’histoire, la situation actuelle et les défis actuels dans un aperçu intéressant. Les participants ont ensuite pu faire une visite guidée des bâtiments et du site, qui s’est terminée au magasin de Witzwil, qui vend les produits locaux de la prison. Les membres se sont ensuite retrouvés au restaurant Zum Wilden Mann à Ins pour le déjeuner. Trente participants étaient présents en mai et vingt-sept en novembre. 

BKW FMB : Démantèlement de la centrale nucléaire de Mühleber

Pour des raisons de sécurité, il n’a pas été possible de visiter le démantèlement de la centrale nucléaire sur place à Mühleberg. En revanche, une conférence très intéressante a été donnée au siège de BKW FMB à Berne par M. Patrick Miazza, responsable des procédures et des autorités. Nous avons effectué la visite le 2 juillet et l’avons répétée le 16 octobre. Elle a été suivie d’un déjeuner au restaurant du personnel de BKW FMB, où les participants ont pu discuter à nouveau avec les responsables. Les deux visites ont affiché complet avec 30 personnes chacune. 

Office fédéral de métrologie METAS 

Le METAS est l’endroit où la Suisse est la plus précise. C’est en quelque sorte le gardien des unités de mesure pour la Suisse. La visite du METAS a commencé par une présentation des activités. Elle a été suivie d’une visite guidée des différents domaines d’activité. La visite a eu lieu le 15 novembre. Le 18 mars 2025, nous avons renouvelé la visite. Le contingent de 20 personnes était complet pour les deux visites. 

Fondation Beyeler, exposition Henri Matisse 

En automne 2024, la Fondation Beyeler a présenté la première rétrospective Henri Matisse dans l’espace germanophone depuis près de 20 ans. L’ACC a pu organiser une visite guidée le 2 décembre et examiner en détail les œuvres de l’artiste. Vingt personnes ont pu participer à la visite guidée. 

Les visites guidées et les visites ont toutes été bien, voire très bien fréquentées. Si le besoin d’une répétition se faisait sentir, nous pouvions le faire sans problème.

Les retours sur les visites ont été très positifs et les participants ont apprécié les efforts déployés pour l’organisation. 

En 2024, la politique suisse a été fortement marquée par les finances fédérales exsangues : afin de respecter le frein à̀ l’endettement, le Conseil fédéral a dû économiser 2 milliards de francs par rapport au plan financier précédent. La lutte acharnée qui en a résulté entre les acteurs aux aspirations financières les plus diverses s’est accompagnée de débats houleux au Parlement et de discussions animées dans les médias. Comme lors des programmes d’austérité précédents, les dépenses faiblement liées ont été affectées. Cela inclut les coûts de personnel, y compris les salaires des employés fédéraux. 

La pandémie de coronavirus et la guerre en Ukraine ont contribué à̀ la situation financière difficile de la Confédération. Celles-là ont non seulement entrainé une augmentation du nombre de réfugiés accueillis, elles ont été l’une des raisons de l’augmentation du budget de l’armée à̀ 1 % du PIB d’ici 2030, respectivement 2032. L’augmentation du cadre de paiement 2025 –2028 de l’armée, décidée par le Conseil fédéral et le Parlement dans le cadre du message sur l’armée au cours de l’année sous revue, ainsi que l’augmentation de plusieurs milliards du programme d’armement 2024 ont aggravé la situation des finances fédérales. 

La pression exercée ces dernières années au Parlement sur les conditions d’emploi des employés de la Confédération (notamment les postulats Bauer [23.3087] et Nantermond [23.3070]) n’a cessé de croître et a maintenant atteint son paroxysme. Avec le déficit structurel des finances fédérales, les mesures d’économie décidées par le Conseil fédéral détériorent progressivement et massivement les conditions d’emploi (pas de compensation intégrale du renchérissement, pas de compensation du renchérissement accumulé les années précédentes, réductions transversales générales dans le domaine du personnel, réductions des primes de performance). D’autres réductions de la structure salariale et des autres conditions d’emploi suivront. 

La deuxième répétition générale comprend le concerto pour violon en ré majeur op. 77 de Johannes Brahms et un jeu de danse, "le prince sculpté en bois" de Bela Bartok.

Le Concert pour violon en ré majeur, op. 77 de Johannes Brahms est l'une des œuvres les plus importantes du répertoire romantique pour violon. Le concerto est un modèle du romantisme tardif et il montre l'écriture typique de Brahms : des structures denses, un traitement complexe des thèmes musicaux et une interaction équilibrée entre le violon solo et l'orchestre.

"Le Prince sculpté en bois" est une danse-pantomime de Béla Bartók, composée en 1914-1916 et créée en 1917. L'œuvre combine musique, danse et éléments scéniques et fait partie des chefs-d'œuvre de Bartók.

Inscription Tonhalle 14 mai

Visite du Vitra Campus à Weil am Rhein

Le Vitra Campus de Weil am Rhein est un centre d'architecture et de design unique en son genre, qui allie architecture moderne, histoire du design et production innovante. Il appartient au fabricant suisse de meubles Vitraet est une attraction mondialement connue pour les amateurs d'architecture et de design.

La visite, qui dure environ une heure, nous donne un bon aperçu de l'histoire de l'entreprise Vitra et de la création du Vitra Campus à Weil am Rhein, sur lequel se trouvent les bâtiments des architectes mondialement connus.

Outre la visite de la caserne des pompiers, la visite guidée comprend également des parties du Vitra Campus non ouvertes au public, comme les halls de production, le dôme et la Petrol Station. La visite sera répétée à une date ultérieure.

Inscription Vitra Campus 19 mai

Répétition de la visite du Robotic Fabrication Laboratory à l'EPF de Zurich

Le Robotic Fabrication Laboratory (RFL) fait partie de l'Institut de technologie de l'architecture.

Le RFL est un lieu précurseur pour la recherche et la mise en œuvre de la construction du futur.

Le RFL possède un bâtiment de recherche ultramoderne, spécialement conçu pour intégrer la fabrication robotique et l'architecture, et se caractérise notamment par les particularités de

• l'intégration de l'architecture et de la robotique, et
• Une infrastructure robotique unique en son genre

Le bâtiment abrite l'une des plus grandes salles de fabrication robotique au monde, où des robots peuvent se déplacer sur un rail le long d'un hall de 20 mètres de long et de 10 mètres de large.

Les projets les plus remarquables de l'institut sont, d'une part, le plafond en bois créé pour l'ensemble du bâtiment de production et, d'autre part, la tour blanche du village de Mulegns.

Inscription RFL EPF Zurich 4 juin

Le Robotic Fabrication Laboratory (RFL) de l'EPF Zurich est un bâtiment de recherche ultramoderne, spécialement conçu pour l'intégration de la fabrication robotique et de l'architecture, et qui se distingue notamment par les particularités suivantes :

Intégration de l'architecture et de la robotique (impression 3D) : Le RFL est un lieu où l'architecture, l'ingénierie et la robotique sont réunies pour explorer de nouvelles méthodes de construction. Il permet de développer et de tester des processus de construction qui ne seraient pas réalisables sans la robotique.

Une infrastructure robotique unique : le bâtiment abrite l'une des plus grandes salles de fabrication robotique au monde, dans laquelle des robots peuvent se déplacer sur un rail le long d'un hall de 20 mètres de long et de 10 mètres de large. Cette configuration permet de travailler sur des projets de construction de grande envergure.

En résumé, le Robotic Fab Lab de l'EPF Zurich est un lieu précurseur pour la recherche et la mise en œuvre de la construction du futur. Il existe différents projets qui n'ont pas encore de réalisation concrète à l'heure actuelle, mais qui portent sur la faisabilité de nouvelles techniques et idées. Le groupe a pu s'en rendre compte lors de la visite à l'aide de différents objets exposés. L'installation robotique dans le grand hall est impressionnante et permet de fabriquer des objets pouvant atteindre plusieurs mètres de long.

Les projets les plus remarquables de l'institut sont d'une part le plafond en bois créé pour l'ensemble du bâtiment de production et d'autre part la tour blanche du village de Mulegns.

Le toit du hall de production de l'Institut de technologie et d'architecture de l'ETH Zurich sur le Hönggerberg est particulièrement remarquable, car il utilise une méthode de construction en bois innovante. Il s'agit d'une construction en bois autoportante, caractérisée par une structure spéciale de coques en treillis. Ce mode de construction permet une grande portée sans piliers supplémentaires. La structure a été développée à l'aide de méthodes numériques modernes de planification et de fabrication, ce qui en fait un exemple remarquable de l'utilisation du bois dans l'ingénierie contemporaine.

La tour blanche (Tor Alva), haute de 30 mètres, située dans le village de Mulegns au col du Julier, a pour but de montrer les possibilités de construction durable dans le futur. La tour blanche est une construction unique en son genre, entièrement réalisée en béton par impression 3D.

Dans l'ensemble, la Tour Blanche est un exemple de fusion entre la technologie numérique, l'architecture et l'art, qui montre comment l'impression 3D peut révolutionner l'industrie de la construction.

Ce fut une visite passionnante, qui sera renouvelée car de nombreux autres membres de l'ACC ont exprimé leur intérêt.

Toutes les catégories de placement, à l'exception de l'immobilier à l'étranger et des obligations en partie étrangères, ont enregistré des résultats positifs en 2024. C'est pourquoi PUBLICA a réalisé des rendements positifs au cours de l'exercice 2024 : La caisse de prévoyance fermée a atteint une performance de 4,3 pour cent, les caisses de prévoyance ouvertes ont connu une croissance de 6 pour cent. Les frais de gestion de la fortune se sont élevés à 0,3 point de pourcentage.

Le taux de couverture consolidé de toutes les caisses de prévoyance était de 104,6 pour cent à la fin 2024. Les caisses de prévoyance ouvertes se situaient à 104,3 pour cent, la caisse de prévoyance fermée a même atteint plus de 110 pour cent. Parmi les caisses de prévoyance ouvertes, aucune n'était plus en découvert à la fin de l'année.

Moteurs de rendement : les actions et les métaux précieux

En 2024, ce sont les actions qui ont eu le plus d'impact positif sur la fortune globale consolidée de PUBLICA. Avec un rendement annuel net de 14,5 pour cent, elles ont apporté une contribution positive de 4,7 pour cent au rendement global d'environ 6 pour cent. Les actions d'Amérique du Nord ont été les plus rentables (24 %), suivies de celles du Pacifique (14 %) et des pays émergents (13 %). En Suisse, les rendements des actions se situaient tout juste à 7 pour cent, en Europe sans la Suisse à 10 pour cent.

Pour des raisons de diversification, PUBLICA investit une partie de sa fortune dans des métaux précieux comme l'or et l'argent. En 2024, les métaux précieux ont eu la deuxième plus grande influence sur la fortune totale consolidée de PUBLICA et ont connu une très bonne évolution avec un rendement de 33 pour cent.

Immobilier suisse : effet positif

Avec un rendement annuel total de 1 pour cent, les obligations ont contribué au rendement total pour un montant légèrement positif de 0,4 pour cent : Les obligations suisses ont été les plus rentables avec 5 pour cent, suivies des emprunts d'État des pays émergents en monnaie locale avec un peu plus de 2 pour cent et des emprunts d'entreprises étrangères avec près de 1 pour cent. Les emprunts d'État des pays émergents ont enregistré la valeur la plus basse du portefeuille obligataire, avec une baisse de 6 pour cent.

Le résultat de l'Immobilier Suisse est également positif en 2024 : les biens immobiliers suisses détenus directement ont été légèrement revalorisés et affichaient un rendement de près de 5 pour cent à la fin de l'année. En raison du niveau plus élevé des taux d'intérêt dans de nombreux pays industrialisés, les fonds immobiliers étrangers ont subi une nouvelle dévaluation à moins 6,5 pour cent, en particulier au début de l'année.

La part d'actions influence le rendement

L'indice suisse des caisses de pension de l'UBS affiche un rendement annuel de 7,6%. Le rendement 2024 de PUBLICA est plus bas en raison d'une part plus importante d'Immobilier International ainsi que d'obligations étrangères dans le portefeuille.

PUBLICA publiera de plus amples détails sur le résultat annuel 2024 dans son rapport annuel le 24 avril 2025.

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L'ACC se bat pour chaque pour cent

En ce qui concerne les rentes de vieillesse, il n'existe aucun droit à l'adaptation à l'évolution des prix. La loi laisse aux caisses de pension le soin de décider elles-mêmes, en fonction de leurs possibilités, si et dans quelle mesure les rentes de vieillesse doivent être adaptées. Selon la loi sur le personnel de la Confédération, les caisses de prévoyance ne disposent de fonds libres que lorsqu'elles ont constitué une réserve de fluctuation d'au moins 15 pour cent. Ainsi, si le taux de couverture de la caisse de prévoyance est de 115 pour cent, les bénéficiaires de rentes peuvent s'attendre à une adaptation des rentes au renchérissement à partir des revenus de la fortune de PUBLICA. Plus le taux de couverture est bas, plus la marge de manœuvre pour les adaptations est réduite. Dans les années où le découvert était faible, il n'était pas question d'y penser.

Il est clair que les rentes sont garanties et ne peuvent pas être réduites. Il est tout aussi incontestable qu'elles perdent du pouvoir d'achat en raison du renchérissement et de l'absence de compensation du renchérissement. En collaboration avec les autres associations professionnelles, l'ACC a réclamé à plusieurs reprises auprès des services concernés l'absence de compensation du renchérissement pour les retraités du 2e pilier. En raison du découvert de PUBLICA, une compensation ordinaire du renchérissement est actuellement difficile. La possibilité théorique d'une compensation extraordinaire du renchérissement par l'ancien employeur, la Confédération, semble tout aussi irréaliste en raison des très mauvaises finances fédérales. 

L'ACC restera donc attentive à ce sujet et tentera de trouver des améliorations.

Dès le début de son intervention, Peter Mantsch a souligné que la motivation des collaborateurs a un impact important sur les performances au travail. Une forte motivation conduit à une productivité plus élevée et à une plus grande continuité au sein d'une organisation. Le risque de démotivation, en revanche, se traduit par des performances insuffisantes et une forte fluctuation du personnel. Les cadres dirigeants ayant une grande responsabilité envers leur organisation, il leur incombe de minimiser ces risques et de veiller à ce que leurs collaborateurs soient très motivés.

Jusque-là, tout est logique, mais comment un cadre dirigeant met-il cela en pratique ?

Il n'existe pas de recette miracle qui élimine ou minimise tous les risques. Il faut également souligner ici que la motivation des employés ne peut pas être la même à tout moment, car les événements qui se produisent en dehors du lieu de travail jouent bien sûr un rôle non négligeable. Il se peut également que les conditions de travail d'une organisation se détériorent, ce qui peut entraîner une baisse de la motivation.

Il est donc essentiel que les cadres se concentrent sur le domaine sur lequel ils peuvent avoir une influence. La motivation peut être augmentée ou maintenue à un niveau élevé grâce à des incitations et à une reconnaissance ciblées. Il est donc essentiel de convenir d'objectifs avec les employés et de vérifier régulièrement où ils en sont dans la réalisation de ces objectifs. Si un objectif initialement fixé n'a plus de sens en raison d'un changement de circonstances, il doit être supprimé ou remplacé par un autre.

De même, il n'est pas judicieux de distribuer des primes de performance selon le principe de l'arrosoir. Elles ne doivent être utilisées que là où la performance doit être récompensée, et si possible avec des montants plus élevés.

Il est important d'utiliser la diversité des incitations possibles. Celles-ci ne doivent pas nécessairement être monétaires. Un jour de congé supplémentaire, la possibilité de suivre une formation continue ou l'aménagement du poste de travail sont également des possibilités.

Les cadres investissent souvent beaucoup de temps et d'énergie pour éliminer les faiblesses de leurs collaborateurs. Mais cette approche n'est pas toujours judicieuse. Il est souvent plus efficace de mettre en avant les points forts et de confier aux membres de l'équipe des tâches qui correspondent à ces points forts. De même, le développement du personnel doit être axé sur les points forts par le biais de mesures ou de formations continues.

Les cadres doivent prévoir suffisamment de temps pour parler avec les collaborateurs qui leur sont confiés. C'est la seule façon de savoir comment ils vont et ce qui est important pour eux. C'est la seule façon de créer un environnement de travail dans lequel les employés aiment venir travailler. Des retours d'information réguliers, même en dehors des objectifs convenus, sont indispensables.

L'événement s'est terminé par un apéritif dînatoire à l'hôtel Ambassador.

La série ACC se poursuit : le 26 juin 2025, le Dr Peter Mantsch donnera une autre conférence dans le cadre des événements d'information et de réseautage de l'ACC, cette fois sur le thème « L'agilité dans le travail quotidien de l'administration publique ». Nos membres recevront des informations complémentaires en temps utile sur notre page d'accueil www.vkb-acc.ch et pourront s'inscrire.

Le comité directeur remercie M. Mantsch pour son engagement, l'équipe de l'hôtel Ambassador pour son travail et les personnes présentes pour leur participation à cet événement.

Clarté et efficacité dans le 2e pilier

Premièrement, les ajustements apportés à la prévoyance professionnelle clarifient et simplifient les processus. La caisse de pension de la Confédération PUBLICA souffre actuellement du faible niveau des taux d'intérêt et de l'augmentation des coûts due à l'allongement de l'espérance de vie des retraités. Il en résulte une baisse des versements et une faible rémunération des fonds épargnés.

Une gestion plus simple et plus flexible de la caisse ainsi que des cotisations plus élevées sont des moyens possibles pour maintenir le niveau des prestations. C'est pourquoi le Conseil fédéral souhaite réduire son influence sur la LPP, influence qu'il a pour protéger les assurés (en ayant son mot à dire sur les cotisations) et les contribuables (en cas de subventions de la Confédération à la caisse en cas d'urgence). Le Conseil fédéral continue de s'occuper du montant des cotisations d'épargne et de risque, des conditions d'admission ainsi que du début et de la fin de l'obligation d'assurance. Il approuve également les règlements, dans la mesure où il s'agit de modifications des dispositions financières.

La Commission de la caisse PUBLICA approuve les modifications des règlements qui concernent les dispositions relatives aux prestations. Elles ne sont plus soumises au Conseil fédéral. La commission veille, en tant qu'organe suprême, à l'équilibre financier. Elle s'assure que les prestations prévues sont suffisamment financées. Les organes paritaires sont responsables de l'adoption, de la modification et de l'abrogation des règlements de prévoyance. La séparation des dispositions relatives aux prestations et à leur financement résout un conflit de normes, clarifie les tâches, les compétences et les responsabilités et permet une gestion plus efficace.

Le Conseil fédéral conserve un levier important pour intervenir si nécessaire, car en influençant le financement de la prévoyance, il fixe également un cadre pour les prestations. Cela vaut a fortiori pour les versements uniques, par exemple, que le Parlement doit approuver dans le cadre de la procédure budgétaire normale à la demande du Conseil fédéral.

Actuellement, outre PUBLICA, un grand nombre d'autres institutions proposent une prévoyance professionnelle. Leur situation financière et donc le montant des cotisations varient fortement. Le plafond actuel de 13,5 % est unanimement considéré comme insuffisant pour couvrir les coûts des caisses de retraite et donc les prestations à long terme. Les coûts des caisses de retraite, en particulier celles de petite et très petite taille qui comptent de nombreux employés âgés, sont anormalement élevés. Le Conseil fédéral a toutefois reporté l'augmentation du plafond à 14 %.

Un recrutement plus moderne

Deuxièmement, à l'ère de la numérisation, les adaptations de la nouvelle loi sur la protection des données sont indispensables pour le recrutement, en particulier de jeunes spécialistes ayant des compétences techniques. L'introduction du profilage et la réglementation transparente du traitement des données, en particulier dans le contexte des évaluations et de la recherche de personnel via les réseaux sociaux, nécessitent une base juridique afin de garantir la sécurité juridique.

Les réseaux sociaux fonctionnent avec des algorithmes qui, à partir de données personnelles, élaborent des profils. Ces profils permettent ensuite de proposer des offres d'emploi ou, dans le cas des évaluations de futurs cadres, de mettre en place une procédure de sélection fondée et des évolutions de carrière efficaces. La forme la plus avancée de cette technologie est le profilage. Cette technique combine toutes sortes de données pour créer un profil de personnalité qui permet de mieux comprendre le caractère d'une personne. L'utilisation de l'intelligence artificielle dans le domaine des ressources humaines est désormais également réglementée.

Reconnaissance des signatures électroniques

Troisièmement, le projet de loi fait également progresser la numérisation dans le domaine des ressources humaines. Les signatures électroniques sont désormais légalement possibles pour les contrats de travail et autres confirmations, dans le respect des exigences de sécurité les plus strictes et en donnant la priorité au principe de la forme écrite.

Réglementation plus claire de la dénonciation

Quatrièmement, la nouvelle réglementation clarifie la situation en matière de dénonciation. Dans l'ensemble, la protection de l'anonymat et la sécurité des personnes qui font une dénonciation sont renforcées. Désormais, l'obligation de dénoncer ne s'applique qu'aux « crimes et délits qui ont un lien avec une tâche de la Confédération ou une activité de l'employeur ». L'ambassade cite l'exemple typique de la fraude aux subventions au détriment d'une unité administrative, mais ne couvre pas, par exemple, la connaissance d'un cas de violence domestique. Les employés bénéficient d'une protection contre le licenciement et la discrimination après avoir signalé un cas, quelle qu'en soit l'issue. Il est essentiel que les personnes qui signalent un cas aient obtenu l'information dans le cadre de leur travail en tant qu'employés fédéraux et qu'elles ne poursuivent aucun intérêt personnel en le signalant. Enfin, les services de médiation de la Confédération ne devraient plus être tenus de signaler les crimes et délits lorsqu'ils obtiennent des informations dans le cadre de leur activité de conseil. Cette confidentialité est considérée comme la base de l'efficacité et de la crédibilité de l'action des services de médiation.

Des mesures modernes et plus rapides

Cinquièmement, le Conseil fédéral estime que la suppression des mesures à caractère punitif et disciplinaire, telles que les réductions de salaire et les amendes, est plus adaptée à notre époque et à la pratique. En cas de conflit, il devrait être possible de procéder plus rapidement à des mutations ou de simplifier l'attribution d'un nouveau domaine de responsabilité, afin que les relations de confiance rompues ne causent pas d'autres dommages. Enfin, les délais pour les mesures relevant du droit du personnel sont adaptés.

Une organisation plus flexible

Enfin, il est prévu de rendre plus flexibles les contrats de travail (de prêt) à durée déterminée et d'adapter le délai d'indemnisation par les tribunaux en cas de licenciement injustifié. Ces mesures servent à la fois les intérêts des employés et ceux des employeurs.

Après un court débat, le Conseil national a rejeté la demande de renvoi de l'amendement de la loi par 131 voix contre 62 (surtout de l'UDC) lors de la première semaine de la session de printemps, puis l'a adoptée lors du vote final.

Riche et varié

Pourquoi est-ce si important et pourquoi sommes-nous si reconnaissants que le Conseil national ait eu cette semaine la sagesse de maintenir le soutien indirect à la presse, c'est-à-dire la réduction des tarifs postaux ou des coûts de distribution, également pour la presse associative et des fondations ? Parce que, comme près de 1000 autres organisations, nous dépendons de ces subventions pour offrir à nos membres des services de qualité à un prix aussi bas que possible. 20 millions de francs, c'est le montant que la Confédération verse actuellement chaque année. Le Parlement souhaite que cela continue, alors que le Conseil national avait initialement voté pour une suppression. Et ce, d'ailleurs, bien que la suppression fasse également partie des propositions de la commission Gaillard.

L'aide à la presse est indirecte, car la Confédération accorde des fonds à la Poste pour réduire ses tarifs. Cependant, les augmentations constantes des prix font que la Poste se développe plus rapidement que l'État ne peut la faire baisser. Le nombre de bénéficiaires est en nette diminution, en raison de la diversité du monde associatif suisse, mais reste encore énorme : en octobre 2024, l'Office fédéral de la communication OFCOM dénombrait 870 titres soutenus, soit 43 de moins que l'année précédente et 54 de moins qu'en 2022. Au total, ces titres ont publié près de 100 millions d'exemplaires de leurs organes, soit environ 7 millions de moins qu'en 2023.

Pour une raison qui nous échappe, nous, responsables d'associations bénévoles, les «apôtres de l'austérité» de la Berne fédérale ont découvert un potentiel d'économie dans la presse associative. Pourtant, en Suisse, elle est omniprésente et constitue un élément important de notre tissu associatif, considéré à juste titre comme un pilier de notre société. C'est pourquoi elle bénéficie de la protection de l'État et reste, pour l'instant et pour longtemps, riche et diversifiée.

Cette catégorie comprend les publications semi-professionnelles d'associations importantes ainsi que les organes d'information réguliers produits bénévolement par des groupements plus petits dans le domaine des intérêts particuliers. La liste s'étend du A Bulletin (selon ses propres dires, un «petit magazine du milieu alternatif») au ZV Info de l'Association des Employés du secteur public Suisse.

2 centimes avec un grand poids

Les communications de l'Association des cadres de la Confédération (ACC), que ses membres reçoivent environ tous les trois mois dans leur boîte aux lettres, font également partie de la presse associative. Actuellement, la Confédération nous alloue une subvention de près de 2900 francs par an, répartie entre nos deux éditions régionales linguistiques, qui totalisent environ 16 000 exemplaires par an. En 2025, nos publications seront subventionnées à hauteur de 22 centimes par exemplaire, soit 2 centimes de plus qu'en 2024. Il faut savoir qu'envoyer une lettre en courrier B coûte aujourd'hui déjà 1 franc. Les frais d'impression représentent certes la majeure partie de ce montant, mais la distribution est également une charge pour de nombreuses associations, dont la nôtre.

Chaque franc supplémentaire que nous devons payer pour les frais de distribution augmente la pression sur nos cotisations, que nous avons volontairement maintenues à un niveau bas. Nos services, y compris la participation à l'assemblée générale avec un apéritif copieux et quatre bulletins d'information par an, coûtent 70 francs pour les membres actifs et 35 francs pour les retraités. Il est important pour nous que chaque franc de cotisation soit rentable pour nos membres.

Pas tout de suite, mais bientôt

Nous continuons pour l'instant à publier nos bulletins d'information ACC de grande qualité. Mais nous allons bien sûr passer au numérique dès que possible, par conviction. Nous misons déjà de plus en plus sur notre site web, sur lequel nous publions nos rapports et nos informations en temps réel et régulièrement, sur nos réseaux sociaux tels que notre chaîne sur le réseau professionnel Linkedin et sur nos newsletters. Car nous le savons aussi : le financement est limité à sept ans. Au plus tard à ce moment-là, non seulement de nombreux titres de la presse écrite, mais aussi la presse associative auront fait leur temps. Ce sera le moment où nous ne communiquerons plus que par voie numérique et où nous utiliserons nos ressources de manière plus efficace, mais pas demain. Mais certainement après-demain. Promis.

En mars, il est prévu de renouveler la visite au METAS (Institut fédéral de métrologie). Le METAS est l'endroit où la Suisse, toujours ponctuelle, est la plus précise. Il est en quelque sorte le gardien des unités de mesure pour la Suisse. Par ses activités et ses prestations, il veille à ce que les mesures et les contrôles puissent être effectués dans notre pays avec la précision requise par l'économie, la recherche et la société.

En mars également, nous avons prévu pour vous une visite du Robotic Fabrication Labotatory (RFL). Le RFL de l'EPF Zurich fait partie de la chaire d'architecture et de fabrication numérique et est un centre de recherche et de développement de premier plan au niveau mondial dans le domaine des technologies de fabrication robotique. Il s'agit ici d'aborder le thème de l'impression 3D et d'autres sujets.

Une visite du Centre Albert Anker à Anet est également prévue. Le musée lui-même se trouve dans l'ancienne maison d'Albert Anker, qui a été soigneusement restaurée afin d'offrir un aperçu de la vie de l'artiste et de l'époque à laquelle il vivait. Il présente un grand nombre de peintures, de dessins et d'objets personnels d'Anker, ainsi qu'une collection de photographies et d'explications qui mettent en lumière sa carrière et son importance en tant qu'artiste.

Nous visiterons également la ville de Genève. La ville du réformateur Jean Calvin est l'une des villes les plus connues et les plus internationales de Suisse et offre de nombreuses curiosités et points forts culturels que nous souhaitons découvrir.

Comment le temps est-il fait ? SRF Meteo propose régulièrement des visites guidées au cours desquelles vous pouvez jeter un coup d'œil exclusif dans les coulisses du studio météo. Vous y découvrirez comment les prévisions météorologiques sont établies, quels sont les technologies et les instruments utilisés à cet effet, et comment les différentes données météorologiques sont collectées et traitées.

Le Vitra Design Museum nous attire à l'étranger - à Weil am Rhein, près de la frontière. Le Vitra Campus est un aimant pour les amateurs de design et d'architecture. Rares sont les endroits au monde où l'on trouve autant d'icônes de l'architecture contemporaine que sur le Vitra Campus.

D'autres visites et événements sont en cours de planification. Il est possible qu'il y ait des reports ou des visites différentes. 

Nous espérons que de nombreux membres de l'ACC trouveront ainsi un sujet intéressant qui vaut la peine d'être visité !

Infos: komm-team@vkb-acc.ch

Monsieur Hengartner, le Conseil des EPF a décidé de tripler les frais d'inscription pour les étudiants étrangers qui viennent en Suisse dans le but d'étudier. Pourquoi cela ? 

Les deux EPF de Zurich et de Lausanne proposent d'excellentes offres d'études. Elles font partie des meilleures universités du monde et sont de ce fait très convoitées. La Suisse finance l'enseignement supérieur principalement avec l'argent des contribuables. Le reste est à la charge des étudiants ou de leurs parents. Derrière cela, il y a une sorte de contrat entre les générations. Nous sommes principalement actifs dans les filières où il y a une pénurie de main-d'œuvre qualifiée. Les employeurs prennent donc nos diplômés par la main. Ils savent que nos diplômes sont de grande qualité. Ensuite, lorsque les jeunes ont un bon emploi, ils peuvent rembourser le coût de leur formation par leurs propres impôts. Ils perpétuent ainsi le contrat entre les générations. De nombreux étudiants étrangers, conscients de la valeur de notre formation, viennent donc chez nous. Le monde politique a maintenant décidé que ces étudiants devraient payer une contribution plus élevée à leur formation. L'argument est que ces étudiants internationaux ne font justement pas encore partie du contrat social. A partir du semestre d'automne 2025, ils paieront trois fois plus que les bacheliers suisses.

L'attractivité n'en souffre-t-elle pas ? Et quel sera l'impact sur le nombre d'étudiants ?

Même si les taxes d'études sont trois fois plus élevées, une formation dans les deux EPF reste extrêmement bon marché. Nous parlons de 2200 francs par semestre. Si vous comparez cela avec une haute école équivalente à l'étranger, nous restons très attractifs. Les étudiants qui connaissent déjà à l'avance les nouvelles conditions peuvent s'organiser. Mais ce sera un défi pour ceux qui sont déjà là, qui ont peut-être déjà commencé leurs études avec un budget serré, dont les parents ne peuvent pas financer les frais d'inscription plus élevés et qui sont maintenant surpris en plein milieu par cette augmentation. Nous souhaitons soutenir ces étudiants afin de nous assurer que nous ne générons pas de cas de rigueur. Nous voulons continuer à avoir les meilleurs cerveaux et non les plus gros portefeuilles dans nos salles de cours. Mais je suis convaincu que la plupart des étudiants seront en mesure d'y faire face, avec le soutien de leurs parents ou de leur gouvernement. En bref : je ne m'attends pas à un effondrement du nombre d'étudiants. 

La Confédération doit faire des économies partout - le domaine des EPF est également concerné. C'est ce que montrent aussi les exigences de la Commission Gaillard. Concrètement, le Conseil fédéral leur a déjà donné un mandat d'économie : En plus des 100 millions annuels provenant de la réduction transversale pour toute l'administration fédérale, ils doivent économiser 100 millions supplémentaires en 2025. Le Parlement a ensuite réduit un peu cette réduction. Pourtant, les perspectives ne sont pas roses. Comment gérez-vous cela ?

Nous ne savons pas exactement ce qui nous attend. Mais nous savons que 2025 sera une année très difficile pour nous. Nous devons voir si nous pouvons maintenir nos activités sans devoir prendre des mesures de réduction drastiques. 

Le dernier mot n'a pas encore été dit. C'est le Parlement qui décide, pas le Conseil fédéral, pas sa commission d'économie, pas une société de conseil, combien d'argent vous recevrez à la fin de la journée. Avec quels arguments tentez-vous d'empêcher des coupes budgétaires plus néfastes ?

Le Parlement voulait que nous lui disions - à juste titre - à quoi servirait l'argent, quel serait le retour sur investissement. Apparemment, nos réponses ont été convaincantes, à savoir qu'une augmentation modérée du plafond de dépenses 2025 à 2028 du domaine des EPF serait judicieuse. Les moyens doivent désormais être renégociés chaque année lors des débats budgétaires. Oui, ces investissements dans la formation, la recherche et l'innovation créent une valeur ajoutée pour la Suisse. Chaque franc investi dans le domaine des EPF génère cinq autres francs de PIB dans notre pays. Nos diplômés, les start-up et le savoir que nous générons : ils sont un grand atout pour la Suisse. Pensez qu'avec les moyens dont nous disposons, nous gérons deux hautes écoles internationales de pointe. 

Lors de la discussion sur les économies, le Conseil fédéral a invoqué les réserves du Domaine des EPF pour justifier sa demande. Comment défendez-vous ces réserves ? Est-il légitime de les inclure dans le débat sur les économies ? 

Nous avons des réserves pour financer par exemple nos projets d'infrastructure et d'importants projets de nouvelles constructions. Nous devons économiser ces fonds sur plusieurs années. Nous avons également besoin de réserves pour faire face à l'inattendu : l'EPFL chauffe et refroidit son campus avec l'eau du lac Léman. Or, la moule quagga a infesté les conduites d'eau. Il est donc urgent de remplacer l'ensemble des installations de refroidissement. Si les moules bouchent les conduites et que l'installation tombe en panne, nous devrons fermer le campus. L'assainissement nous coûtera environ 60 millions de francs. Ceux-ci n'ont pas été budgétisés. La situation était similaire avec la forte hausse des prix de l'énergie due à la guerre en Ukraine. Les coûts ont doublé, passant de 75 à 150 millions. Nous avons également dû financer cela à partir des réserves. Nous avons dû faire des concessions à notre initiative dans le domaine de l'intelligence artificielle et la financer en partie à partir de ces réserves. Mais tout cela représente des dépenses et des investissements que nous devons absolument faire maintenant et non pas dans quelques années. 

Dans un communiqué de presse, le Conseil fédéral a parlé de réserves d'un montant de près de 1,5 milliard de francs. C'est fort appréciable !

Ce chiffre se réfère à 2019. En 2024, nous serons à environ 900 millions de francs. Avec les déficits attendus en raison des coupes de la Confédération, nous aurons épuisé nos réserves dans quelques années. La perspective de ne plus disposer de ces réserves nous inquiète beaucoup. Que se passerait-il si nous voulions investir dans un domaine nouveau et pertinent pour la Suisse, mais que nous n'avions plus l'argent pour le faire ? Et si nous devions faire face à des dépenses urgentes ?

Comme moi, beaucoup de gens pensent aux EPF avant tout en termes de scientifiques et de chercheurs. Si le gâteau se réduit : Quelle importance accordez-vous au personnel administratif et technique et aux cadres ?Comment conciliez-vous ces exigences ? La première possibilité serait de supprimer des postes et de licencier des gens.

Le Conseil des EPF attribue les ressources de la Confédération aux deux EPF et aux quatre instituts de recherche et leur dit : « Vous connaissez votre institution, vous savez mieux que quiconque comment bien l'investir ». Nous demandons à nos collaborateurs lors d'ateliers : « Comment pouvons-nous rendre nos processus plus efficaces ? » Je suis convaincu que si nous faisons encore mieux qu'avant, nous pourrons tirer davantage des ressources existantes. Même si nous n'occupons plus les postes qui disparaissent pour cause de départ à la retraite. Nous achetons ensemble, nous nous présentons ensemble sur le marché et obtenons ainsi de meilleures conditions de négociation. Licencier des gens doit rester l'ultima ratio. Nos collaborateurs sont notre force, qu'il s'agisse des chercheurs ou de nos collaborateurs administratifs et techniques - ils ont eux aussi des compétences exclusives et sont difficilement remplaçables. Nous devons offrir à ces experts des conditions de travail optimales. Et oui, c'est difficile dans ces circonstances.

Avec « FIT for the Future », vous avez mis en place un programme de réorganisation avec huit objectifs stratégiques. Quel est le contexte, quels sont les objectifs que vous voulez atteindre par un développement organisationnel ?

Nous avons l'ambition de restituer à la société les moyens considérables que les contribuables nous donnent avec le plus d'efficacité possible : par l'enseignement, la recherche et le transfert de connaissances. Nous pouvons toujours nous améliorer, et nous devons le faire davantage lorsque nous sommes sous pression financière, comme c'est le cas actuellement. Nous sommes également sous pression à l'extérieur en raison des défis qui attendent la Suisse, par exemple la numérisation, le changement climatique, la transition énergétique ou le vieillissement constant de la société. De nombreux représentants de l'économie, des PME, de la politique et de la société attendent de nous des solutions à leurs défis. Nous sommes là pour élaborer et présenter des bases permettant de prendre des décisions orientées vers l'avenir. Nous souhaitons remplir cette mission de la meilleure manière possible. Nous avons de nombreuses compétences dans le Domaine des EPF. Mais elles sont souvent réparties entre nos six institutions. Et il y en a aussi en dehors du Domaine, dans les universités, les hautes écoles spécialisées, les hôpitaux par exemple, ou dans les autorités. Nous devons rassembler ces compétences. Et si quelque chose de nouveau se présente à nous, nous devons pouvoir développer de nouvelles compétences en conséquence. Nous voulons devenir encore plus agiles et pouvoir anticiper les évolutions encore plus rapidement. « FIT for the Future » s'appelle vraiment ainsi, car nous voulons nous positionner de manière à être encore au top dans vingt ans. 

Quels sont les changements que vous initiez concrètement avec « FIT for the Future » ? Pouvez-vous donner des exemples ?

Nous devons beaucoup mieux nous coordonner au niveau stratégique. Un exemple : nos institutions doivent soumettre des plans quadriennaux que le Conseil des EPF évalue et approuve. Mais il serait plus judicieux que les institutions se concertent dès l'élaboration de ces plans, que ces efforts soient coordonnés dès le début. Ainsi, nous n'aurions pas six plans autonomes, mais une vision commune et globale. Nous devons coordonner ces efforts. Mais cela signifie aussi que les institutions doivent céder une partie de leur autonomie. Un deuxième exemple : Nous avons deux hautes écoles fortes, aux thématiques larges, et quatre instituts de recherche forts, mais focalisés sur une thématique. Un regroupement des quatre établissements de recherche sous un même toit créerait, outre l'EPF Zurich et l'EPF Lausanne, un troisième pilier fort au sein du Domaine des EPF : il combinerait les forces du PSI, du WSL, de l'Empa et de l'Eawag et permettrait leur élargissement thématique à de nouveaux domaines importants pour la Suisse.

Où en êtes-vous dans le développement du projet ?

En mars 2024, nous nous sommes mis d'accord sur une sorte de constitution et avons consigné cela sur une page A4. Nous avons analysé nos forces et nos faiblesses, puis déterminé ce que nous devions changer. Ce document a une très haute altitude. La question est maintenant de savoir comment nous allons pouvoir poser tout cela sur le sol. Au cours des prochains mois, nous discuterons intensivement des approches de mise en œuvre possibles. Nous ne sommes pas encore tous d'accord sur ce point. Le diable se cache souvent dans les détails. Nombreux sont ceux qui se demandent : « Cela semble fondamentalement bon, mais qu'est-ce que cela signifie concrètement pour moi ? » Nous devons maintenant nous mettre d'accord sur la manière exacte dont nous voulons collaborer et nous coordonner stratégiquement afin de faire de nos instituts de recherche une unité forte, tout en conservant leurs atouts actuels. C'est un processus itératif. Je voyage beaucoup pour chercher le dialogue avec nos institutions, la politique, les cantons, les associations ou nos partenaires sociaux, pour montrer où nous en sommes et pour recueillir des inputs et des feedbacks. 

Le programme a besoin de mesures efficaces. Voulez-vous intégrer les collaborateurs dans la conception et la mise en œuvre ?

J'essaie de décomposer ce développement organisationnel en unités plus petites et plus digestes. Cela vaut par exemple pour l'amélioration des processus. Si quelqu'un a une bonne proposition, nous pouvons la mettre en œuvre immédiatement. Nous avons ainsi de petits succès intermédiaires qui nous montrent que nous sommes sur la bonne voie. Cet automne, nous avons organisé une consultation dans le domaine des EPF. Les réactions ont servi de base à la décision d'orientation prise par le Conseil des EPF en décembre. Nous voulions savoir quels étaient leurs inputs, quelles préoccupations nous pouvions retenir. Nous sommes des institutions académiques, pas une usine de voitures. Nous avons l'habitude d'élaborer des solutions par le débat. Au final, c'est le Conseil des EPF, l'organe stratégique du Domaine des EPF, qui devra prendre la décision. Mais nous ne le ferons qu'après avoir écouté toutes les institutions et les parties prenantes et tiré le meilleur parti des vastes connaissances disponibles au sein du Domaine. 

Quoi que vous fassiez, vous êtes une université publique et vous appartenez à la Confédération. Ce que vous faites est toujours un objet de politique. Comment cela se répercute-t-il sur votre travail ?

J'ai des échanges étroits et réguliers avec le conseiller fédéral Parmelin, les autorités, le Secrétariat d'État à la formation, à la recherche et à l'innovation et le Parlement. Nous sommes un petit pays, les chemins sont courts et les processus légers. Si nous faisons du bon travail et montrons que nous le faisons, nous gagnons le bénéfice du doute dans le monde politique. Nous recevons des fonds publics et nous voulons en tirer le meilleur parti. Il est important pour moi d'en apporter la preuve. C'est pourquoi nous échangeons avec les parlementaires, nous leur expliquons ce que nous faisons et ce que nous apportons comme valeur ajoutée. Nous allons à la rencontre de leurs besoins. Ils représentent souvent différentes parties prenantes et sont les porte-parole des besoins de la société. C'est une partie essentielle de notre mission.

Confronté à une offensive d'économies

La pression générale en faveur des économies est au moins aussi préoccupante pour les responsables. Le Domaine des EPF est particulièrement touché par les mesures d'économie actuelles de la Confédération. Il a déjà dû procéder à des coupes dans le budget 2024. Le Parlement avait pourtant été bienveillant et avait reconnu que le domaine était particulièrement sous pression en raison des difficultés rencontrées après le retrait de la Suisse du programme de recherche européen Horizon Europe, du manque flagrant de personnel qualifié et, parallèlement, de l'augmentation continue du nombre d'étudiants. Pour 2025, il est prévu, comme pour l'ensemble de l'administration fédérale, une réduction transversale de deux pour cent - ce qui correspond à environ 100 millions de francs pour le Domaine des EPF - ainsi que, dans un premier temps, 100 millions de francs à titre unique. Le Parlement réduirait cette réduction à 50 millions lors de la session d'automne, même si la décision relative au budget 2025 n'a pas encore été prise.

Les réserves sont politiquement controversées

Dans son ordre d'économie, le Conseil fédéral se réfère également aux réserves financières existantes du Domaine des EPF. Celui qui dispose de telles réserves peut tout à fait s'en sortir avec moins de moyens et doit puiser dans ces réserves, selon l'argument. L'exécution des tâches n'est pas menacée par la réduction du budget. Le Conseil des EPF prouve toutefois qu'il ne peut disposer librement que d'un quart environ des fonds et qu'une grande partie des moyens est liée à des fonds d'infrastructure. Les réserves sont tombées en dessous d'un milliard de francs au cours de l'année 2024, et rien qu'en 2023, 180 millions de francs ont été consacrés à différents investissements.

La réduction des prestations est une réalité

Le message FRI (formation, recherche et investissement) avait montré qu'il existait un delta de plus d'un milliard de francs entre les idées du Conseil des EPF sur les besoins financiers pour les années 2025 à 2028 et les moyens accordés par la Confédération. Ces coupes entraînent un déficit structurel qui ne pourra pas être compensé à long terme par les réserves. Sous cette pression des économies, le Conseil des EPF a décidé de réduire ou de supprimer différentes prestations et de suspendre ou de reporter certains investissements dans des infrastructures de recherche et des projets de recherche stratégiques. Il renonce par exemple à des projets dans les domaines de la santé et de la numérisation ainsi qu'à deux nouvelles infrastructures de recherche que le Fonds national avait encore jugées particulièrement précieuses. Il réduit en outre les investissements dans la Swiss AI Initiative. 

Enfin, l'ETH Zurich ne pourra pas augmenter le nombre de chaires afin de pouvoir faire face à l'augmentation constante du nombre d'étudiants. Le taux d'encadrement se dégradera donc, ce qui se répercutera à moyen terme sur la qualité de l'enseignement. 

Augmentation des frais de scolarité

A titre de mesure immédiate, le Conseil des EPF a décidé de tripler, à partir du semestre d'automne 2025, les taxes d'études pour les étudiants étrangers venant en Suisse pour y étudier. Le Conseil des EPF a ainsi tenu compte de la volonté du Parlement et a proposé une solution rapidement réalisable. Dans le sens d'une atténuation, les étudiants déjà immatriculés pourront encore obtenir leur diplôme de bachelor ou de master sans subir cette augmentation. D'autre part, les taxes d'études seront généralement liées à l'indice des prix à la consommation et donc au renchérissement. Ils seront adaptés tous les quatre ans.

La suite des événements

Une pré-consultation des institutions et des partenaires sociaux a eu lieu d'août à octobre 2024. Cela a servi de base à la décision d'orientation prise en décembre 2024. En décembre 2024, le Conseil des EPF a pris une décision d'orientation et a chargé un groupe de projet d'élaborer une proposition sur ce que devrait être concrètement le Domaine des EPF de demain. Une audition au sein du Domaine des EPF ainsi qu'une consultation des offices sont prévues pour le second semestre 2025. Le Conseil décidera fin 2025/début 2026 de la forme que prendra le projet global et soumettra alors ses propositions au Conseil fédéral pour approbation. Le Parlement aura ensuite le dernier mot. Les économies auront également des répercussions concrètes sur le personnel. Selon un communiqué de presse, le WSL devra vraisemblablement supprimer une trentaine de postes, soit environ 10 pour cent de l'effectif total de l'institut. ​​​​​​​

Le 8 mars 2024, le Conseil fédéral a chargé le groupe d'experts Gaillard de procéder à un réexamen des tâches et des subventions. Celui-ci a remis son rapport le 4 septembre 2024 avec différentes recommandations et a identifié un potentiel d'allègement de 4 à 5 milliards de francs pour les années à venir.

Lors de sa séance du 20 septembre 2024, le Conseil fédéral a déterminé quelles mesures d'allègement issues du rapport du groupe d'experts il entendait poursuivre. Le Conseil fédéral veut principalement prendre des mesures du côté des dépenses, mais il prévoit également des mesures du côté des recettes. La consultation à ce sujet devrait être lancée début 2025. 

D'une part, il existe déjà des idées concrètes sur les augmentations d'impôts prévues et les mesures de réexamen des dépenses et des subventions, d'autre part, d'autres valeurs de référence doivent être proposées pour alléger le budget de la Confédération pour les années à venir. Certaines mesures peuvent être mises en œuvre sans adaptation de la loi, d'autres nécessitent une révision de la loi. 

L'entrée en vigueur d'un acte législatif dit « enveloppe » est prévue pour le 1er janvier 2027.

En particulier dans le domaine du personnel et dans le champ d'action de l'ACC en tant qu'association du personnel, les projets suivants méritent d'être mentionnés :

- Augmentation du financement des utilisateurs dans le domaine des EPF, 78 à 156 millions de francs,

- Augmentation du financement des utilisateurs dans le domaine de la mobilité internationale de la formation, 2027 : 6 à 13 millions de francs,

- Diverses mesures dans le domaine propre, notamment les charges de personnel, 100 millions (2026) à 300 millions de francs (à partir de 2028, adaptations des salaires et des conditions d'engagement).

Les documents concrets mis en consultation vont maintenant montrer comment le Conseil fédéral envisage la mise en œuvre des différentes mesures, avec ou sans modification de la loi. Le Conseil fédéral devrait adopter le message correspondant à l'attention du Parlement à l'automne 2025, de sorte que le Parlement puisse se prononcer sur les valeurs de référence du paquet d'allègement en 2026.

D'une manière ou d'une autre, on peut dire que les bonnes conditions-cadres actuelles pour le personnel de la Confédération, telles que les mesures salariales générales et particulières (exemples : compensation du renchérissement et compensation du renchérissement accumulé), le nouveau système de rémunération et les contributions de l'employeur au 2e pilier, seront fortement mises sous pression et que l'attractivité de la Confédération en tant qu'employeur se détériorera sensiblement !​​​​​​​

La numérisation s'accompagne d'une réforme en profondeur de tous les domaines d'activité. Cette transformation est déjà difficile pour des organisations dotées de moyens importants comme les pouvoirs publics ou les entreprises. Combien plus difficile peut être un tel processus pour des organismes plus petits aux ressources limitées comme l’ACC ? Pourtant, l’ACC a récemment relevé ce qui est probablement le plus grand défi de ses 75 ans d'histoire. 

Une vaste analyse des possibilités et des objectifs

En complément, un document rédigé par le président central de l'ACC, Hans Wipfli, dans le cadre d'une formation CAS à la Haute école spécialisée bernoise, est désormais disponible. Il s'agit d'une analyse des possibilités, d'une étude des tâches et d'une projection des étapes nécessaires pour atteindre l'objectif de la numérisation de l'ACC. Ce faisant, Wipfli demande une stratégie détaillée, qui aurait ensuite des répercussions sur plusieurs domaines du travail de l'ACC, comme l'administration des membres ou la communication.

La structure exceptionnelle de l'ACC est au premier plan de ces réflexions. Contrairement aux autres partenaires sociaux de la Confédération, l'ACC est une organisation de milice sans composante professionnelle, c'est-à-dire sans personnel de direction et de soutien permanent, sans infrastructure fixe et avec des moyens financiers limités. C'est plutôt un noyau restreint mais puissant, sous la forme d'un comité directeur assisté par un comité central, qui effectue les travaux nécessaires. Ce cadre garantit les relations extérieures, le suivi des membres et les différentes tâches de l'association. La participation des quelque 4300 membres à la vie de l'association se situe dans un lieu très restreint. 

Ces conditions limitent non seulement les tâches actuelles telles que la présence auprès du public ou un suivi intensif des membres, mais aussi la mise en œuvre efficace de la numérisation à tous les niveaux.

En outre, la structure des membres rend difficile le travail de développement de l'association. Les deux groupes principaux de taille à peu près égale, les actifs et les retraités, ont des intérêts différents et parfois contradictoires. Ils n'ont pas non plus l'habitude de participer aux activités opérationnelles. Au contraire, les contacts entre l'association et les membres se limitent en grande partie aux assemblées générales, généralement peu fréquentées, ou à des manifestations spécifiques. Il est rare que plus de 3 pour cent des membres assistent à l'assemblée générale et ceux qui s'y rendent sont à 85 pour cent des retraités - l'ACC ne peut guère impliquer les collaborateurs actifs jusqu'à présent. L'un des rares domaines de contact est la communication, les communiqués qui paraissent régulièrement et les factures annuelles. S'y ajoutent désormais des manifestations d'information et de mise en réseau, qui ne permettent toutefois que peu d'échanges. La conclusion de l'auteur de l'étude : un échange régulier et standardisé ou une relation moderne et vécue dans le « monde numérique » n'a pas lieu ».

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La voie est déjà tracée

Nonobstant cette situation de départ difficile, un comité directeur renouvelé et rajeuni s'est engagé il y a quelques années sur la voie de la numérisation. Un groupe de travail interne a élaboré une série de mesures que l'ACC a ensuite commencé à mettre en œuvre. La vision de l'association actuellement en vigueur parle d'une « association de cadres numérisée », souligne Wipfli dans son travail. Ainsi, les responsables ont de plus en plus besoin d'outils de communication numériques et collaboratifs comme Microsoft Trams. Toutefois, selon l'autocritique de Wipfli, les connaissances technologiques de nombreux protagonistes de l'organisation ne sont pas à la hauteur. Il faut également investir dans la motivation à utiliser les possibilités technologiques de manière efficace et régulière. 

Apprendre de l'expérience et des données

Wipfli parle d'une stratégie de diffusion à grande échelle selon le modèle de l'expérience client connu dans l'économie. Des modèles économiques sont disponibles à cet effet, comme celui de la maturité numérique par exemple. Il est important de connaître les possibilités de l'organisation numérique afin de pouvoir profiter de ses avantages. Il est également clair que la numérisation n'est pas une fin en soi. Tous les efforts, tous les produits, tous les processus et les procédures internes des organes de l'ACC doivent s'orienter vers les besoins et les exigences des membres. 

Wipfli identifie la gestion, l'administration, la communication, les prestations de service et le domaine des événements comme étant les domaines d'activité concernés en premier lieu. La première condition pour y parvenir est que les responsables aient la possibilité d'évaluer les données des membres et de les intégrer dans leurs réflexions - par exemple les activités sur le site Internet. Jusqu'à présent, on disposait des meilleures expériences historiques, mais souvent pas plus que de l'intuition.

Initier un changement culturel - et tout de suite

La numérisation n'est toutefois pas seulement un processus technologique. Il s'agit au moins autant d'un changement culturel, l'ensemble de l'état d'esprit des personnes concernées doit changer. Certes, l'association a initié ce changement. Mais le changement doit être poursuivi de manière conséquente. Aucun domaine ne doit être exclu du changement, qu'il s'agisse de la vision et de la stratégie, de la promotion de la volonté d'apprendre ou de l'impact externe comme la communication. Et bien entendu, ces évolutions doivent également se refléter dans l'organisation du travail quotidien. Et le processus de transformation doit être géré et basé sur une feuille de route, sans laquelle les mesures risquent de se perdre dans le sable.

Wipfli attache une importance particulière aux transactions et à la communication, c'est-à-dire à toute forme d'échange, justement dans ces domaines, ainsi que dans les services et les événements. En raison de l'orientation naturelle vers les membres et les tiers, il existe un potentiel et un besoin particulièrement élevés de créer de la valeur ajoutée.

Certes, il est désormais clair, que la numérisation de l'organisation, des processus et des produits pourraient être une solution pour l'avenir. « En reconnaissant le besoin de changement, en éveillant la volonté de changer et en donnant continuellement les moyens de s'orienter vers une organisation numérique, les premiers pas vers l'introduction d'un changement culturel sont faits ». Cependant, la mise en œuvre est toujours confrontée aux capacités très limitées de l'association.

Du point de vue de Wipfli, une approche consiste en une structure parallèle composée de la hiérarchie existante, qui gère les affaires courantes, et d'une organisation en réseau agile, qui s'occupe de l'évolution vers une organisation numérique. Les deux domaines devraient être en échange permanent. 

Un seul outil pour les servir tous

Concrètement, les mesures doivent porter sur la création d'une plateforme numérique unique permettant d'évaluer les besoins des clients et de leur proposer les offres nécessaires, comme dans une cuisine.

Ainsi, le site web de l'ACC a besoin d'un rafraîchissement urgent, car malgré des efforts accrus pour l'améliorer, il semble encore poussiéreux. L'accès aux informations et aux offres de prestations doit être simplifié. L'instrument pour y parvenir doit être l'utilisation d'un outil qui regroupe toutes les mesures et tous les canaux de communication, qui les coordonne et qui permet de les utiliser de manière optimisée. Et ce, toujours dans l'esprit et en fonction des besoins des membres. L'ACC doit ainsi poursuivre sur la voie qu'elle a déjà entamée avec le développement du domaine de la communication. Une extension est par exemple envisageable au moyen de blogs ou de courtes vidéos. D'autre part, les responsables réfléchissent d'ores et déjà à un remplacement au moins partiel des Communications périodiques, le principal moyen de communication traditionnel de l'ACC. « La production et la distribution des communiqués trimestriels de l'ACC coûtent environ 85'000 francs par an ; avec la suppression du soutien à la distribution de la Confédération, il faudra probablement passer à un produit numérique dans ce domaine également ». La suppression de l'aide indirecte à la presse pour les organes des associations coûterait actuellement environ 3000 francs à l'ACC.

L'optimisation de l'utilisation de la plateforme interne existante de ACC-Microsoft va dans le même sens. Ses applications et services devraient être utilisés de manière encore plus uniforme et conséquente. Pour cela, il faut non seulement une stratégie de numérisation, mais surtout une formation continue intensive des utilisateurs. Enfin, il est également envisagé de transférer davantage l'assemblée générale, qui semble également un peu poussiéreuse, dans le monde numérique - mais les droits de participation des membres devraient toujours être préservés.

Conclusion : l'ACC doit réduire l'essentiel de ses prestations de base.

L'objectif doit être, selon la conclusion, de « rendre essentielles » les « prestations centrales » de l ‘ACC. Dès que les principales parties prenantes et les potentiels de numérisation auront été identifiés et que les technologies possibles pourront être utilisées de manière ciblée, il s'agira de lancer la phase de changement proprement dite, « au cours de laquelle des solutions seront générées, des comportements seront testés et des problèmes seront résolus dans le cadre de projets partiels ». La suite du développement doit être optimisée en permanence dans le cadre d'un processus de rétroaction. Il est cependant clair que les changements peuvent être mis en œuvre progressivement et que tout ne peut pas être réalisé en une seule fois, compte tenu des possibilités limitées dont dispose l'ACC. Selon l'auteur, le but de ce travail est déjà en vue : au terme de ce processus, l'ACC devrait être une organisation numérique. « Ce travail doit servir d'impulsion et de point de départ pour convaincre le comité directeur et les membres que l'évolution évoquée est nécessaire et inévitable ».

Cet objectif n'est pas facile à atteindre, car selon un communiqué, plus de la moitié des 60 mesures proposées, soit 36 au total, doivent franchir l'obstacle d'une modification de la loi. Toutefois, le Conseil fédéral souhaite également présenter ces modifications sous forme de paquet. C'est le contenu de la consultation qui vient d'être lancée auprès des groupes intéressés. Le Conseil fédéral souhaite intégrer les autres mesures dans le processus budgétaire normal. L'objectif est que les premières mesures faciles à mettre en œuvre aient une incidence sur le budget dès 2026.

Il a certes encore procédé à des adaptations de la première version du paquet d'économies, mais celles-ci sont minimes, selon le Conseil fédéral. Il souligne notamment qu'aucune mesure ne sera supprimée du premier projet de paquet. La plus importante est l'abandon des subventions fédérales supplémentaires pour l'accueil extrafamilial des enfants. Cette mesure aurait tout de même un effet d'économie de 800 millions de francs. Ainsi, les parents contribueront probablement à l'une des plus grandes économies du paquet. Le paquet ne connaît volontairement presque pas de tabous, même les domaines centraux comme la prévoyance sociale, les transports et le secteur de la formation et de la recherche y laissent des plumes. Les exceptions sont la défense et - quasiment en tant qu'exotisme politico-financier - la 13e rente AVS.

Contrairement aux critiques émanant surtout de la gauche et des associations de personnel, le Conseil fédéral mise largement - environ 90 pour cent du volume total - sur des réductions des dépenses et moins sur des recettes supplémentaires. Car : « Les déficits sont essentiellement dus à une trop forte croissance des dépenses ». Dans ce contexte, le Conseil fédéral jure - sans surprise - que le personnel est également tenu d'apporter sa contribution aux mesures d'économie : « Le Conseil fédéral considère qu'il est important que tous les domaines de tâches apportent leur contribution ». Concrètement, l'administration fédérale doit fournir ses prestations à la population avec 300 millions de francs en moins. Dans ce contexte, le Conseil fédéral voit notamment un potentiel d'économies dans le domaine du personnel. 

Il rappelle dans un rapport que les dépenses de l'administration fédérale au sens strict représentent 15 pour cent du budget de la Confédération, c'est-à-dire qu'un franc sur sept est consacré à ce domaine. Et il souligne que sur ces 15 pour cent, deux tiers reviennent au DDPS et au DFF, et là en grande partie aux domaines de l'armée et des douanes et de la protection des frontières, qui nécessitent beaucoup de personnel - ainsi qu'à l'armement, à la maintenance, à l'immobilier et à l'informatique. Ces postes pèsent également lourd sur le budget de ces départements. Le Conseil fédéral précise toutefois que l'armement et les investissements de l'armée sont exclus de l'objectif d'économie et qu'aucun effet d'économie ne peut donc y être obtenu.

« Environ 100 millions de francs doivent être générés par des adaptations des mesures salariales et des conditions d'engagement. Les 200 millions de francs restants doivent être économisés en renonçant à des tâches et en augmentant l'efficacité », répète le Conseil fédéral dans ses plans de l'automne. Son objectif est de réduire directement les frais de personnel de 60% de ces 300 millions de francs par an, soit 180 millions. Cela correspond à une baisse de 2,7 pour cent des dépenses propres - et ce, après que le personnel ait déjà fait un sacrifice d'économie sensible allant jusqu'à 2 pour cent en 2024 et 2025. Le Conseil fédéral entend définir d'ici le printemps ce que cela signifie concrètement et quelles parties de l'administration fédérale devront se serrer la ceinture. Il est bien possible que ces nouvelles mesures entraînent également des modifications de la loi, qui seraient alors également intégrées dans le message pour le PE27.

La plupart des coupes dans le domaine propre de l'administration fédérale ne nécessiteraient pas de modification de la loi et pourraient donc être mises en œuvre relativement rapidement. Il en va de même pour les 78 millions de francs que le Conseil fédéral veut extraire dans le domaine des EPF en « renforçant le financement par les utilisateurs », selon ses propres termes. 

Le Conseil fédéral calcule que les dépenses dans le domaine propre - en tant que somme des enveloppes budgétaires et des crédits individuels - passeraient en 2027 de 10,78 milliards de francs, comme prévu initialement, à 10,58 milliards de francs. Cela correspondrait encore à une baisse de 2%, et que dans le plan financier 2028, elles passeraient de 10,91 milliards à 10,61 milliards, soit les 300 millions de francs ou 3% mentionnés. 

Le Conseil fédéral part clairement de l'hypothèse d'une augmentation constante des coûts, il s'agit donc avant tout pour lui de réduire l'augmentation apparemment inévitable des charges. Concrètement, l'augmentation SANS réduction serait de 134 millions de francs rien qu'entre 2027 et 2028, et avec l'effet de frein, elle serait encore de 34 millions. 

La consultation dure jusqu'à début mai. Le Conseil fédéral souhaite présenter le paquet d'allègement 27 au Parlement lors de sa session d'hiver et faire entrer en vigueur les dispositions légales adaptées au début de 2027.

Le 14 mai 2025, à 10h: La deuxième répétition générale comprend le concerto pour violon en ré majeur op. 77 de Johannes Brahms et un jeu de danse, « le prince sculpté dans le bois » de Bela Bartok. Le concerto pour violon en ré majeur, op. 77 de Johannes Brahms est l'une des œuvres les plus importantes du répertoire romantique pour violon. Il a été achevé en 1878 et est dédié au violoniste et ami de Brahms, Joseph Joachim. Joachim a également joué la première du concerto le 1er janvier 1879 à Leipzig. Le concerto est un modèle de romantisme tardif et il montre l'écriture typique de Brahms : des structures denses, un traitement complexe des thèmes musicaux et une interaction équilibrée entre le violon solo et l'orchestre. Le Prince sculpté en bois » est une danse-pantomime de Béla Bartók, composée en 1914-1916 et créée en 1917. L'œuvre combine musique, danse et éléments scéniques et fait partie des chefs-d'œuvre de Bartók. Le prince sculpté dans le bois est un exemple parfait de la capacité de Bartók à intégrer des influences folkloriques dans un langage musical moderne. Elle est considérée comme une œuvre majeure des débuts de la musique moderne et est souvent interprétée dans le contexte de ballets et de concerts d'orchestre.

Le 3 juillet 2025, à 10h: Lors de la troisième répétition générale, l'Orchestre de la Tonhalle de Zurich présentera, sous la direction du célèbre chef d'orchestre Frank Strobel, un concert spécial intitulé "Filmsinfonik : Tribute Ennio Morricone ". Ce concert est dédié au légendaire compositeur italien Ennio Morricone, connu pour ses mélodies de films inoubliables. Le programme comprend des classiques connus ainsi que des œuvres moins connues issues des archives personnelles de Morricone, qui seront jouées pour la première fois en Suisse. Frank Strobel, un expert en musique de film, dirigera l'orchestre et offrira au public la possibilité de découvrir en direct la profondeur émotionnelle et la diversité des compositions de Morricone.

Lors de sa séance du 20 décembre 2024, le Conseil fédéral a décidé d'accorder au personnel de la Confédération une compensation du renchérissement d'un pour cent pour l'année 2025. En raison des décisions de réduction prises par le Parlement, la compensation intégrale du renchérissement n'était pas possible. 

En 2025 aussi, le Conseil fédéral économise sur le personnel

Outre l'aide à l'étranger, le personnel de la Confédération a dû contribuer à la compensation de la hausse des dépenses de l'armée. Les Chambres s'étaient déjà mises d'accord auparavant sur une réduction transversale de 40 millions de francs lors du budget 2025. Et l'Office fédéral du personnel (OFPER) disposait de 30 millions de francs en moins pour les mesures salariales. C'est pourquoi la Confédération n'a pas pu accorder la pleine compensation du renchérissement. 

Paquet d'allègement des conditions d'engagement 

Le budget fédéral est confronté à de grands défis, notamment en raison de l'augmentation des dépenses pour la prévoyance vieillesse et pour l'armée. Les dépenses ordinaires augmentent nettement plus vite que les recettes. 

Lors de sa séance du 20 septembre 2024, le Conseil fédéral a défini les mesures d'allègement qu'il entendait poursuivre à partir du rapport du groupe d'experts « Examen des dépenses et des subventions » qu'il avait institué. Il a décidé que le personnel de la Confédération devait également apporter une contribution. Celle-ci s'élève à 180 à 200 millions de francs et doit être réalisée entre 2026 et 2028. 

Au moins 100 millions de francs doivent être apportés par des allègements des conditions d'emploi. La part restante doit être obtenue par des abandons de tâches et des gains d'efficacité. 

L'OFPER a identifié des mesures possibles dans trois champs d'action qui permettent de remplir le mandat d'allègement. Il s'agit des mesures salariales générales (compensation du renchérissement), de la structure des rémunérations et des autres conditions d'engagement. 

Lors de sa séance du 16 octobre 2024, le Conseil fédéral a chargé le DFF (OFPER) de concrétiser, en collaboration avec la Chancellerie fédérale et les départements, les mesures relevant des champs d'action « mesures salariales générales » et « autres conditions d'engagement », de mener des négociations à ce sujet avec les associations du personnel et de soumettre des propositions au Conseil fédéral d'ici fin mars 2025 au plus tard.

Politique d'économie et compétitivité de la Confédération

L'évolution démographique et les départs à la retraite de la génération du baby-boom placent de nombreux employeurs, dont l'administration fédérale, devant des défis majeurs. Pour les relever avec succès, il est essentiel que, malgré la politique d'austérité, les conditions d'embauche dans l'administration fédérale restent attractives et compétitives dans leur ensemble.

Perspectives pour 2025

Le Groupe d'experts de la Confédération pour les prévisions conjoncturelles abaisse légèrement ses prévisions pour la croissance économique de la Suisse en 2025 à 1,5 pour cent, la prévision de septembre étant de 1,6 pour cent. 

Ainsi, après deux années de croissance modérée, l'économie suisse connaîtrait l'année prochaine une croissance plus faible que la moyenne historique. Celle-ci se situe autour de 1,8 pour cent.

La demande intérieure devrait s'avérer être le principal soutien à la croissance. Dans le cadre de la baisse des taux d'intérêt hypothécaires, l'activité de construction devrait continuer à s'animer. Par ailleurs, on peut s'attendre à une nouvelle hausse de l'emploi l'année prochaine ainsi qu'à un recul de l'inflation plus important que prévu (0,3 % en 2025, la prévision de septembre étant de 0,7 %). Les dépenses de consommation des ménages privés en profiteraient.

Le budget fédéral restera placé sous le signe de l'austérité. Et les discussions sur le paquet d'allègement budgétaire domineront la politique du personnel.

La pression des économies pèse trop lourdement sur les négociations salariales et la marge de manœuvre dont semblent disposer le Conseil fédéral et la ministre des Finances est trop faible. La valeur de référence pour le renchérissement pour l'année 2024 qui s'achève est de 1,1 pour cent - mais le renchérissement cumulé des dernières années n'en fait pas partie. Les associations du personnel avaient exigé la compensation 2024 plus celle des restes de renchérissement accumulés. 

Il était clair dès le départ que le renchérissement de 1,5 pour cent prévu dans le budget et les mesures salariales générales ne pourraient pas être financés. A l'origine, les commissions des finances des Chambres avaient voulu serrer la vis encore plus fort. Avant la décision, une proposition du Conseil fédéral pour 0,75 pour cent était sur la table. 

Mais le Conseil fédéral accède à une autre demande du personnel : Le Conseil fédéral inclut le delta de compensation complète de 30 millions de francs dans le paquet d'allègement des conditions d'engagement. Ainsi, le montant à économiser d'ici 2027, tel que décidé par le Parlement, n'est plus d'au moins 100 millions, mais de 70 millions. Le reste de l'imposition des années précédentes, qui n'a pas été pris en compte, n'est toutefois pas inclus. « La question de la gestion du reliquat de renchérissement accumulé jusqu'à fin 2023 sera reprise ultérieurement ». 

Le Parlement fédéral a également fait figurer dans le budget 2025 les « seuls » 30 millions économisés sur les mesures salariales. Les Chambres s'étaient déjà mises d'accord auparavant sur une réduction transversale de 40 millions de francs. Elle est sous toit depuis cette semaine. Outre le personnel, ce sont surtout les populations étrangères qui subiront les conséquences de la pression des économies, car les grands perdants du débat sont l'aide à l'étranger, la coopération au développement, et l'asile - dans ces seuls domaines, le Parlement a trouvé un potentiel d'économies de 300 millions de francs. L'objectif étant de dégager suffisamment d'argent pour l'armée et l'agriculture.   

Comme vous l'avez tous remarqué, les conditions météorologiques du jeudi, 21 novembre 2024 étaient précaires. Notre manifestation prévue n'a pas été épargnée. En raison des conditions sur la route et le rail, seuls 5 membres inscrits ont réussi à participer à l'événement d'information et de réseautage. La direction remercie le Dr Peter Mantsch d'avoir malgré tout organisé l'événement. Nous essaierons de réitérer l'événement l'année prochaine dans de meilleures conditions, afin que tous les membres intéressés puissent profiter des connaissances et du savoir-faire du conférencier. C'est pourquoi nous renonçons ici à un rapport détaillé et également à un sondage auprès des participants.

Nous vous remercions de votre compréhension et vous adressons nos meilleures salutations.

Le comité directeur de l'ACC 

Pour la deuxième fois, l'ACC et plus de 20 de ses membres ont visité l'établissement pénitentiaire de Witzwil le 1er novembre 2025. Le sujet intéresse de nombreuses personnes, car la plupart n'ont pas une idée claire du fonctionnement de l'exécution des peines ouverte et fermée en Suisse. 

Combinaison de l'exécution ouverte et de l'exécution fermée

- Witzwil propose à la fois une exécution ouverte, qui implique moins de sécurité et plus de liberté de mouvement pour les détenus, et une exécution fermée avec des mesures plus strictes.
- Witzwil accueille des détenus de toutes les catégories de délits !
L'exécution ouverte est la règle en Suisse, dans la mesure où les autorités peuvent nier un risque de fuite ou de récidive (ou du moins qu'il se situe dans un cadre acceptable pour des considérations de sécurité supérieures).
- Dans le cadre de l'exécution ouverte, les détenus effectuent souvent des travaux agricoles et artisanaux en plein air, ce qui fait partie de leur réinsertion sociale.
- Ce mélange permet de tenir compte de différents besoins et niveaux de sécurité.
Focalisation sur la resocialisation
- Un objectif central de Witzwil est la réinsertion des détenus dans la société.
- Grâce au travail, à l'acquisition de nouvelles compétences et à l'intégration dans des processus structurés, les détenus se voient offrir un quotidien qui a du sens.
- Cela doit permettre de réduire le taux de récidive et d'augmenter les chances de mener une vie autonome après la détention.

L'histoire du JVA Witzwil et les perspectives d'avenir

L'établissement a été fondé en 1895 et a une longue tradition dans le système d'exécution en Suisse. Le modèle associant peine et travail (mesures) dans un environnement artisanal est une marque de fabrique de Witzwil. En 1985, l'établissement pénitentiaire de Witzwil a été entièrement rénové.

Dans les années à venir, le canton de Berne va regrouper à Witzwil les différents établissements d'exécution en ce qui concerne les détenus masculins. Cela signifie que l'établissement pénitentiaire de Witzwil va faire l'objet d'investissements considérables au cours des prochaines années. Environ 200 nouvelles places seront créées.

Witzwil dispose aujourd'hui de plus de 180 places pour l'exécution des peines, dont 140 en milieu ouvert. Witzwil compte près de 60'000 journées d'exécution par an, sachant qu'une journée d'exécution coûte 340 Fr. La durée moyenne de séjour est d'environ 6 mois. La proportion d'étrangers est d'environ 50%. Lors de l'évaluation de cette grandeur, il faut tenir compte du fait qu'à Witzwil, il n'y a que des détenus sans risque de récidive ou d'évasion.

Intégration dans la région

L'établissement est un élément important de la région et travaille en étroite collaboration avec la communauté locale. Une partie des produits agricoles fabriqués à Witzwil est également commercialisée sur le marché régional, ce qui confère à l'établissement une certaine importance économique. Un petit magasin public de vente des produits locaux est également disponible à l'entrée du JVA.

Les interventions sont motivées par les contrôles ciblés et renforcés des marchandises et des personnes que l'OFDF a effectués durant cette période aux points névralgiques de la frontière et dans la zone proche de la frontière. Les auteurs de la motion soulignent que l'office a rempli ses tâches avec les ressources en personnel existantes. Ce service exceptionnel aux frontières doit devenir la norme, raison pour laquelle l'OFDF devrait recevoir des ressources supplémentaires à cet effet. Le Conseil fédéral devrait, selon eux, évaluer régulièrement la situation et faire rapport.

Non, estime le Conseil fédéral, il ne doit pas y avoir d'augmentation fixe des tâches et donc des ressources. Les prestations de l'OFDF à la frontière ne sont pas contestées, même en temps normal. Comme la Suisse n'est pas membre de l'Union douanière européenne, l'office continue à effectuer des contrôles douaniers et des contrôles de personnes. Et même plus de contrôles que les pays voisins qui ont temporairement réintroduit les contrôles aux frontières intérieures. Durant l'été, l'office a fait face aux besoins en matière de contrôle en établissant des priorités dans les tâches en fonction de la situation et en planifiant en interne les renoncements avec le personnel existant. 

Depuis début septembre, la situation est revenue à la normale. « Un tel renforcement ne pourrait toutefois pas être maintenu à long terme ». Le Conseil fédéral ne voit donc aucune raison de prolonger le renforcement en raison de la situation actuelle de la menace. Le maintien de la sécurité intérieure relève de toute façon de la compétence des cantons.

De plus, contrairement aux indications des motionnaires, le Conseil fédéral estime que les contrôles n'ont eu aucun effet sur la « migration irrégulière ». En juillet et en août, l'OFDF a intercepté environ un tiers de personnes en moins par rapport aux mêmes mois de l'année précédente. « Le nombre de passeurs présumés appréhendés était également inférieur à celui de l'année précédente ».

Le Conseil fédéral est par conséquent d'avis qu'une prolongation de ces mesures et un nouveau rapport n'atteignent pas leur but et n'apportent aucune valeur ajoutée. Pour ces raisons, il propose au Parlement de rejeter les deux interventions. 

Inländervorrang im engeren Sinn - also nicht einmal Geburt oder jahrelanger Wohnsitz in der Schweiz sollen einem Stellenbewerber/einer Stellenbewerberin für einen Posten in der Bundesverwaltung reichen. Das wünscht der Tessiner SVP-Nationalrat Piero Marchesi mit seiner Motion. Die entsprechende Verordnung oder gar das Bundespersonalgesetz sollen entsprechend geändert werden. 

Danach soll der Schweizerpass das Eintrittsticket in die Bundesverwaltung sein, wenn es zu einer Ausmarchung bei gleichwertigen Lebensläufen und Fähigkeiten kommt. Dabei fasst Marchesi den Inländervorrang in der Bundesverwaltung eng - bezieht ihn also ausschliesslich auf die Nationalität. Er beklagt, dass Niedergelassene gegenüber Schweizerbürger den Vorzug erhalten. Und er findet: „Die Schweizer Nationalität sollte sinnvollerweise als Pluspunkt gelten.“ Er schränkt allerdings durchaus auch ein: „Der Inländervorrang darf selbstverständlich nicht dazu führen, dass schlechter qualifizierte Personen angestellt werden.“

Er hebt in seiner Begründung die Attraktivität der öffentlichen Verwaltung, ihrer guten Löhne und Sozialleistungen hervor. Die Stellen genössen ein hohes Ansehen.

Die Bedingung soll auch für Unternehmen gelten, die dem Bundespersonalgesetz unterstehen. 

Kaum Personal von ausserhalb

Wenig überraschend empfiehlt der Bundesrat in seiner Antwort vom 13. November die Ablehnung der Motion. Wenig überraschend deshalb, weil ein genereller Vorrang aufgrund des Diskriminierungsverbots gegen das Freizügigkeitsabkommen zwischen der Schweiz und der EU verstiesse und gesetzwidrig wäre. 

Es seien nur einige ganz spezielle Ausnahmen möglich, also Arbeitsverhältnisse, die nur Personen mit Schweizer Bürgerrecht zugänglich sind - in der Armee zum Beispiel, bei der Polizei oder im Nachrichtendienst. 

Der Bundesrat rechnet dem Nationalrat aus dem Tessin vor, dass mit Ausnahme einiger spezieller Bereiche wie dem EDA-Lokalpersonal im Ausland 95 von 100 Bundesangestellten Schweizer Nationalität seien. Von den 5 Angestellten mit ausländischem Pass stammen 4 aus einem EU- oder EFTA-Land. 

Somit kommt jeweils nur eine Person von 100 aus dem Nicht-EU/EFTA-Ausland. Dieser Personenkreis darf nur angestellt werden, wenn auf dem inländischen Arbeitsmarkt - unter diesen fallen zum Beispiel auch niedergelassene EU-BürgerInnen - keine geeigneten Personen zur Verfügung stehen. 

L’objectif du contrôle de sécurité personnelle selon la loi sur la sécurité de l’information (article 27 en relation avec l’article 5) est d’identifier et de prévenir le risque d’atteinte intentionnelle ou par négligence aux intérêts essentiels de sécurité de l’employeur fédéral. Ces contrôles ne sont pas uniquement effectués pour les employés de la Confédération. Des tiers, tels que des collaborateurs des cantons ou des membres de l’armée, peuvent également être contrôlés.

Plusieurs formes de contrôle

Selon le degré de sensibilité de la fonction ou les accès à des informations particulièrement dignes de confiance, il faut distinguer deux types de contrôle :

• Le contrôle de sécurité de base se répète après 5 à 10 ans au plus tard. Il comprend l’examen de différents registres et bases de données, par exemple le casier judiciaire ;
• un contrôle de sécurité étendu, répété après 3 à 5 ans au plus tard. Elle recueille des données et des informations supplémentaires, par exemple auprès des autorités fiscales ou procède à des entretiens personnels.

Outre le contrôle de sécurité des personnes, il existe le contrôle de la fiabilité. Il s’agit de protéger les intérêts essentiels de la Confédération, même pour les personnes qui n’exercent pas d’activité liée à la sécurité. Elle vise à éviter un préjudice financier ou une atteinte à la réputation de la Confédération.

Contrôle de sécurité relatif aux personnes

Le CSP constitue une mesure préventive de protection contre les « criminels de l’intérieur ». Elle a pour but d’identifier le risque d’atteinte intentionnelle ou par négligence à des intérêts publics essentiels, lié à l’exercice par une personne donnée d’une activité sensible en matière de sécurité. Il est toutefois de la seule responsabilité de l’autorité ou de l’organisation qui mandate ou qui engage de décider si elle veut assumer un éventuel risque accru, si elle veut le réduire en imposant certaines conditions ou si elle veut l’éviter en ne l’engageant pas la personne concernée ou en la licenciant.

L’évaluation de la confiance que l’on peut accorder à une per- sonne se fera donc en premier lieu par les personnes responsables de la sélection, lors d’un entretien direct avec le candidat, complété par certains documents de candidature. Pour la plupart des postes à pourvoir, des délégations de fonctions militaires ou des emplois dans le cadre de missions militaires, les données recueillies lors de la procédure de sélection directe sont suffisantes. De plus, dans la plupart des cas, l’abus de confiance ne cause pas de dommages importants aux intérêts publics.

Toutefois, si l’on doit s’attendre à un préjudice, un CSP peut mettre en évidence des facteurs de risque découlant des antécédents ou de l’environnement de la personne examinée. Même une évaluation du risque de sécurité par le service spécialisé compétent CSP, qui débouche sur une déclaration de sécurité, ne libère pas les supérieurs hiérarchiques de leur responsabilité de gestion et de leur obligation d’identifier et de gérer les risques liés au personnel. Le CSP a donc une portée similaire à celle d’une évaluation (assessment), souvent requise par l’employeur avant l’embauche d’un cadre ou d’une personne clé.

Garantie de la protection des droits fondamentaux

En tant que mesure étatique de sécurité de l’information, le CSP doit être utilisée en fonction des risques et de manière écono- mique. Comme elle implique inévitablement une atteinte consi- dérable aux droits de la personnalité des personnes à contrôler, elle doit en outre satisfaire à des exigences élevées en matière de proportionnalité ; ce principe constitutionnel doit être garanti en tout temps (art. 36, al. 3, Cst.).

Les données relatives à l’exercice de droits constitutionnels ne peuvent être traitées que s’il existe un soupçon concret que la personne soumise à l’examen exerce ces droits afin de préparer ou d’exercer une activité susceptible de nuire considérablement aux intérêts de la Confédération.

But et contenu de l’examen

Le CSP sert à évaluer s’il pourrait y avoir un risque pour la sécurité de l’information lorsqu’une personne exerce une activité sensible pour la sécurité dans le cadre de sa fonction ou d’un mandat. A cette fin, des données sensibles pour la sécurité concernant le mode de vie de la personne à contrôler, notamment ses relations personnelles étroites et sa situation familiale, sa situation financière et ses relations avec l’étranger, sont traitées.

Il s’agit en particulier d’évaluer la probabilité qu’une personne donnée porte atteinte, intentionnellement ou par négligence, à la sécurité de l’information de la Confédération. Sur cette base, on procède à une évaluation du risque ou à un pronostic sur des faits futurs incertains. L’évaluation des risques ne se base pas uniquement sur des faits concrets, mais il est dans la nature des choses que les conclusions tirées des données collectées puissent également être des hypothèses et des suppositions.

Après avoir pris connaissance de l’évaluation du risque par le service spécialisé compétent CSP, seule l’autorité ou l’organisation obligée décide si elle supporte un éventuel risque accru, si elle veut le réduire en imposant certaines conditions ou si elle veut l’éviter en ne l’engageant pas ou en licenciant la personne concernée.

Liste des fonctions et personnes à contrôler

Une CSP est effectuée...

(a) pour les employés de la Confédération, les collaborateurs externes et les membres de l’armée qui exercent une fonction figurant sur une liste établie par l’autorité qui impose l’obligation et impliquant l’exercice d’une activité liée à la sécurité,
(b) les employés d’un canton qui exercent une activité liée à la sécurité,
(c) les tiers qui exécutent pour une autorité ou une organisation soumise à des obligations une mission impliquant l’exercice d’une activité pertinente en matière de sécurité, ou
d) les personnes qui doivent être soumises à un CSP en vertu d’un traité international.

Consentement et participation

L’exécution de le CSP requiert en principe le consentement explicite de la personne concernée. Les services spécialisés CSP ont à cet égard un devoir implicite d’information. Dans la pratique, cette obligation est remplie par la remise à la personne concernée, avant l’examen, d’une fiche d’information présentant les bases juridiques de le CSP, y compris la collecte des données, et expliquant la procédure d’examen. Ce n’est que dans le domaine de l’armée et de la protection civile qu’un CSP peut être effectuée sans le consentement de la personne concernée. Cette exception est nécessaire car, dans le cas contraire, les membres de l’armée ou de la protection civile pourraient se soustraire à leur obligation de servir en empêchant la réalisation de l’examen en refusant de donner leur consentement.

Dans le cadre de l’obligation de collaborer, la personne soumise à l’examen doit participer à l’établissement des faits. Cela implique, outre la communication de renseignements lors de l’entretien, la remise de documents complémentaires et utiles pour le but de le CSP. La participation est notamment nécessaire pour clarifier les circonstances et les conditions personnelles sur lesquelles les services spécialisés ne disposent d’aucun indice et qui ne sont pas facilement reconnaissables pour eux.

La personne interrogée doit donner des réponses conformes à la vérité. L’ensemble de l’examen de sécurité serait illusoire si les questions relatives à l’abus d’alcool ou de stupéfiants, aux dettes personnelles, aux activités annexes et autres ne devaient pas être traitées en invoquant les droits fondamentaux et si, de ce fait, les connaissances correspondantes n’étaient pas prises en compte dans l’évaluation du risque pour la sécurité.

Certes, la personne à contrôler est libre de ne pas vouloir ré- pondre à certaines questions, notamment lors de l’entretien. Mais il incombe alors aux services spécialisés d’apprécier le refus de fournir des informations ou d’autres documents, car une certaine marge de manœuvre doit exister pour les questions relatives à la sphère secrète personnelle. Si la personne examinée refuse de coopérer dans une mesure telle qu’une évaluation professionnelle n’est pas possible, le service spécialisé établit une déclaration de constatation.

Sources autorisées pour la collecte des données

Les sources suivantes peuvent être consultées pour l’examen de base : Le casier judiciaire, les dossiers des autorités pénales, y compris les autorités pénales des mineurs, et les fichiers du SRC ainsi que des autorités de police et de sécurité de la Confédération et des cantons. Ils peuvent contenir toutes les indications sur la fiabilité et les éventuels antécédents d’une personne. Les services spécialisés se voient accorder le droit d’accéder en ligne à l’index national de police.

Il va de soi que les résultats éventuels doivent être pondérés en fonction de l’activité prévue de la personne contrôlée et placés dans le contexte correspondant. Les informations tirées des re- gistres des autorités de poursuite et de faillite sont nécessaires pour pouvoir évaluer la situation financière des personnes à contrôler au regard d’un éventuel risque pour la sécurité, comme par exemple la corruption. Les documents et les résultats des CSP antérieurs peuvent également être consultés.

Dans le cadre de le CSP élargie, il est possible de consulter en outre des données issues des registres fiscaux fédéraux et cantonaux. Elles peuvent fournir des informations supplémentaires sur la situation économique des personnes contrôlées, par exemple en cas de divergences manifestes entre le niveau de vie et la prestation fiscale. Les données des registres du contrôle des habitants ne sont pas toujours collectées, car elles n’ont souvent qu’une valeur ajoutée limitée. Elles peuvent toutefois fournir, en fonction de la situation, des indications importantes pour l’évaluation de la situation personnelle des personnes concernées.

Dans l’audit étendu, la situation financière de la personne à audi- tionner est examinée en détail. C’est pourquoi des données peuvent être systématiquement collectées auprès des établissements financiers et des banques avec lesquels la personne à contrôler entretient des relations d’affaires. L’entretien personnel permet d’aborder des faits qui ne ressortent pas ou pas clairement des interrogations du registre.

Enquête personnelle et personnes impliquées

La loi sur la sécurité de l’information prévoit que les services spécialisés peuvent interroger personnellement la personne à contrôler, indépendamment du niveau de contrôle, si des circons- tances importantes pour la sécurité sont découvertes dans le cadre de la collecte des données. L’étendue de cet entretien per- sonnel est limitée aux données qui peuvent être collectées dans le cadre du niveau de contrôle concerné. Un entretien peut également avoir lieu lorsque le service CSP n’a pas pu collecter suffisamment de données sur une période suffisante. Cela peut par exemple être le cas lorsque la personne à contrôler a séjourné pendant une longue période avant le contrôle dans un pays où il n’est pas possible de collecter des données de manière fiable, voire pas du tout.

Pour clarifier des circonstances particulières liées à la sécurité ou pour obtenir des données complémentaires sur une longue période, le service spécialisé peut également interroger des tiers. De telles enquêtes ne peuvent être menées qu’avec l’accord de la personne à contrôler et des tiers concernés. L’accord de la tierce personne concernée n’entraîne aucune obligation de fournir des renseignements. Elle peut, malgré son accord, renoncer à tout moment à fournir des renseignements.

Il est dans l’ordre des choses que des questions hautement per- sonnelles soient posées lors des enquêtes. La pertinence des questions découle toujours du contexte de l’enquête ou de la fonction, de la tâche et de la situation personnelle de la personne. Ainsi, certaines questions peuvent être ciblées sur des aspects indispensables à l’évaluation des risques. D’autres, en revanche, servent à construire l’entretien ou à établir une culture de l’entretien.

Cependant, aucune question n’est posée sans lien avec le mandat. En principe, il ne peut jamais être totalement exclu que l’interrogation soit ressentie comme désagréable par la personne à contrôler. C’est pourquoi les entretiens sont menés de manière aussi agréable que le permet le but de l’enquête. Il n’en reste pas moins que toutes les informations nécessaires à l’évaluation doivent être recueillies.

Il arrive que les données nécessaires à l’évaluation ne concernent pas seulement les personnes contrôlées, mais aussi des tiers. Cela peut être le cas, par exemple, des extraits de comptes bancaires d’une personne mariée. De telles données personnelles peuvent également être traitées, pour autant qu’elles soient indissociables des données relatives à la personne examinée et qu’elles soient indispensables à l’évaluation du risque. La charge de travail liée à l’obtention du consentement de la tierce personne pour le traitement des données serait disproportionnée pour les services spécialisés CSP. Pour des raisons de transparence, les services spécialisés CSP doivent toutefois informer ces tiers du traitement des données.

Résultats des CSP et protection juridique

Le service spécialisé CSP établit le résultat de l’évaluation sous la forme d’une déclaration dont la signification est la suivante

• Déclaration de sécurité : il n’y a pas de risque pour la sécurité.

• Déclaration de sécurité avec réserve : il existe un risque pour la

  sécurité qui peut être réduit à un niveau supportable en impo- sant des conditions. Le service CSP recommande d’imposer des conditions correspondantes.

• Déclaration de risque : Il existe un risque pour la sécurité.

• Déclaration de constatation : il n’y a pas assez de données dis- ponibles sur une période suffisante pour évaluer le risque de

Les déclarations des services spécialisés CSP ont un caractère de recommandation ; ce ne sont pas des décisions, mais des actes réels au sens de l’article 25a, paragraphe 1, de la loi sur la procédure administrative.

Avant d’émettre l’une des déclarations énumérées précédemment, le service spécialisé CSP donne à la personne contrôlée la possibilité de prendre position (droit d’être entendu).

Après réception de la déclaration, la personne examinée dispose de 30 jours pour

(a) de consulter les documents d’audit,
(b) demander la rectification de données erronées ou la destruction de données qui ne sont plus à jour ; ou
(c) former une note de contestation.

De même, il est possible de déposer un recours auprès du Tribunal administratif fédéral dans un délai de 30 jours.

Conclusion

Le contrôle de sécurité relatif aux personnes et le contrôle de la fiabilité sont des procédures administratives qui sont régies par la loi, pour lesquelles il existe un intérêt public et qui doivent respecter le principe de proportionnalité.

Tout cadre supérieur ou professionnel de l’administration publique doit s’attendre à devoir passer par de telles procédures pour exercer certaines fonctions et accomplir certaines tâches.

En contrepartie, les personnes concernées peuvent être sûres que les procédures sont menées conformément aux règles et que les principes constitutionnels sont respectés de manière conséquente.

Si vous avez des doutes ou des questions avant une telle procédure, prenez contact avec les services compétents CSP ou adressez-vous au conseiller juridique de l’ACC – nous aidons volontiers nos membres.

La direction de PUBLICA informe chaque année l'Assemblée des délégués de la marche des affaires de l'institution collective PUBLICA. L'Assemblée des délégués a le droit de soumettre des propositions à la Commission de la caisse.

Les collaborateurs actifs assurés auprès de PUBLICA élisent régulièrement les membres de l'Assemblée des délégués.

L'ACC obtient six sièges

La participation aux élections a été particulièrement modeste : environ 7% des quelque 69'000 personnes ayant le droit de vote. Jusqu'à présent, l'Association des cadres de la Confédération (ACC) avait obtenu 10 sièges dans cette circonscription.
Lors des dernières élections, la VKB a obtenu six sièges, selon les premières données. Violetta Zairi, Séverine Egger, Stephan Oberhauser, Simon Dubach, Barbara Wyssbrod et Christian Bachofner ont été élus. Ralph Bühlmann, Yannick Buchter, Dominik Herren, Andreas Wyss, Hans Wipfli et Daniel Eggler n'ont pas été élus.

Et le domaine propre de la Confédération est également sous le feu des critiques. Il s'agit avant tout du personnel. Dès le budget 2025, la Confédération se serre la ceinture de 70 millions de francs pour ses collaborateurs. Le résultat du vote en commission a été clair, avec un rapport de 2 à 1. Et bien entendu, cela s'ajoute aux 180 millions de francs par an que la commission Gaillard souhaite économiser sur le personnel grâce au paquet d'allègement budgétaire. Mais la Confédération n'économise pas seulement sur le dos de ses employés, le Conseil fédéral veut également réduire ses dépenses auprès des conseillers et des prestataires de services externes. Et ce, dans tous les départements et domaines. Enfin, la commission a également trouvé un potentiel d'économies dans certains domaines choisis, par exemple au Bureau de la consommation.

La décision de la majorité bourgeoise de la commission compétente n'est certes qu'une étape. Elle montre toutefois le vent contraire qui souffle sur le personnel du Parlement. Il est peu probable que la majorité bourgeoise s'oppose à la recommandation de la commission. Le résultat du vote de la commission est trop clair, il montre que la volonté d'économiser s'est emparée de la politique jusqu'au centre de l'échiquier politique.  Ces circonstances sont de mauvais augure pour les négociations salariales et les mesures salariales prévues pour le personnel fédéral. Un nouveau round sans pleine compensation du renchérissement menace.

Les associations du personnel combattent les différentes campagnes d'économies et demandent que si des économies doivent être faites, les différentes campagnes ne soient pas additionnées. Un concert de suppressions suffit, il ne faut pas de cacophonie.

Le quotidien de nombreuses personnes est marqué par des problèmes qu'elles savent très bien gérer. Elles savent comment résoudre ces problèmes et sont parfaitement conscientes du chemin à parcourir pour y parvenir. Mais que se passe-t-il lorsque ce n'est pas le cas et que l'on est emprunté? Si cela vous donne des sueurs froides, si les méninges, si le cerveau n'avancent pas? Parce que la question est par exemple trop complexe, trop voilée, trop opaque ?

Jennifer Hehn, professeure d'innovation et de transformation numériques à la Haute école spécialisée bernoise, a récemment participé en tant qu'intervenante à une manifestation d'information et de mise en réseau organisée par l'ACC à l'École polytechnique fédérale de Zurich (EPFZ). 

Elle a présenté la situation difficile mentionnée ci-dessus à l'aide d'un scénario. Le problème posé : « Construisez-moi cette chaise » ! Un problème qui peut être résolu par des mécanismes de projet traditionnels, car la solution et la voie à suivre sont claires, il n'y a pas de marge d'interprétation et on peut mettre l'accent sur la réalisation.

Votre modèle 2 : « Construisez-moi une chaise ! La différence ? Il est question d'« une » chaise. Il doit certes toujours s'agir d'une chaise, le problème et la solution sont connus, mais la manière de les résoudre est vague. De quelle couleur doit être la chaise ? Est-elle rembourrée ou non ? Le résultat est imaginable dans les grandes lignes, mais diffus. Selon Hehn, c'est là que les méthodes agiles avec des sprints courts s'imposent, quasiment pour s'approcher lentement mais sûrement de la solution. 

Ensuite, son modèle 3, un problème compliqué : « Construisez-moi quelque chose sur quoi je puisse m'asseoir ». Il faut quelque chose, mais quoi ? Ici, on ne sait même pas si la chaise est la bonne solution ou si l'on ne souhaite pas aussi un siège de toilettes, un pantalon, une selle ou un siège de voiture. Le problème est vague, la solution peu claire, le chemin à suivre peu clair. 

L'homme est décisif 

Partant de cet exemple, Hehn a proposé le Design thinking comme entrée possible dans la résolution des problèmes. Elle l'a présenté comme un triangle composé de l'intérêt économique, de la faisabilité technologique et factuelle et, comme point de départ, de l'homme et de ses besoins. Le design thinking doit décomposer le problème complexe en morceaux digestes. Ensuite, ils pourraient être abordés avec les méthodes connues. 

L'idée est de ne pas s'attaquer à un problème avec les mécanismes habituels - potentiellement inefficaces - mais de composer un ensemble d'instruments spécifiques pour chaque problème. Le concept implique également d'adapter les processus et les structures internes, c'est-à-dire de les remettre en question. Tout est alors subordonné avec un maximum de flexibilité à la prise en compte du problème.

Pas praticable dans tous les cas 

Il est clair que le Design thinking ne fonctionne pas partout et qu'il ne peut faire valoir ses atouts que dans certains domaines. Hehn a fait référence au cas mentionné ci-dessus, dans lequel l'entrée en matière, la prise en compte du problème, semblait déjà représenter un obstacle insurmontable. Le design thinking est une méthode de développement d'idées ouverte aux solutions, la possibilité de prendre du recul et de repenser le problème, d'adopter différents points de vue et de découvrir des approches non prises en compte jusqu'à présent. 

Pour ce faire, une petite équipe interfonctionnelle est particulièrement adaptée, capable d'aller aussi bien en largeur qu'en profondeur. Le design thinking vient de la construction mécanique, des sciences de l'ingénieur, a rappelé le professeur Hehn. L'approche se base sur l'expérimentation, les améliorations rapides, les tests et les adaptations.

Besoins et solutions

« Nous sommes conditionnés à penser en termes de solutions », a-t-elle lancé et a immédiatement testé cette thèse avec les personnes présentes. Et en effet, dans un scénario donné, presque personne ne s'est interrogé sur les besoins, mais était immédiatement prêt à faire des propositions. « Chercher tout de suite des solutions limite la créativité », selon l'expérience de Hehn. Les gens ne sont plus assez ouverts pour évaluer d'autres possibilités. Ils perdent leur marge d'innovation, ont rapidement une vision en tunnel et ne parviennent pas à sortir de cet isolement.

Il est clair, concède Hehn, que le design thinking ne peut pas toujours être le premier choix dans les administrations publiques qui se concentrent sur le grand public et les différents groupes d'utilisateurs. Une entreprise - même grande - peut mieux utiliser de tels outils. Toutefois, des approches créatives telles que le développement par sprints et prototypes pourraient ponctuellement avoir leur place dans les administrations publiques.

La série de l’ACC se poursuit

Avec ses manifestations d'information et de networking, l’ACC a créé une offre attrayante pour les actifs, qui s'adresse également aux retraités. A l'avenir, nous souhaitons également aborder des thèmes qui s'adressent aux deux groupes, en fonction des besoins de nos membres. Le prochain événement d'information et de réseautage aura lieu le jeudi 21 novembre 2024 à Berne. Le Dr Peter Mantsch présentera aux cadres de l’ACC différentes possibilités de motiver leurs collaborateurs.  

La presse dite des membres et des fondations : elle est omniprésente en Suisse, bénéficie de la protection de l'Etat par le biais de l'aide indirecte à la presse et reste riche et variée malgré la tendance à la concentration des médias qui s'est également répandue ici. Cette catégorie comprend les publications professionnelles des grands éditeurs ainsi que les organes d'information réguliers produits à titre bénévole. La liste va du A Bulletin A (selon ses propres dires, une « petite revue du coin entièrement alternatif ») au ZV Info de l'Association du personnel public suisse. 

Les Communications ACC, que les membres de l'Association des cadres de la Confédération reçoivent environ tous les trois mois dans leur boîte aux lettres, font également partie de la presse des membres. 

L'aide indirecte à la presse ne signifie pas que la Confédération verse de l'argent aux éditeurs, c'est-à-dire aux associations, mais qu'elle injecte des fonds dans la Poste afin de faire baisser ses tarifs. Vous voyez, cher lecteur, chère lectrice, voici les deux pierres d’achoppement: d'une part, le nombre de bénéficiaires est encore énormissime - en 2023, le Conseil fédéral a recensé 913 titres, soit onze de moins que l'année précédente. D'autre part, et c'est nettement plus grave : la Poste reçoit certes des subventions pour réduire le prix de la distribution des publications, mais ses augmentations de prix constantes font croître le tarif plus rapidement que l'Etat ne peut le faire baisser. Ainsi, le soutien prévu fond comme neige au soleil.

Revenons au débat proprement dit, qui a récemment connu un nouveau point culminant au Conseil national en tant que premier conseil. Comme souvent par le passé, la presse associative et son soutien sont une sorte de parenthèse dans le débat sur l'aide à la presse proprement dite, c'est-à-dire celle des journaux locaux et régionaux pour l'essentiel. La question qui était sur la table était la suivante : la presse des membres et des fondations doit-elle aussi bénéficier d'un soutien accru - ou du moins rester celle qui existe jusqu'à nouvel ordre ? Car les modèles d'économie actuels (nous en avons parlé) du Conseil fédéral prévoient de supprimer toute l'aide aux médias associatifs. 

Une motion de commission correspondante avait approuvé l'aide indirecte à la presse associative et l'avait même étendue à des prestataires tiers privés qui la distribuent selon certaines conditions étroitement définies. « En changeant de fournisseur, la presse des membres et des fondations pourrait réaliser des économies et être ainsi encore renforcée », explique la commission dans sa motion. La bonne situation de départ actuelle pour les associations et les fondations, avec le oui à la motion de la commission, pourrait donc assez rapidement être à nouveau destinée au pilon. Et ce, si le paquet d'économies récemment ficelé supprime à nouveau les subventions décidées auparavant. Sans parler du fait que le modèle d'encouragement actuellement en discussion est lui aussi limité à sept ans. Au plus tard à ce moment-là, non seulement de nombreux petits titres de presse, mais aussi une grande partie de la presse associative, n'auront plus rien à se mettre sous la dent. 

La subvention ne s'élève peut-être qu'à quelques centimes par numéro et par exemplaire - en 2024, par exemple, l'aide s'élevait à 20 centimes par exemplaire (contre 18 centimes en 2023), raison pour laquelle vous vous demandez, cher lecteur, chère lectrice, en quoi cela peut poser un problème, à nous, l’ACC par exemple. Mais le poste budgétaire de l'organe d'information est déjà important pour de nombreuses associations et beaucoup d'entre elles doivent se battre plusieurs fois par an pour l'obtenir avec des cotisations de membres qui, dans l'ensemble, stagnent. Les frais d'impression se taillent certes la part du lion, mais la distribution aussi - avec quatre fois un peu plus de 4000 exemplaires par an, cela représente, en cas de perte totale, environ 3000 francs que l'ACC devrait financer en plus avec ses cotisations de membres volontairement basses. 

Jusqu'à présent, de nombreuses associations, dont la nôtre, s'en tenaient à l'édition papier. Notamment parce que cela correspond à la volonté constamment exprimée par les membres - comme l'a par exemple montré notre enquête auprès des membres il y a deux ans.

D'un autre côté, nous prenons notre objectif de numérisation au sérieux et faisons avancer le changement. Elle s'étend déjà à notre communication. Nous misons de plus en plus sur notre site web, sur lequel nous publions régulièrement et en temps voulu nos rapports et informations, sur nos médias sociaux, comme notre canal sur le réseau professionnel Linkedin, et sur nos newsletters à nos membres, qui paraissent au moins une fois par mois. 

Nous maintenons encore nos Communications ACC de haute qualité comme quatrième pilier. Mais nous repensons régulièrement notre stratégie. Le moment viendra sans doute où nous ne communiquerons plus que par voie numérique et où nous utiliserons nos moyens de manière plus efficace afin de continuer à vous offrir, cher lecteur, chère lectrice, une communication de pointe à la fois professionnelle et bénévole. 

Les répétitions générales sont toujours les dernières répétitions avant le concert proprement dit. Selon le degré de satisfaction du chef d'orchestre, il interrompt le jeu de l'orchestre, répète des passages ou laisse l'orchestre jouer tout le morceau. 

Au cours de la saison 2025, les membres et les proches de l’ACC pourront à nouveau participer à 3 répétitions générales !

Au cours de cette saison 2024/25, des répétitions très différentes sont prévues. La première répétition générale est une pièce très connue: Stabat mater de Antonin Dvorak pour solistes, chœur et orchestre, la deuxième répétition générale est un concerto pour violon de Johannes Brahms et un jeu de danse de Bela Bartok et la troisième répétition générale est un programme inédit et exclusif sur la musique de film d'Ennio Morricone.

Les trois répétitions générales
1ère répétition générale
Date     Mardi 25 février 2025, répétition générale
Heure     19.00 - env. 22.00 Salle de concert Tonhalle Zurich
    18.15 entrée foyer de concert / 18.45 entrée salle de concert
    Encaissement contribution de Fr. 50.- / remise des billets d'entrée

Direction     Patrick Hahn, Tonhalle Orchester Zürich
Solistes     Sarah Wegener, soprano
    Karen Cargill, alto
    Benjamin Bruns, ténor
    Christof Fischesser, basse
Œuvre     Dvorak, Stabat mater op. 58 pour soli, chœur et orchestre

2ème répétition générale
Date     Mercredi 14 mai 2025, répétition générale
Heure     10.00 - env. 13.00 Salle de concert Tonhalle Zurich
    9.15 Entrée foyer de concert / 9.45 Entrée salle de concert
    Encaissement contribution de Fr. 50.- / remise des billets d'entrée

Direction     Cristian Macelaru, Tonhalle Orchester Zürich
Soliste     Augustin Hadelich, violon
Œuvres :     Brahms Concerto pour violon en ré majeur op. 77
    Bartok, « Le prince sculpté dans le bois » pièce dansée en un acte

3ème répétition générale
Date     Mercredi 3 juillet 2025, répétition générale
Heure     10.00 - env. 13.00 Salle de concert Tonhalle Zurich
    9.15 Entrée foyer de concert / 9.45 Entrée salle de concert
    Encaissement contribution de Fr. 50.- / remise des billets d'entrée

Direction     Frank Strobel, Orchestre de la Tonhalle de Zurich
Œuvres :     Ennio Morricone, PER UN'IMMAGINE

Le Conseil fédéral veut économiser au moins 100 millions par an grâce à plusieurs mesures. L'objectif d'économie selon les directives de la commission Gaillard s'élève en effet à 200 millions de francs pour le seul personnel. Des « adaptations » des conditions d'engagement et donc de travail du personnel fédéral devraient permettre d'en éliminer la moitié, comme l'écrit le Conseil fédéral dans un communiqué. « La partie restante doit être obtenue par des abandons de tâches et des augmentations d'efficacité ».

Il ne semble toutefois pas avoir échappé au Conseil fédéral que les départs à la retraite massifs des générations du baby-boom d'après-guerre (les « boomers ») pourraient entraîner une coupe nettement plus importante dans les effectifs de la Confédération. C'est pourquoi, après avoir annoncé des « adaptations » des conditions de travail, il ajoute que la Confédération sera confrontée à de grandes difficultés (des « défis » en français) pour repourvoir les postes libérés par les départs à la retraite. « Pour y faire face avec succès, il est essentiel que les conditions d'emploi dans l'administration fédérale restent attractives et compétitives dans leur ensemble ».

L'étude a révélé qu'en comparaison, l'administration fédérale « offre des conditions d'emploi compétitives et est bien positionnée sur le marché du travail ». Et cela est important pour pouvoir recruter et conserver à l'avenir les collaborateurs nécessaires à « l'accomplissement du mandat et des tâches ». L'étude précise à cet égard que la Confédération ne verse en aucun cas un salaire trop élevé, comme le sous-entendent les auteurs du postulat. Au contraire, la « rémunération globale pour la grande majorité des fonctions au sein de l'administration fédérale se situe à un niveau similaire à celui du groupe de comparaison ».

Néanmoins, l'étude montre également qu'il existe « une certaine marge de manœuvre pour une “contribution du personnel fédéral” visant à alléger le budget ». Les experts de PWC ont identifié un potentiel d'économies dans la compensation du renchérissement et dans la structure des salaires. Les experts ont encore trouvé du gras dans les conditions de travail, que la Confédération pourrait, selon eux, couper sans dommage.     

Les auteurs de l'étude reconnaissent que toutes les coupes budgétaires ne peuvent pas être réalisées en même temps. Alors que la compensation du renchérissement peut être rapidement mise à mal, des coupes plus profondes dans la structure des rémunérations ne sont pas possibles du jour au lendemain.  « Ici, l'effet d'allègement ne se fera sentir qu'à long terme ». Le Conseil fédéral renvoie à cet égard à ses efforts en cours pour « optimiser le système salarial ».

Dans ces circonstances, l'Office fédéral du personnel (OFPER), qui a commandé l'étude comparative à l'entreprise PricewaterhouseCoopers AG (PwC) suite à diverses interventions de politiciens bourgeois, n'a rien à envier à ses collègues et se trouve entre Charybde et Scylla, entre la pression des suppressions de postes et celle de l'occupation des postes. Mais le Conseil fédéral en est convaincu : l'office compétent a la possibilité de mettre en œuvre les ordres d'économie émanant du Palais fédéral sans affaiblir « inutilement » les conditions d'embauche dans leur ensemble.

Le Conseil fédéral veut maintenant concrétiser les mesures nécessaires et négocier le contenu du paquet d'allègement avec les associations de personnel. Il souhaite également présenter une analyse plus complète des résultats de l'étude comparative dans un rapport à l'attention du Parlement. Dans un deuxième temps, le Conseil fédéral se penchera sur la deuxième moitié du paquet d'économies, c'est-à-dire sur la partie qui doit comprendre des abandons de tâches et des augmentations d'efficacité.

jeudi 22 mai 2025, à 17h15 

à l'hôtel Bellevue-Palace Berne
Kochergasse 3-5, 3011 Berne 

Nous avons pu nous assurer la présence de Monsieur Pascal Lüthi, directeur de l'Office fédéral des douanes et de la protection des frontières (OFDF), en tant qu'orateur invité. 

Il présentera un exposé sur le thème « Transformation de l'Office fédéral des douanes et de la protection des frontières (OFDF) - défis actuels et futurs » .

• La formation de base doit durer deux ans, être modulaire et ne plus contenir de spécialisation.
• Les possibilités de formation continue ont été actualisées et différentes carrières ont été élaborées pour les spécialistes de la douane et de la sécurité des frontières.
• Il doit être possible de suivre la formation de base à temps partiel.
• Les personnes qui changent d'orientation et qui disposent d'une formation équivalente reconnue doivent pouvoir suivre une formation de base raccourcie.
• La formation à la sécurité personnelle, qui comprend également la formation au maniement des armes, doit continuer à faire partie de la formation de base. L'OFDF met toutefois en œuvre le principe selon lequel l'armement et l'uniforme se limitent aux collaborateurs dont la mission l'exige.
• Pour les collaborateurs existants, il existe une stratégie de transition avec différentes options d'évolution de l'ancien vers le nouveau profil professionnel.

Le nouveau métier de « spécialiste de la douane et de la sécurité des frontières » reflète les deux piliers du nouvel office fusionné entre 2019 et 2022. Il est une conséquence de la fusion des domaines auparavant séparés de l'Administration des douanes et du Corps des gardes-frontière, de la réunion des professions de « spécialiste des douanes » et de « garde-frontière ».

Selon le communiqué, le DFF a élaboré les besoins en personnel et adapté la campagne de recrutement. Le début de la première formation avec le nouveau profil professionnel est prévu pour 2026.

Plus d'informations dans nos prochaines communications ACC, édition 4/24  

La chose s'appelle le paquet d'allègement et doit alléger le budget fédéral. Le Conseil fédéral est entré en matière sur une grande partie des propositions du groupe d'experts indépendant « Examen des dépenses et des subventions » qu'il a nommé au printemps. Et comme c'est l'usage en politique, il n'a bien sûr pas suivi Tutti et n'a repris qu'une partie des mesures. Le gouvernement national qualifie même le paquet d'« équilibré ». 

Le personnel fédéral doit s'habiller chaudement

Le Conseil fédéral a toutefois entièrement suivi les propositions de la commission en ce qui concerne le personnel fédéral. Dans le domaine propre de l'administration fédérale, dont les charges de personnel constituent le cœur, le Conseil fédéral veut supprimer à l'avenir 300 millions de francs par an, dont 180 millions par an seront prélevés sur le personnel, comme l'a proposé la commission. Les observateurs estiment qu'environ 1300 postes sont menacés. 

D'autres mesures de réduction dans différents autres domaines pourraient coûter d'autres postes, car là aussi, le personnel représente généralement une part importante des dépenses. Dans la perspective de nouvelles attaques politiques contre le personnel fédéral, dont l'ACC a régulièrement fait état, les employés de la Confédération doivent donc s'habiller chaudement - du moins ceux qui sont actifs, dont le nombre ne cesse de diminuer, ne serait-ce qu'en raison de l'augmentation des départs à la retraite. Peut-être plus rapidement que ne le souhaitent les nombreux has been de la politique d'austérité.

Les associations du personnel s'opposeront de toutes leurs forces à cette avalanche de mesures d'économie sur le dos du personnel fédéral.

Les économies ne font que freiner la croissance

Dans son communiqué de presse, le Conseil fédéral constate qu'une part importante de la pression aux économies est due à l'augmentation des dépenses pour la prévoyance vieillesse face au vieillissement de la société et pour la défense face à la situation géopolitique. Ces raisons, parmi d'autres, ont entraîné une croissance des dépenses plus rapide que celle des recettes. 

Mieux encore : même si les mesures proposées étaient intégralement mises en œuvre, le Conseil fédéral affirme que les dépenses ordinaires de la Confédération continueraient à croître de plus de 2 pour cent par an, pour un total actuel d'environ 82 milliards de francs. Au total, il s'agit d'un objectif d'économie allant jusqu'à 4,5 milliards de francs par an. En revanche, le Conseil fédéral estime que même sous un régime d'économies, les dépenses dépasseront la barre des 100 milliards de francs peu après 2030.

La Confédération économise tant sur les dépenses que sur les recettes 

Le mandant - le Conseil fédéral - et le mandataire - la commission - sont d'accord sur le fait qu'une grande partie de l'« allègement » doit être réalisée au niveau des dépenses. Comme il l'a déjà annoncé, le Conseil fédéral propose également des mesures isolées au niveau des recettes. 

En ce qui concerne les dépenses, le Conseil fédéral a également opté pour une symétrie des sacrifices, en écho aux discussions menées lors de la table ronde avec les différents milieux concernés, ce qui signifie que tous les secteurs de l'administration fédérale doivent se serrer la ceinture. Le Conseil fédéral suit ainsi les recommandations de sa commission. 

Le Conseil fédéral trouve un potentiel d'économie dans le rattachement de la contribution fédérale à l'AVS à la TVA. Il souhaite ainsi freiner l'augmentation constante des dépenses de l'AVS en raison du vieillissement de la société. Il s'attend ici à un allègement pouvant atteindre 600 millions de francs. « Ni le montant des rentes versées ni la 13e rente AVS décidée par le peuple ne sont concernés par ce désenchevêtrement », précise le Conseil fédéral. 

Le Conseil fédéral veut par exemple donner un coup de crayon rouge aux médias, même si ce n'est pas dans la même mesure que la commission. Il maintient certes l'aide indirecte à la presse, mais réduit de moitié son budget déjà serré, le faisant passer de 50 à 25 millions de francs. Le Conseil fédéral tient à ce que la presse locale et régionale soit épargnée par ce concert de suppressions. Toutefois, sa contribution de soutien est également réduite de 30 à 25 millions de francs, tandis que la presse associative et de fondation peut se passer des 20 millions de francs de soutien assurés jusqu'ici. Avec cette mesure, le Conseil fédéral souhaite anticiper l'évolution future du soutien aux médias, comme il l'écrit. D'ailleurs, l'ACC profite également de l'aide pour l'envoi de ses « Mitteilungen » trimestriels, respectivement de réductions de distribution pour la presse associative. Les conséquences ne peuvent pas encore être évaluées.

Le Conseil fédéral veut également économiser près de 400 millions de francs sur le Programme Bâtiments dans le cadre de la protection du climat. Selon le Conseil fédéral, il existe également un potentiel d'économie de plusieurs centaines de millions de francs dans les transports publics. 

La Confédération veut répercuter sur les cantons les coûts futurs de l'accueil extrafamilial, qui s'élèvent à plus de 800 millions de francs par an, et les réorganiser. Et ce, bien que le Conseil national ait approuvé un projet de loi correspondant. Dans le pire des cas, c'est tout le soutien qui disparaît.

Canton et conséquences des décisions populaires exclus

Le Conseil fédéral veut toutefois maintenir d'autres mesures climatiques telles que les programmes d'impulsion et de décarbonisation décidés par le peuple et, le cas échéant, donner la priorité à d'autres mesures climatiques - donc plus avantageuses.

L'offensive d'économies de la Confédération ne concerne pas non plus les cantons, ni les compétences communes des deux niveaux de l'État, ni les subventions de construction pour les établissements pénitentiaires et les établissements d'enseignement, ni celles pour les hautes écoles cantonales. Dans ces domaines, le Conseil fédéral veut continuer à verser les contributions convenues. Le groupe d'experts avait proposé de les supprimer sans les remplacer. La Confédération renonce ainsi à un effet d'économie pouvant atteindre 275 millions de francs par an.

Contrairement à la commission, le Conseil fédéral souhaite maintenir certains postes de dépenses qui résultent de décisions populaires ou de votations, 55 millions pour les prestations transitoires pour les chômeurs âgés par exemple ou 26 millions pour l'aide au logement, ainsi que 25 millions de francs pour les contributions liées à des projets aux hautes écoles cantonales dans le cadre de l'initiative sur les soins.

Des recettes supplémentaires soulagent davantage

Parmi les mesures concernant les recettes, le Conseil fédéral place au premier plan une augmentation de l'impôt sur les retraits de capitaux de la prévoyance vieillesse. Il compte ainsi sur des recettes supplémentaires d'environ 220 millions de francs pour la seule Confédération. En outre, il souhaite désormais mettre aux enchères tous les contingents d'importation de produits agricoles, soit 80 millions de plus par an. Le Conseil fédéral veut éviter d'autres recettes fiscales supplémentaires, compte tenu par exemple de l'augmentation imminente de la TVA en faveur de l'AVS ou d'autres développements fiscaux, « la population et l'économie ne doivent pas être encore plus lourdement chargées ».

Le Conseil fédéral souhaite ainsi économiser environ 3,6 milliards de francs par an jusqu'en 2030, puis davantage par la suite. Il veut maintenant concrétiser ses plans d'ici fin janvier 2025 et présenter des projets sous la forme d'un paquet d'économies pour les modifications législatives nécessaires.

Dans sa motion, Golay, membre du groupe UDC, avait évoqué l'image de « parachutes dorés dans l'administration fédérale » ainsi que dans les entreprises proches de la Confédération et avait demandé leur interdiction. Il a toutefois accepté des exceptions « qui l'exigent pour une fin pacifique des rapports de travail » ou en cas de licenciement extraordinaire. Gilay a fait référence à un cas retentissant d'une haute fonctionnaire fédérale, la directrice de Fedpol, au printemps 2024. Il s'agissait d'un montant total d'environ 340'000 francs. Il a demandé une adaptation correspondante de l'ordonnance sur le personnel de la Confédération.

Seulement en cas de résiliation par la Confédération

Le Conseil fédéral souligne que l'indemnité de départ selon la loi sur le personnel de la Confédération n'entre en ligne de compte que lorsqu'un employé est licencié sans faute de sa part. Or, la plupart des licenciements dans l'administration fédérale sont motivés par des réorganisations et des suppressions de postes.

Dans de tels cas, il existe déjà des mécanismes d'amortissement social. Toutefois, dans certains cas, des indemnités de départ seraient également possibles dans ces circonstances, notamment lorsque la personne engagée « travaille dans une profession pour laquelle la demande est faible ou inexistante, lorsque les rapports de travail ont duré longtemps ou lorsque la personne a atteint un certain âge ».

Les indemnités versées aux cadres supérieurs constituent une autre exception importante. Dans ces cas, elles doivent faciliter le processus de changement de poste, autrement long et difficile pour les deux parties, par exemple lorsqu'une collaboration fructueuse n'est plus garantie ou lorsque, par exemple, la direction du département change et que la nouvelle direction n'est plus intéressée par une collaboration. « Cette réglementation contribue à ce que la Confédération reste compétitive dans le recrutement de cadres supérieurs ».

Quoi qu'il en soit, l'initiative de la démission doit venir de l'employeur, c'est-à-dire de la Confédération. Celui qui démissionne de son propre chef n'a pas droit à une indemnité. Cette règle ne s'applique pas aux cadres des entreprises appartenant à la Confédération ou proches de celle-ci. Celles-ci connaissent toutefois d'autres mesures qui doivent permettre un changement en douceur et répondre aux besoins des cadres, comme des délais de résiliation plus longs ou le maintien du salaire pendant une durée limitée.

Toutes ces règles permettent de faire en sorte que les cas d'indemnités de départ restent exceptionnels et ne soient versés que dans des cas isolés et justifiés, conclut le Conseil fédéral dans sa réponse, répondant ainsi au souhait de l'auteur de la motion. Il ne voit donc aucune raison d'accéder à la demande de Golay.

46 cas pour 7,5 millions

En juin déjà, le représentant de l'UDC Rémy Wyssmann (canton de Soleure) s'était moqué des indemnités de départ pour les cadres supérieurs de l'administration fédérale lors d'une heure des questions. A l'époque, le Conseil fédéral avait avancé les mêmes arguments concernant la simplification du licenciement et avait indiqué qu'elle était également possible en cas de résiliation du contrat d'un commun accord. A l'époque, le Conseil fédéral avait calculé qu'entre 2013 et 2023, il accorderait entre un et neuf cas d'indemnités de départ par an, soit 46 au total, avec une fourchette de coûts allant de 50'000 à 1,7 million de francs par cas. La somme totale sur ces onze années s'élèverait à près de 7,5 millions de francs.

Répétition de l'exposé extrêmement intéressant sur le démantèlement de la CNM. L'ancien directeur de la centrale informe nos membres - actifs et passifs - sur l'état et les défis du démantèlement. Nous pouvons poser des questions à tout moment et le conférencier y répond en détail. Malheureusement, pour des raisons de sécurité, la visite ne peut pas avoir lieu sur le site de Mühleberg, mais au siège principal de FMB à Berne.

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1er novembre 2024 : visite de l'établissement pénitentiaire de Witzwil

Répétition de la visite de l'établissement pénitentiaire de Witzwil. Le directeur Balz Bütikofer explique dans un exposé, autour d'un café, l'histoire, la structure et les défis actuels du JVA Witzwil. Des peines sont aujourd'hui exécutées sur 166 hommes adultes en régime ouvert. Les détenus sont dirigés et encouragés dans 26 métiers de l'agriculture, de l'artisanat et de l'approvisionnement. Le directeur explique de manière passionnante les succès et les problèmes de l'exécution des peines en milieu ouvert. La visite se termine par une visite du magasin de la ferme.

Certains événements qui affichent déjà complet pourront peut-être être reconduits à l'avenir, d'autres suivront bientôt - restez informés dans notre rubrique événements.

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Ne manquez aucun de ces événements, devenez membre de VKB, et si vous l'êtes déjà : Notre délégué aux seniors, Peter Hintermann, vous emmènera dans un voyage passionnant. Inscription par lien dans le titre de l'événement.

Suite de la partie 1 : Travailler où et quand il le faut, de la partie 2 : Empirisme, de la partie 3 : Conséquences négatives potentielles, de la partie 4 : Mobilité et environnement et de la partie 4 : Réglementation juridique

« Il est important pour le Conseil fédéral que les avantages du télétravail puissent être exploités le plus largement possible », souligne ce dernier dans son rapport. Toutefois, des optimisations sont déjà en cours et des mesures supplémentaires ne sont donc pas appropriées pour le moment.

Le bilan de l’étude est clair : « Le télétravail est lié à la fois à des opportunités et à des risques ». La pandémie de Covid 19 a contribué à identifier et à aborder les obstacles existants à l’utilisation du télétravail. Toutes les activités et professions ne se prêtent pas de la même manière au télétravail et, en fin de compte, chaque cas doit être considéré séparément. « Les employés et les employeurs sont les mieux placés pour prendre des décisions adaptées à chaque contexte concernant l’utilisation et l’étendue du télétravail. » Le débat sur l’aménagement du télétravail se poursuivra, a-t-il ajouté.

Une conclusion à la fois importante et décevante est qu’il est impossible de mesurer l’impact du télétravail sur la mobilité, l’effet principal supposé. Les éventuels facteurs contraires, tels que les effets de compensation, l’augmentation du trafic de loisirs ou l’allongement des trajets, sont trop importants. Cela laisse ou- verte la question de la charge ou de la décharge des infrastructures de transport. Les prévisions du DETEC à l’horizon 2050 sont toutefois prometteuses. « Si toutes les hypothèses sont vérifiées, le home office a globalement un effet modérateur sur les prestations de transport sur la route et le rail. »

Et des adaptations juridiques existaient déjà avant la pandémie. Elles sont maintenant et seront encore plus explicites dans de nombreux domaines, par exemple en matière de protection de la santé (temps de travail et de repos), et les conditions générales et juridiques pour l’utilisation active de formes de travail flexibles dans l’administration fédérale seront encore améliorées.

Le nouveau plafond doit être corrigé de l'inflation. Et ce n'est pas tout. Si le Parlement décide de dépenses supplémentaires, celles-ci doivent pouvoir être réalisées avec le budget existant, c'est-à-dire au détriment d'autres postes qui devraient alors y laisser des plumes. Cela signifie que les augmentations de salaire réelles doivent être compensées ailleurs.

Une petite concession sur le papier pour les employés : une compensation du renchérissement devrait toujours être possible.

Flexibilité grâce à une cure de rétrécissement ?

Sur le plan stratégique, l'idée de la commission est que les départements doivent « économiser pour se refaire une santé ». Ils doivent être organisés de manière à pouvoir « réagir de manière flexible aux nouveaux défis », c'est-à-dire qu'ils doivent pouvoir mettre l'accent sur des points précis si nécessaire.

La commission voit la clé de la réduction des effectifs dans les nombreux départs à la retraite à venir ces prochaines années. Pour rappel, selon les calculs, un collaborateur sur trois de la Confédération partira à la retraite. Le groupe d'experts prévoit que les postes qui se vident ne soient constitués qu'avec retenue et que « des synergies ou des priorités ou des abandons de tâches » soient examinés.

Cas particuliers de la défense et de l'asile

Une déclaration explosive avec un potentiel de discussion : le domaine de la défense a un rôle spécial dans ce concept. De manière un peu diffuse, le groupe d'experts parle du fait que, d'une part, le domaine de la défense doit également « soumettre son effectif en personnel et les autres dépenses de matériel et d'exploitation à la gestion des ressources au niveau fédéral ». Celle-ci doit au contraire être en rapport - la commission parle même de concurrence - avec celle des autres départements et doit donc être comprise comme une tâche du Conseil fédéral dans son ensemble. D'autre part, les dépenses d'armement doivent être exclues des efforts d'économie.

Le domaine de l'asile est un autre domaine où les ressources sont constamment débattues. Dans ce domaine, le groupe d'experts est convaincu que l'asile ne doit pas dépasser un plafond fixé, mais qu'il doit pouvoir décider de manière plus autonome de ses dépenses dans le cadre de ce plafond.

Tribunaux et organes de contrôle surdotés ?
Une exigence frappante est celle d'un plafond pour les tribunaux et les organes de contrôle financier. Le Conseil fédéral n'a certes pas de possibilité d'intervention directe dans ce domaine, mais il peut orienter le Parlement dans cette direction, c'est-à-dire le discipliner. « C'est la seule manière pour le Conseil fédéral et les départements de constituer de manière crédible les réserves nécessaires pour pouvoir réagir aux imprévus ». La critique cachée de la frénésie des dépenses se poursuit, et de nombreux passages sont en gras dans ce paragraphe - c'est-à-dire particulièrement mis en évidence*.

Trois postes sur 100 sont menacés

La réduction de la politique du personnel et de la politique financière dans différents domaines à l'intérieur et à l'extérieur de l'administration fédérale aurait un fort impact : « Au total, il en résulterait des économies allant jusqu'à 300 millions dans les années 2027 et 2030, dont environ deux tiers dans le domaine du personnel ». Les économies devraient être soit compensées par le Parlement au sein de l'administration fédérale, soit refusées, selon le groupe. Il s'attend à un potentiel de réduction d'environ 1300 postes dans ce domaine - ce qui représenterait tout de même pas moins d'un poste sur 30 dans toute l'administration fédérale.

Plus de dominance dans le partenariat social

Enfin, le groupe de travail prend indirectement à partie les syndicats et les associations du personnel. Il voit « une certaine marge de manœuvre dans la politique de rémunération », comme il l'écrit. Le Conseil fédéral est déjà en train de revoir le système salarial de la Confédération, mais il devrait aussi se préoccuper beaucoup plus de profiter d'une prochaine révision des rémunérations pour « limiter les augmentations annuelles des salaires individuels à un niveau usuel dans l'économie privée et dans les cantons, sans pour autant augmenter les salaires initiaux ».

En bref, le niveau des salaires de la Confédération doit se rapprocher des standards de l'économie privée. Le rapport n'aborde pas le fait que là aussi les différences sont énormes et qu'une valeur moyenne arithmétiquement possible est dans la plupart des cas très éloignée de la réalité de la vie des entreprises et des administrations. La Commission admet certes que « la comparaison doit également tenir compte des qualifications et des exigences ». Mais elle relativise aussitôt cette affirmation en excluant toute comparaison avec des branches comptant une forte proportion de collaborateurs hautement qualifiés - qui correspondent (doivent) payer sans salaires.

Le Conseil fédéral a salué le rapport.

* C'est pourquoi ce résumé reprend les caractères gras

Une version plus détaillée de cet article est prévue pour les prochaines Communications ACC.

Les avantages de prix dépendent de différents facteurs. L'ACC élargit ainsi sa palette d'avantages pour ses membres. Pour la première fois, un prestataire proposant exclusivement des véhicules à propulsion durable est également présent, à la demande de nombreuses personnes.

Son modèle 2 : « Construisez-moi cette chaise ! La différence ? Il devrait certes toujours s'agir d'une chaise, le problème et la solution sont connus, mais la manière de les résoudre est vague. De quelle couleur doit être la chaise ? Est-elle rembourrée ou non ? Le résultat est imaginable, mais diffus. C'est là que les méthodes agiles avec des sprints courts s'imposent. 

Ensuite, son modèle 3, un problème épineux : il faut quelque chose, mais quoi ? « Construisez-moi quelque chose sur lequel je puisse m'asseoir ». Ici, on ne sait même pas si la chaise est la bonne solution ou s'il ne s'agit pas aussi d'un siège de toilettes ou d'un siège de voiture. Le problème est vague, la solution peu claire, le chemin à suivre peu clair. 

L'homme est décisif

Partant de cet exemple, Hehn a proposé le Design thinking comme point de départ possible pour la résolution des problèmes. Elle l'a présenté comme un triangle composé de l'intérêt économique, de la faisabilité technologique et factuelle et, comme point de départ, de l'homme et de ses besoins. Le design thinking doit décomposer le problème complexe en morceaux digestes. Ensuite, ils pourraient être abordés avec les méthodes connues. 

Pas praticable dans tous les cas 

Il est clair que le design thinking ne fonctionne pas partout, qu'il ne peut montrer sa force que dans certains domaines - comme dans le cas mentionné ci-dessus, où le simple fait d'entrer en matière semble constituer un obstacle insurmontable. Le design thinking est une méthode de développement d'idées ouverte aux solutions, la possibilité de prendre du recul et de repenser le problème, d'adopter différents points de vue et de découvrir des approches non prises en compte jusqu'à présent. 

Pour ce faire, une petite équipe interfonctionnelle est particulièrement adaptée, capable d'aller aussi bien en largeur qu'en profondeur. Le design thinking vient de la construction mécanique, des sciences de l'ingénieur, a rappelé Jennifer Hehn. L'approche se base sur l'expérimentation, les améliorations rapides, les tests et les ajustements.

Besoins et solutions

« Nous sommes formés à penser en termes de solutions », a-t-elle lancé, testant immédiatement cette thèse avec les personnes présentes. Et en effet, presque personne ne s'est interrogé sur les besoins, mais était prêt à faire des propositions. Selon son expérience, « chercher tout de suite des solutions limite la créativité », les gens ne sont plus assez ouverts pour évaluer d'autres possibilités, ils perdent leur marge d'innovation.

Il est clair, concède finalement Hehn, que le design thinking ne peut pas toujours être le premier choix dans les administrations publiques, qui se concentrent sur le grand public et les différents groupes d'utilisateurs. Une entreprise - même grande - peut mieux utiliser de tels outils. Toutefois, des approches créatives, comme le développement de prototypes, peuvent tout à fait trouver leur place dans les administrations publiques de manière ponctuelle.

La série VKB se poursuit

Avec ses manifestations d'information et de mise en réseau, l'ACC a créé une offre attrayante pour les actifs, qui s'adresse en partie aux retraités. A l'avenir, nous souhaitons également aborder des thèmes qui s'adressent aux deux groupes, en fonction des besoins de nos membres. Le prochain événement d'information et de réseautage aura lieu le jeudi 21 novembre 2024 à Berne. Le Dr Peter Mantsch présentera aux cadres de l'ACC différentes possibilités de motiver leurs collaborateurs.

Suite de la partie 1 : Travailler où et quand il le faut, de la partie 2 : Empirisme, de la partie 3 : Conséquences négatives potentielles et de la partie 4 : Mobilité et environnement

Le télétravail est régi par une série de dispositions juridiques, mais il n’existe pas de droit spécifique au télétravail. Les questions réglementées sont en substance les mêmes que pour le travail en présentiel, concernant la protection de la santé et les règles relatives au temps de travail par exemple. La situation est un peu plus particulière dans les rares cas de co-travailleurs étrangers ou vivant à l’étranger. Dans ce cas, les impôts et les assurances sociales sont concernés. Dans le contexte de la pandémie, les adaptations légales ont surtout porté sur trois domaines : le droit fiscal, les relations de travail transfrontalières et la protection de la santé.

Le télétravail touche le droit fiscal en rapport avec les déductions, par exemple des frais professionnels tels que les abonnements aux transports publics ou les frais supplémentaires pour les repas. Le droit en vigueur encourage le télétravail avec la possibilité de déductions jusqu’à un montant illimité. Le Conseil fédéral s’est engagé en faveur d’une simplification et d’une harmonisation des différentes formes de travail. L’approche retenue était une déduction forfaitaire, indépendamment du lieu de travail. Dans sa proposition, le Conseil fédéral a renoncé à une déduction des frais effectifs - qui aurait désavantagé ceux qui ne font pas la navette.

Le nouveau projet prévoit désormais que les frais de déplacement et les frais de logement pour un séjour hebdomadaire à l’extérieur continuent d’être déduits séparément. Cela évite une déductibilité illimitée tout en tenant compte des différents besoins de la population, en fonction par exemple de l’offre de transports publics ou de la distance par rapport au lieu de travail. Les frais de repas pris à l’extérieur et les autres frais professionnels sont déduits de manière forfaitaire.

Pendant la pandémie, les frontaliers, auxquels la loi a offert la possibilité de travailler en home office, ont constitué un cas particulier. Cette exception couvrait également les questions d’assurances sociales. Après la pandémie, la Suisse a adopté différentes réglementations concernant les travailleurs résidant à l’étranger avec les pays voisins. Depuis le 1er janvier 2024, les frontaliers en Italie ont par exemple la possibilité d’effectuer jusqu’à 25 pour cent de leur temps de travail en home-office, sans que cela n’affecte leur statut de frontalier ou n’ait de conséquences fiscales.

Une caractéristique essentielle du télétravail est la flexibilité de la répartition du travail sur la journée et la semaine. Cette liberté peut aider à concilier vie privée et vie professionnelle, notamment dans les professions où cela est généralement plus difficile. Mais le libre choix du temps de travail comporte également des risques, contre lesquels la protection de la santé, les temps de travail et de repos protègent. Dans le détail, la Berne fédérale débat toute- fois d’exceptions spécifiques au travail à domicile. Ainsi, le travail du dimanche peut, dans certaines circonstances, ne pas être soumis à autorisation et de courtes activités peuvent être autorisées sans avoir d’impact sur le temps de repos.

Dans sa stratégie à long terme pour « l’aménagement des formes de travail flexibles dans l’administration fédérale », le Conseil fédéral a fixé « un cadre d’orientation à long terme pour la poursuite du développement et l’exploitation des potentiels qui y sont liés ». Le principe : faire l’un, ne pas laisser l’autre. Lorsque le travail flexible, indépendant du lieu et de l’heure, peut être utilisé efficacement, il est le bienvenu. Ce qui importe, ce sont des conditions organisationnelles, techniques et infrastructurelles uniformes et économiques. 

Les tâches sont déterminantes pour le degré de flexibilité. La priorité est donnée à la conciliation du travail et de la vie privée. L’utilité des formes de travail flexibles est au premier plan pour l’employeur fédéral. Mais les supérieurs hiérarchiques sont tenus, bien entendu en fonction de l’accomplissement des tâches et du respect des intérêts de l’entreprise, d’encourager la flexibilité en matière d’horaires et de lieu de travail.
Depuis cet engagement de principe en faveur du travail mobile, de nouvelles bases juridiques en matière de droit du personnel se sont développées au sein de l’administration fédérale. 

Les nouvelles réglementations comprennent entre autres
• un accord sur les lieux où la prestation de travail est fournie
• une liberté de choix aussi grande que possible pour les employés, mais pas de droit légal
• la possibilité de travailler au bureau proprement dit, en homeoffice, mais aussi dans des espaces de co-working, des hubs de travail ou des espaces d’équipe flexibles
• une plateforme en ligne sur le travail mobile avec des informations sur les principes de base, des témoignages, des offres de formation et de perfectionnement ainsi que des réponses aux questions.

C’est dans ces conditions et en combinaison avec le télétravail que le desksharing a fait son entrée à la Confédération. Cette évolution se base sur le concept d’hébergement de formes de travail flexibles pour l’administration fédérale civile. Il s’agit également de concepts d’espace modernes et d’une interaction optimale entre les collaborateurs. 

Voici les mots-clés :
• utilisation optimale de l’espace grâce au multispace et au desksharing
• collaboration efficace, productive et intersectorielle sur des sites de campus concentrés ;
• bâtiments et infrastructures flexibles en réponse à des situations en constante évolution.

La Confédération évolue en matière de travail mobile. Plusieurs interventions parlementaires traitent encore de cette question.

L'amendement prévoit des adaptations dans plusieurs domaines. Ainsi, il doit répondre aux exigences actuelles de la nouvelle loi sur la protection des données (LPD). Une nouveauté centrale concerne par exemple l'introduction d'une base légale pour ce que l'on appelle le profilage et le profilage à haut risque. L'administration fédérale pourra ainsi, en tant qu'employeur, continuer à utiliser des méthodes de recrutement modernes telles que la recherche ciblée de talents via les médias sociaux.

Un autre point central de la révision concerne la Caisse fédérale de pensions PUBLICA. Désormais, les droits d'approbation étendus du Conseil fédéral pour les modifications des règlements de prévoyance des unités décentralisées de l'administration fédérale doivent être simplifiés et limités. A l'avenir, le Conseil fédéral se concentrera sur les dispositions financières, tandis que la Commission de la caisse PUBLICA, en tant qu'organe suprême, veillera aux dispositions relatives aux prestations. Selon le communiqué de l'Office fédéral du personnel (OFPER), ce désenchevêtrement des tâches permet de clarifier et de simplifier les processus. Cela vaut en particulier dans l'optique d'un « prétendu conflit de normes » entre la LPers et la loi fédérale sur la prévoyance professionnelle.

La révision met également l'accent sur la promotion de la numérisation dans la gestion du personnel. A l'avenir, les contrats de travail devraient notamment pouvoir être conclus valablement avec des signatures électroniques avancées.

Avec ces modifications législatives, le Conseil fédéral souhaite adapter le droit du personnel de la Confédération aux exigences modernes. Il souhaite en outre renforcer la sécurité juridique pour toutes les parties concernées.

Corona n’a pas inventé le télétravail, mais c’est pendant la pandémie qu’il a vraiment pris de l’ampleur. Tous les employeurs ont été contraints, bon gré mal gré, de se pencher sur le home office et autres. C’est aussi le cas de la Confédération. En réponse à une demande, le Conseil fédéral a présenté un état des lieux sur le sujet.

Suite de la partie 1 : Travailler où et quand il le faut, de la partie 2 : Empirisme et de la partie 3 : Conséquences négatives potentielles

L’effet le plus évident du télétravail est sans doute d’éviter les trajets domicile-travail, ce qui signifie moins de stress, moins de frais de mobilité et moins de temps inefficace. Le travail en périphérie est en outre considéré comme peu coûteux. Mais le télétravail ne semble pas avoir tendance à entraîner des déménagements, par exemple dans des villages de montagne attrayants pour les touristes. Le nombre de besoins à prendre en compte avant de faire un tel pas hors de son cadre de vie habituel est trop important. Pensons aux possibilités de formation et d’achat ainsi qu’à l’environnement de vie déjà très restreint de la population suisse, qui n’est généralement pas habituée à se déplacer sur de longues distances. « Le télétravail offre toutefois une plus grande flexibilité aux ménages mobiles, qu’il s’agisse de personnes seules ou de couples d’âge jeune ou moyen, ou encore de familles avec de jeunes enfants. » Alors oui : la périphérie pourrait en profiter un peu.

Lorsque la mobilité a été discutée dans le cadre de la pandémie, il s’agissait souvent moins du bien-être des navetteurs que du désengorgement des infrastructures de transport, rail et route. Elles sont dimensionnées pour les heures de pointe, ce qui s’est clairement manifesté pendant les phases les plus sévères du lockdown, notamment le matin. Le constat est le suivant : si l’on fait moins la navette ou si les déplacements sont mieux répartis dans la journée, « il est possible d’éviter ou de réduire l’extension des capacités des transports ferroviaires et routiers. » Il s’agit de continuer à observer attentivement l’évolution.

Différents facteurs influencent le comportement pendulaire de la population - cela aussi a été démontré pendant la pandémie. C’est pourquoi il est difficile de faire des déclarations valables à grande échelle. Il est clair que plus il y a de télétravail, moins il y a de trajets : « Le recours généralisé au bureau à domicile a donc contribué à désengorger sensiblement les infrastructures de transport pendant la pandémie. » Mais si, par exemple, dans un système hybride, les jours de présence dans les bureaux se concentrent sur certains jours de la semaine, notamment en milieu de semaine, l’effet de délestage diminue naturellement ces jours-là. 

Ces jours-là, les navetteurs sollicitent les infrastructures de transport de la même manière que d’habitude, et les modes de transport doivent tout de même être dimensionnés pour faire face à ces pics – désormais même sur moins de jours concernés.
Sans compter que si le trafic domicile-travail (en rouge sur le graphique) est le motif le plus évident de mobilité, il n’est pas le plus fréquent. Il est tout simplement très concentré et se trans- forme très vite le matin – comme l’expérience le montre – en trafic de loisirs (bleu) – généralement plus fréquent.

Dans ces conditions, il est difficile de faire des prévisions. Les spécialistes du département compétent s’y sont néanmoins essayés et ont publié des perspectives de trafic jusqu’en 2050. Les prévisions partent du principe qu’à l’avenir, environ 40 pour cent des activités pourraient également être effectuées à la maison et que la moitié d’entre elles le seraient effectivement. Les spécialistes ont calculé que, par rapport à l’année de référence 2017, chaque personne parcourrait 20 pour cent de moins pour se rendre au travail. Les scénarios prévoient également une diminution de la part des actifs dans la population totale (démographie). Le trafic de loisirs augmenterait également de manière globale et relative.
Même concentré spécifiquement sur les heures de pointe, le tra- fic professionnel représentera une part un peu plus faible du volume total de trafic, surtout le matin et pour la route comme pour le rail. Il est donc clair qu’à l’avenir, la pression sur le rail et la route pourra diminuer, notamment, mais en aucun cas unique- ment, à cause du home office. Toutefois, cette réduction s’avérera peut-être trop faible pour apporter le net soulagement souhaité aux heures de pointe.

En toute logique, les spécialistes partent également du principe que moins de mobilité signifie moins de consommation d’énergie et moins d’émissions de gaz à effet de serre qui y sont liées, ainsi que moins de bruit. Et effectivement, les experts ont consta- té une baisse de 15 % des coûts externes des transports en 2020 par rapport à la période précédant la pandémie. Cela semble beaucoup, mais correspond à peu près à l’augmentation entre 2010 et 2019. Les prévisions tablent sur une valeur située entre les coûts de la pandémie et ceux de l’avant-pandémie.

Il s’avère que le télétravail est une approche politiquement et psychologiquement relativement « indolore » pour un effet environnemental et qu’il peut être mis en œuvre rapidement et à moindre coût. Il ne nécessite ni grands débats politiques, ni investissements importants. Toutefois, la réduction de la consommation d’énergie s’applique ici au transport et doit être considérée différemment sur le plan macroéconomique. Les mots-clés sont le chauffage, l’aération et la climatisation sur le lieu de travail ainsi que l’utilisation des technologies de l’information et de la communication.

Un effet d’économie n’apparaît que si l’utilisation des ressources énergétiques est également réduite, par exemple par la concentration et l’utilisation optimisée des surfaces de travail. Si les postes de travail sont certes réduits, mais que davantage de pièces sont réservées aux réunions ou à la détente, l’effet d’économie est tout aussi miné que si le travailleur s’aménage un bureau chez lui, dans la mansarde, qu’il doit chauffer en plus. L’étude fait des pronostics décevants : L’économie d’énergie directe dans les domaines des carburants, de la chaleur et de l’électricité grâce au travail flexible dans l’espace a été estimée à 0,06 pour cent de la consommation finale d’énergie. Les économies réalisées sur les trajets domicile-travail grâce au télétravail ont contribué à la moitié de toutes les économies réalisées. La diminution de l’espace de bureau nécessaire grâce au partage des postes de travail a contribué à 40 pour cent des économies.

Le renchérissement devrait continuer à se normaliser et passer d'environ 1,4 pour cent cette année à 1,1 pour cent. Au total, les spécialistes tablent sur une croissance économique nominale de 2,8 pour cent.

La dette nette de la Confédération devrait augmenter de 0,7 milliard pour atteindre 145,1 milliards de francs.

Deux nouveaux records

Les dépenses de personnel représentent environ 6,6 milliards de francs, soit 7,7% des dépenses ordinaires de la Confédération. Elles augmentent de 141 millions ou 2,0% dans le budget 2025. Cette croissance des dépenses de personnel est due pour deux tiers aux mesures salariales générales (compensation du renchérissement) et pour un tiers à la croissance des postes. En 2024, le nombre de postes s'élevait à environ 38 900 postes à temps plein. En 2025, il augmentera d'environ 470 postes. L'année prochaine, l'administration fédérale comptera donc environ 39 370 postes à temps plein.

Le budget 2025 prévoit des mesures salariales générales à hauteur de 1,5 %, soit environ 94 millions de francs. Au moment de l'adoption du budget, les prévisions de renchérissement pour l'année 2024 étaient de 1,4 pour cent.

Le Conseil fédéral fixe toutefois le montant définitif des mesures salariales en novembre de chaque année, après les négociations avec les partenaires sociaux et en connaissance des intentions salariales des autres employeurs.

Monsieur le directeur Lüthi, vous êtes à la tête de l’OFDF depuis un peu plus de six mois. Comment vos collaborateurs vous ont-ils accueilli ? Dans quel état avez-vous trouvé votre office – le plus grand de l’administration fédérale et central pour les recettes de la Confédération ? Avez-vous dû prendre des mesures (immédiates), si oui lesquelles ?

J’ai été accueilli ouvertement et chaleureusement. En même temps, j’ai remarqué à quel point de nombreux collaborateurs étaient déstabilisés par les événements du passé, même ceux qui avaient une longue carrière professionnelle. Mais j’ai aussi senti combien les collaborateurs ont de l’énergie, combien ils mettent du cœur à l’ouvrage malgré tout. Ils sont motivés.

Avez-vous également perçu une évolution depuis votre entrée en fonction ?

L’année précédant mon entrée en fonction, lorsque ma suppléante Isabelle Emmenegger assurait l’intérim, des décisions importantes et pragmatiques avaient déjà été prises. J’avais donc déjà une impression positive lorsque j’ai commencé mon travail. Entre-temps, j’ai rendu visite à de nombreux collaborateurs. Un échange direct et un accès direct aux informations sont importants pour moi et pour les collaborateurs. Ma conclusion : l’incertitude diminue de jour en jour. Bien que l’office soit grand et que nos tâches soient complexes, je constate une évolution positive.

Dans quelle mesure vous êtes-vous senti informé lors de la passation du pouvoir, ou à votre sens à quel point votre connaissance de la situation est-elle aujourd’hui fondée ?

Je connaissais déjà certains aspects et défis. De par mes activités précédentes, je connaissais par exemple le domaine de la sécurité, la migration ou la collaboration avec les autorités cantonales. Ce qui était nouveau pour moi, c’était tous les aspects douaniers. Mais j’ai trouvé beaucoup de savoir-faire. En même temps, des thèmes centraux sont actuellement débattus au Parlement. Il était donc important pour moi de me familiariser rapidement avec le sujet et je m’y suis consacré de manière intensive. J’ai ainsi pu répondre aux questions si nécessaire. Je sens qu’il y a de grandes attentes au Parlement et chez les représentants de l’économie. Ils ont des attentes à notre égard et ils les expriment clairement. Mais je constate aussi qu’ils sont impressionnés par notre travail et qu’ils nous font part de leurs réactions positives. L’économie est intéressée par une collaboration étroite avec nous. Ces gens sont au cœur de l’actualité, ils veulent aller de l’avant et leur préoccupation légitime est que l’administration fédérale ne les freine pas.

Les politques soutiennent-ils vos requètes?

Je pense qu’ils ont compris notre point de vue. La politique, l’économie, les syndicats – ils ont certes tous de grandes attentes, mais ils nous soutiennent.

Comment les profils professionnels évoluent-ils au cours de la transformation de l’OFDF, quelles en sont les conséquences pour l’organisation et les collaborateurs, où vous situez-vous aujourd’hui sur ce thème et quels sont les profils cibles visés ?

C’est un aspect central. En effet, le profil professionnel est l’objectif de formation pour la relève. Nous voulons que nos nouveaux collaborateurs soient capables d’assumer leurs futures tâches. Nous devons savoir et élaborer comment nous formons, de quelles compétences nous aurons besoin dans trois, cinq ou dix ans. Pendant ces années de formation, tout continue à changer, la numérisation progresse. Ces questions et d’autres font partie du projet actuel de développement de la profession.

Quelles conclusions avez-vous tirées de ces analyses ?

Pour les collaborateurs actuels, il n’y a pour l’instant pas beaucoup de changements, et surtout pas du jour au lendemain. Bien sûr, il s’agit pour eux aussi d’une phase de transition que nous examinons attentivement et que nous organisons. Pour les nouveaux collaborateurs, nous devons associer la formation à la planification de l’avenir. Je suis impressionné par la manière dont l’office s’oriente résolument vers l’avenir. Il est possible qu’auparavant, on ait tablé sur une phase de transition plus courte. Mais le profil professionnel est solide. L’équipe de projet se préoccupe de savoir où nous pouvons encore apporter des améliorations, où nous devons encore bricoler. Le défi reste le même : nous voulons recruter les meilleurs et nous devons être attractifs pour eux. C’est pourquoi nous devons pouvoir leur offrir une perspective de développement permanent et une longue carrière professionnelle. C’est notre priorité.

Revenons au début de l’entretien : vous avez parlé avec les collaborateurs. Avez-vous compris leurs préoccupations ?

Effectivement, les craintes de perte de savoir-faire ont sans doute été trop peu prises en compte par le passé. Il était important pour moi de bien comprendre cela. Pourtant, le profil professionnel unifié a justement pour objectif la polyvalence, une expertise diversifiée des collaborateurs sur le terrain. Il permet une flexibilité maximale, et c’est important. Nous devons rester en permanence capables de nous adapter aux changements et de faire face aux problèmes futurs. Nous sommes sans cesse confrontés à de nouvelles missions, par exemple le Conseil fédéral a décidé fin mai de renforcer temporairement les contrôles à la frontière. Pour cela, il faut des collaborateurs polyvalents. L’OFDF doit toujours être en mesure de remplir sa mission.

Où peut-on créer des plus-values pour l’organisation et les collaborateurs, quels peuvent être les facteurs de motivation ou qu’est-ce qui aurait une influence négative sur la motivation ?

Jusqu’à présent, les douanes et la protection des frontières étaient des domaines séparés. Nos spécialistes apprennent désormais à résoudre des tâches complexes relevant des deux domaines d’activité. Leur travail quotidien est une fonction centrale et extrêmement importante pour la Confédération. Avec le temps, une partie du travail administratif disparaîtra, notamment en raison de la numérisation. Et comme je l’ai dit, le plus grand défi est de rendre nos collaborateurs aptes à accomplir leurs tâches, alors que le monde autour de nous est en constante évolution. Je pense que la transparence est très importante à cet égard. Elle aide les collaborateurs à comprendre pourquoi et comment nous faisons ou changeons quelque chose. Et justement, si nous travaillons efficacement, cela profite à l’économie.

Vous avez dit vouloir rendre votre fonction attrayante pour les collaborateurs plus âgés, mais aussi pour les plus jeunes. Comment envisagez-vous cela ?

C’est différent pour les collaborateurs actuels et les nouveaux. En principe, la diversité des possibilités de développement est un aspect central. L’OFDF est un office attractif, il a une grande diversité de métiers et permet aux collaborateurs d’avoir des carrières sur long terme. Et le travail évolue. Cela ouvre de nouvelles perspectives aux collaborateurs existants, mais peut aussi susciter des inquiétudes. Ainsi, des tensions sont apparues, car certains collaborateurs ne peuvent pas toujours effectuer les tâches pour lesquelles ils ont été engagés à l’origine pendant cette phase de transition. Nous voulons accompagner et soutenir ces collaborateurs dans leur développement. Les personnes ont des souhaits et des besoins différents. Nous voulons leur montrer des possibilités de développement, leur donner une perspective. Un échange actif et ouvert augmente la compréhension mutuelle et nous avons déjà pu désamorcer de nombreux doutes. Et puis, il y a ceux qui ont peur de l’avenir. C’est à eux que je dis : l’OFDF a de la place pour tout le monde. Bien sûr, ce processus de changement ne se fait pas du jour au lendemain. Nous prenons le temps nécessaire pour cela. Nous n’arrêterons pas les réformes, mais nous prévoyons suffisamment de temps pour les mettre en place et les ancrer dans le quotidien.

On dit qu’il n’y a rien de plus durable qu’une culture d’entreprise. Qu’en est-il de celle-ci ?Comment comptez-vous la modifier ?

Il en va autrement de la culture interne. A la frontière, il existe encore deux cultures différentes, celle des gardes-frontière et celle de la douane. Vous ne pouvez pas fusionner du jour au lendemain des cultures qui se sont développées pendant des décennies. Nous devons au contraire respecter nos cultures actuelles, les entretenir et finalement les réunir en une nouvelle culture commune. J’ai fait l’expérience que certains collaborateurs avaient des difficultés à formuler leur propre activité, à dire qu’ils étaient par exemple des douaniers ou des douanières. Ce n’est pas du tout dans notre esprit. Ils doivent se sentir douaniers, conserver leur culture initiale, mais ils doivent aussi être ouverts à une nouvelle culture et évoluer dans cette direction.

À quel stade se trouve le processus législatif, quelles sont les bases qui ne sont pas encore en place et dont vous avez besoin pour une transformation complète et réussie ? Quand la transformation sera-t-elle achevée ?

Vous évoquez le programme « DaziT ». Le Parlement nous a alloué un crédit spécial de 393 millions de francs à cet effet et nous a fixé un délai jusqu’à fin 2026. C’est un défi, mais nous sommes sur la bonne voie. Le programme est en outre étroitement lié à la nouvelle loi sur les douanes. Ce n’est qu’ensemble qu’ils apportent une valeur ajoutée. Les effets ne seront pas non plus immédiats. L’économie change aussi. Nous avons une vision à cinq ans et partons du principe que les changements les plus importants dans la pratique se poursuivront jusqu’en 2030 environ. D’ici là, nous aurons encore plus de nouveaux collaborateurs qui travailleront selon le nouveau profil professionnel. Le temps travaille pour nous, nous parlons de nombreuses années, jusqu’à l’achèvement de la transformation – si tant est que nous puissions un jour parler d’achèvement. Mais cela ne nous empêche pas de mettre en œuvre le processus. Qui peut dire où en seront l’économie et la technologie dans cinq ans ou plus ? En bref, nous sommes en constante évolution.

Qu’est-ce qui est important pour votre style de direction ?

Je veux donner à mes collaborateurs une marge de manœuvre et des responsabilités à tous les niveaux. C’est pourquoi les visites sur place sont si importantes pour moi. Et l’échange personnel est également très important pour moi. La direction est liée aux personnes et à la clarté. Je me souviens d’un cas. Il y avait un problème. Les collaborateurs m’ont dit qu’ils attendaient que le nouveau directeur le résolve. Cette culture de direction n’est pas la mienne. Un cadre ne doit pas avoir peur des responsabilités et des risques, ni les déléguer vers le haut. Il ne doit pas faire de mauvaises expériences lorsqu’il prend une décision. Je ne veux pas qu’on me présente simplement trois variantes, je veux que mon responsable me dise ce qu’il veut. Peut-être que je poserai une question. Mais si je peux le comprendre, je donnerai mon feu vert dans la grande majorité des cas. Si ce n’est pas le cas, c’est peut-être que la personne n’a pas encore réussi à me convaincre ou que je n’ai pas compris. Qu’elle fournisse alors d’autres explications plus claires.

Où en est le processus législatif pour la loi sur les douanes ?

Début mars de cette année, le Conseil national a approuvé la révision totale de la loi sur les douanes. Ce faisant, il a suivi en grande majorité les propositions du Conseil fédéral et du groupe de travail Hofmann entre la Confédération et les cantons. Certes, le Conseil national a également décidé de modifier certains points par rapport au projet du Conseil fédéral, par exemple en ce qui concerne l’assouplissement de l’obligation de déclarer en douane. Mais le processus parlementaire n’est pas encore terminé. Actuellement, la Commission de l’économie et des redevances du Conseil des Etats examine la loi sur les douanes. Cet automne, la garantie des droits acquis de deux ans arrivera à échéance pour certains collaborateurs concernés par un changement de fonction ou une rétrogradation. Certains collaborateurs sont encore inquiets et ne sont pas convaincus par les mesures de réorganisation ordonnées. Que recommandez-vous à ces collaborateurs ou que peuvent-ils faire eux-mêmes pour améliorer leur situation ? Il est de ma responsabilité d’expliquer la tâche, de définir le processus, de mettre en place l’organisation de manière à ce qu’elle puisse fonctionner. Ce n’est par contre pas à moi de fixer les classes de salaire et les fonctions. Nous les élaborons en collaboration avec l’OFPER. Mais il me tient à cœur de créer une cohérence entre les tâches, les responsabilités et les compétences. Cela vaut en particulier pour les nombreuses activités spéciales de notre organisation, qui ne sont pas faciles à cerner. Je veux être prêt pour l’avenir. Certains collaborateurs sont très satisfaits. D’autres ne le sont pas du tout, et d’autres encore, bien qu’ils aimeraient suivre le mouvement, sont déstabilisés. Nous devons aborder chaque cas individuellement et essayer de le résoudre. Il est également important pour moi de discuter avec les associations du personnel afin de régler certaines questions cruciales. La clarté, la cohérence et l’équité doivent nous guider dans cette démarche.

La zone d’intervention de l’OFDF s’étend sur toute la Suisse. Son organisation est à la fois centralisée et décentralisée. Cela va-t-il changer au cours de la transformation ? Où vous situez-vous aujourd’hui ? Dans ce contexte, que souhaiteriez-vous si vous ne deviez pas tenir compte de la problématique budgétaire tendue ?

En effet, nous disposons d’un grand « parc immobilier ». Certes, nous parlons depuis longtemps de concentration, mais nous entendons par là une concentration des sites à la frontière. Bien sûr, nous n’avons pas besoin d’un bâtiment à chaque poste frontière. C’était peut-être différent autrefois. Mais nous devons définir où nous voulons nous concentrer de manière décentralisée. En même temps, nous devons avoir une idée claire de l’espace et du nombre de postes de travail dont nous avons besoin. De plus, de nombreux bâtiments ont besoin d’être rénovés et les conditions de travail ne sont pas optimales en de nombreux endroits. C’est un défi compte tenu du manque de ressources disponibles. C’est pourquoi nous devons adapter notre politique immobilière à nos besoins et à nos possibilités. Je souhaite des bâtiments adaptés, décentralisés mais concentrés, qui puissent être utilisés de manière pragmatique. Je ne suis pas un fan de la centralisation, mais ce n’est pas ou bien noir ou blanc, tout n’est pas centralisé ou décentralisé. Un office comme le nôtre a besoin d’un lieu central pour certains services, d’un lieu où des personnes ayant des connaissances spécialisées et venant des quatre coins du pays peuvent se rencontrer et échanger leurs idées. Ici est notre quartier général et celui-ci est absolument adapté à nos besoins.

Nous vous donnons le mot de la fin : que souhaiteriez-vous encore dire à vos collaborateurs ?

​​​​​​​Je dis aux retraités qu’ils étaient et sont à juste titre fiers de ce que les anciens dirigeants ont accompli. Ils étaient à juste titre connus pour leur professionnalisme et leurs compétences. Et nous voulons conserver tout cela dans la mesure du possible. Et je dis aux collaborateurs actifs et futurs : nous aussi, nous pouvons et devons continuer à être fiers de nous et de notre travail. Et que ceux qui ne travaillent pas encore à l’OFDF viennent nous rejoindre. Nous offrons de nombreuses possibilités d’évolution. Nous prenons un bon départ et ceux qui ne viennent pas chez nous ratent quelque chose.

Biographie de Pascal Lüthi

Pascal Lüthi a 56 ans et vit dans le canton de Neuchâtel. De 2012 à 2023, il a été commandant de la police cantonale de ce pays. Avant cela, Pascal Lüthi a notamment travaillé dans le domaine de la sécurité privée en tant que Head Corporate Security chez Syngenta International AG à Bâle. Son parcours professionnel comprend également des postes au DDPS et au SECO. Pascal Lüthi a étudié la physique à l’École polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL) et a obtenu un doctorat en sciences naturelles avec spécialisation en informatique à l’Université de Genève en 1998.

Suite de la partie 1 : Travailler où et quand il le faut et de la partie 2 : Empirisme

Bien entendu, il existe aussi des conséquences négatives potentielles pour les activités qui se prêtent au télétravail. Il s’agit notamment du mélange stressant de la vie privée et de la vie professionnelle et de l’isolement social – pas de bière après le travail avec les collaborateurs. En outre, la perte de temps due aux trajets domicile-travail risque d’être compensée par des heures supplémentaires cachées, voire même surcompensée.
Le transfert de connaissances au sein de l’entreprise, par exemple par la présence au bureau de collaborateurs expérimentés, est également difficile. Enfin, la communication à distance est plus difficile, que ce soit en raison de la disparition de la communication « non verbale » ou du simple fait de l’important travail de coordination, d’une avalanche de courriels et de vidéoconférences. Le fait que de nombreux supérieurs hiérarchiques soient souvent d’un âge avancé et qu’ils aient dû soudainement utiliser des technologies modernes qui ne leur sont pas si familières, a encore compliqué le travail.

Les données empiriques indiquent que « l’augmentation du télé- travail permet souvent d’accroître la productivité dans un premier temps ». Toutefois, si la présence de l’employé dans les locaux de l’entreprise descend en dessous d’un certain seuil, les effets négatifs commencent à l’emporter. Où se situe l’optimum varie selon le secteur, l’entreprise et l’activité et doit être déterminé au cas par cas. Tout bien considéré, le rapport fixe l’optimum à environ 40 % de télétravail.

L’expérience montre que les effets possibles du télétravail sont multiples. Ils concernent des points évidents comme la possibilité de dissoudre des bureaux et d’économiser le loyer ou le déplace- ment des lieux de travail des centres vers la périphérie. Il y a également des conséquences sur la restauration locale, lorsque les collaborateurs cuisinent chez eux et ne prennent plus leur déjeuner au restaurant du coin. Il en va de même pour la relation entre la vente par correspondance et le magasin de village.

Le télétravail a des effets évidents sur la conciliation de la vie familiale et professionnelle et donc sur une meilleure exploitation du potentiel de main-d’œuvre qualifiée. Bref, « le télétravail peut ainsi contribuer à intensifier la concurrence pour la main- d’œuvre ».
L’adéquation d’une activité au télétravail est manifestement et significativement liée à un niveau d’éducation élevé et à un revenu élevé. En d’autres termes, plus une activité est cérébrale, plus elle est adaptée au télétravail. 

De même, les activités intellectuelles, relativement nombreuses au sein de la Confédération, se prêtent bien au télétravail. Les deux sexes ont en commun le fait que la part de télétravail des personnes actives ayant des enfants est nettement plus élevée. Le fait de pouvoir mieux concilier vie familiale et vie professionnelle semble augmenter la satisfaction, mais le télétravail à domicile peut aussi être synonyme d’un niveau de stress plus élevé en raison des tâches d’assistance. « Il existe en outre des indices selon lesquels la séparation de la vie professionnelle et de la vie privée dans un bureau à domicile a tendance à être plus difficile pour les mères que pour les pères. »

En ce qui concerne la santé psychique et physique, les données empiriques ne sont pas non plus tout à fait unanimes et dépendent de trop de facteurs pour pouvoir tirer une conclusion claire. Toutefois, il est clair que : « Des conditions générales déficientes peuvent aller de pair avec des effets négatifs sur la santé ».

Les années de réorganisation sont une période d’incertitude, de frustration et de déchirement émotionnel pour les employés du nouvel Office fédéral des douanes et de la sécurité frontalière. Les changements top down avec le « pied de biche » ont suscité beaucoup de critiques et de déception. Le nouveau directeur veut désormais redresser la situation avec proximité et compréhension.

Lentement, la situation se calme et se détend. L’Office fédéral des douanes et de la sécurité des frontières (OFDF) retrouve doucement son calme après l’entrée en fonction de son nouveau directeur, Pascal Lüthi. Il le démontre dans l’interview (page 22). Mais auparavant, l’office a été perturbé et secoué pendant des années. C’est ce qu’a révélé un rapport du bureau externe Bolz (voir encadré et article dans les Communications ACC 2/2024). Avant cela, en 2022, un rapport de la commission de gestion avait déjà dénoncé de nombreux points. Trop ambitieuse et trop étendue, disaient les critiques, notamment en ce qui concerne la gestion antérieure et la mise en œuvre de la réorganisation de l’office, y compris le nouveau profil professionnel.

Incertitudes et irritations

Dans une lettre adressée au directeur le 19 mars 2024, l’ACC a fait état « d’incertitudes et d’irritations massives » parmi ses membres travaillant à l’OFDF « Le rythme brutal de la réorganisation, la communication parfois mauvaise et l’absence de base légale pour des éléments importants du projet de réorganisation ont eu des effets globalement défavorables ».

Ainsi, des membres de l’ACC et des collaborateurs de l’OFDF, surtout à Genève, se sont plaints d’avoir certes reçu de nouveaux contrats, souvent avec des classes de salaire inférieures et un nouveau catalogue de prestations, tout en devant continuer à exercer leurs anciennes tâches selon l’ancien contrat et profil du poste. Ou qu’ils ont obtenu une rétrogradation, tout en continuant à effectuer les mêmes tâches. L’inquiétude de ces « perdants de la réorganisation » s’explique également par la perspective de l’expiration, à l’automne 2024, de la phase de deux ans des droits acquis et de la mise en œuvre des rétrogradations.

Pendant un certain temps, l’ACC a accompagné le processus. Avec les autres associations sociales, elle a évoqué très tôt la nécessité d’un plan social pour les personnes concernées par la réorganisation.

Le directeur cherche le contact direct

Après la résiliation à l’amiable des rapports de travail avec l’ancien chef d’office Christian Bock et l’intérim assuré par la directrice suppléante Isabella Emmenegger, c’est ensuite l’ancien commandant de la police cantonale neuchâteloise, Pascal Lüthi, qui a repris le poste de directeur de l’Office fédéral des douanes et de la sécurité des frontières au début de 2024.

Dans son premier rapport trimestriel de la fin du mois d’avril 2024, Lüthi écrit à ses collaborateurs qu’il a fait des expériences instructives à l’occasion de visites sur le terrain et d’entretiens avec des collaborateurs. Il s’est familiarisé avec différents thèmes et dossiers et a appris à connaître le vaste champ d’action de son office. Cela en valait la peine, selon lui. « Car connaître les faits permet d’y voir plus clair. Et avec la clarté vient la cohérence ». Pour lui, il est important d’avoir une vue d’ensemble. Cela vaut également pour la direction de l’office. Et il souhaite orienter l’office dans les mois et années à venir en fonction de ses trois priorités : le contrat de prestations, le nouveau champ professionnel et le projet de numérisation DaziT. Lesquels constituent également une aide permettant aux collaborateurs de s’orienter.

Les principaux défis

Lüthi aborde tout d’abord la convention de prestations, dans la- quelle le département des finances fixe les objectifs de l’OFDF et définit le cadre des ressources. Malgré des objectifs de prestations exigeants, l’office doit continuer à mettre en œuvre la transformation entamée. « Nous devons concilier au mieux les deux et gérer les conflits d’objectifs ». Concrètement, il s’agit autant de faire avancer la transformation dans le cadre de groupes de projet et de formations continues que d’exécuter les tâches propre- ment dites sur le front. Il estime qu’il est de son devoir de guider son équipe à travers ce dilemme.

Sa deuxième priorité : le nouveau champ professionnel et sa mise en œuvre dans les délais impartis. Lüthi précise : « Nous ne re- tournons pas à la case départ, nous nous en tenons au nouveau profil professionnel. » Lüthi ne peut pas encore donner plus d’informations sur l’état concret des travaux des différents groupes de projet, tout en étant « conscient que ce thème brûle les lèvres ». Lüthi fait des concessions en ce qui concerne le programme « Allegra », une formation continue pour le personnel existant avec comme point central, une formation à la sécurité au centre. Celle-ci doit rester facultative jusqu’à nouvel ordre, comme il le souligne également dans l’interview avec les Communications ACC. Les niveaux régionaux et locaux sont tenus de garantir l’application pratique du nouveau profil conformément à leurs nouvelles règles d’engagement.

Lüthi considère le programme de numérisation DaziT comme réussi et efficace jusqu’à présent, par exemple en ce qui concerne la méthode de travail agile ou les réseaux formés. Le passage progressif aux nouvelles applications est exigeant, il en est conscient, mais celui-ci est bien préparé et bien mis en œuvre. L’Office a ainsi franchi quelques étapes importantes « au prix de gros efforts, tant du côté du développement que de la mise en œuvre ». Compte tenu des délais serrés et de l’évolution rapide des systèmes informatiques, il est important de toujours intégrer les effets d’apprentissage dans la phase de développement suivante. Pour lui, il est clair que « l’OFDF est sur la bonne voie ». Il s’agit maintenant d’ache- ver avec succès le dernier tiers de la mise en œuvre de DaziT et de faire progresser la numérisation de manière conséquente. « Nous n’y parviendrons que main dans la main ».

Lüthi et son office accordent également de l’importance au cadre légal, à la révision totale de la loi sur les douanes. Elle fait actuellement l’objet d’un débat parlementaire. Lüthi exprime l’espoir que les délibérations parlementaires avanceront rapidement, qu’une version finale de la loi sera disponible le plus tôt possible et que les travaux relatifs aux ordonnances d’exécution pourront également être achevés rapidement.

Pour conclure, Lüthi annonce la tenue d’autres entretiens avec les collaborateurs à différents niveaux, sur différents sites et dans différents domaines spécialisés. « Leurs réactions personnelles me montrent où en est la réorganisation. »

Réorganisation pendant de nombreuses années

A partir du 10 avril 2019, l’ancienne Administration fédérale des douanes (AFD) a été transférée à l’Office fédéral des douanes et de la sécurité frontalière (OFDF) réorganisé ; en 2022, la réforme était formellement terminée. Les points capitaux étaient :

– un nouveau profil professionnel qui, en bref, combine les activités de la douane et de la garde-frontière ;

– une plus grande capacité d’adaptation aux changements ;

– plus d’efficacité et de rapidité ;

– ainsi que la numérisation dans le cadre du programme DaziT.

C’est alors que la charpente a commencé à grincer. En interne, on a reproché aux étapes de la réforme d’être précipitées et mises en œuvre à la va-vite. Le Parlement a critiqué le rythme élevé de la « plus grande restructuration de l’administration fédérale », le manque de synchronisation avec la révision prévue de la loi sur les douanes et le prétendu manque de concertation. Des doutes ont été émis quant à l’efficacité et à la pertinence de l’entreprise.

L’uniforme et l’armement du personnel civil des douanes semblaient particulièrement délicats. Au printemps 2023, le Conseil fédéral s’est séparé du directeur Christian Bock après sept ans et a nommé Isabella Emmenegger directrice ad interim. Depuis début 2024, l’ancien commandant de la police cantonale neuchâteloise, Pascal Lüthi, est directeur de l’OFDF.

Suite de la partie 1 : Travailler où et quand il le faut

Des études réalisées avant la pandémie estimaient qu’environ 40 % de la population active exerçait une activité adaptée au télé- travail. Il s’agit en premier lieu de tâches administratives : information et communication, activités de crédit et d’assurance, services professionnels, scientifiques et techniques.

En 2001, 6,6 % de la population active déclarait pratiquer le télé- travail au moins occasionnellement. En 2019, ils étaient déjà 24,6 pour cent. Pendant certains mois de la pandémie, près de la moitié des personnes actives devraient avoir travaillé de temps en temps à domicile. En raison de la poussée pandémique, la part des actifs occupés qui pratiquent au moins occasionnellement le télétravail à domicile a augmenté pour atteindre 39,6 % en 2021. En 2022, cette part a de nouveau légèrement diminué pour atteindre 37,1 %.

Les actifs occupés qui pratiquent principalement le télétravail à domicile restent minoritaires. Leur part a atteint un maximum de 15,6 % en 2021. Elle diminue à nouveau nettement en 2022 (10,3 %). Selon l’OFS, en 2022, le lieu de travail principal reste un lieu de travail fixe hors du domicile privé pour 71,3 % des per- sonnes actives (hors apprentis). Pour 11,8 %, le lieu de travail principal est le domicile et 16,7 % travaillent normalement en déplacement ou à des lieux de travail variables.

On s’attend à ce que la part du travail à domicile ait encore tendance à diminuer. « Toutefois, cette proportion devrait probable- ment rester plus élevée qu’avant la pandémie. »

Dans son introduction, Süssli a brossé un tableau sombre de la situation actuelle en matière de sécurité politique mondiale : à l’occasion de son voyage dans les pays baltes, où il a participé à un exercice de l’OTAN, il a eu des entretiens avec des hauts responsables militaires des républiques. Ces derniers ont mis en évidence la menace sous laquelle vivent ces petits états situés directement à la frontière avec la Russie. La Russie est perçue comme une menace, et pas seulement depuis l’attaque contre l’Ukraine et le passage à l’économie de guerre qui en a résulté. Les indications des services de renseignement ne laissaient rien présager rien de bon. Les responsables se préparent à une at- taque russe et à un long conflit. Pendant ce temps, le président russe Vladimir Poutine tente de déstabiliser l’Europe. 

La situation est compliquée, poursuit Süssli, car l’OTAN serait certes tenue, conformément à son devoir d’assistance inscrit dans sa charte, d’aider les trois membres des pays baltes à s’armer, notamment par l’acheminement des troupes nécessaires. Les observateurs constatent avec inquiétude les difficultés de l’Allemagne à mettre sur pied la brigade blindée promise pour un pré-stationnement en Lituanie. 

De plus, une éventuelle réélection de l’ancien président américain Donald Trump pourrait conduire les Américains à se retirer de l’Europe. En même temps, de l’autre côté du monde, la Chine montre de plus en plus clairement qu’elle souhaite s’approprier l’île démocratique de Taïwan, y compris par la force. 

L’Europe, tout comme la Suisse, doit se préparer et rester stable. Malgré des moyens limités, il s’agit de garantir un bon état de préparation de la défense. Süssli constate en tout cas une volonté de défense accrue en Suisse et à l’étranger et il espère que les parlements mettront désormais à disposition des moyens importants dans le domaine de la défense. 

L’armée suisse a un plan de développement qui lui permet de s’équiper progressivement et de se préparer à l’évolution de la situation en matière de sécurité. Il ne s’agit pas d’avoir une armée plus grande, mais une armée mieux équipée. La réforme à venir des obligations militaires est un élément essentiel de cette stratégie. En outre, il pourrait être nécessaire de libérer des moyens d’exploitation pour des investissements. 

Le grand projet CODIGE est l’aboutissement de ces efforts. Il comprend jusqu’à 70 mesures, dont 30 ont été approuvées par le commandement de l’armée pour un montant total de 600 mil- lions de francs d’ici 2030. La mise en œuvre concernera égale- ment le personnel. Une légère réduction dans l’armée, comme dans d’autres domaines de la défense, fait partie de la stratégie, notamment par le biais de l’abandon de systèmes d’armes obsolètes. Toutefois, des modifications législatives sont encore nécessaires et le processus n’en est qu’à ses débuts. 

Menace de pénurie de personnel dans l’armée également 

Dans la deuxième partie de la séance d’information, l’exposé de Michael Zürcher, chef du personnel D, a abordé spécifiquement le domaine du personnel. L’intégration des collaborateurs du Réseau de commandement suisse dans l’OFIT a eu lieu. Parmi eux, des collaborateurs viendront renforcer le réseau de commandement de l’armée. Comme le reste de l’administration fédérale, l’armée sera touchée par une vague massive de départs à la retraite, en particulier parmi les employés civils. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : au cours des dix prochaines années, environ un tiers des collaborateurs civils quitteront la vie professionnelle active. Leur âge moyen est nettement plus élevé que celui des militaires de carrière. 

La bonne nouvelle : les effectifs restent assez stables avec environ 9000 postes à temps plein, même si le nombre d’employés civils a diminué ces derniers temps. Il est réjouissant de constater que le taux de fluctuation est faible (2,4 %), tant chez les employés civils que chez les militaires de carrière. La situation est un peu différente chez les pilotes : beaucoup ont rejoint l’aviation civile ou la Rega. Les raisons de leur départ sont liées à une charge de travail très élevée et des conditions d’engagement plus attrayantes. Pour pouvoir y remédier de manière ciblée, l’armée a mis en place un projet spécifique visant à augmenter l’attractivité. 

L’essor du militaire de carrière 

En ce qui concerne les militaires de carrière et après une période de vaches maigres, l’armée constate à nouveau une augmentation du nombre de diplômés de l’école de sous-officiers de carrière. Toutefois, il manque toujours un quart de l’effectif théorique et les départs à ce niveau sont toujours particulièrement douloureux dans tous les domaines. 
Michael Zürcher a ensuite informé sur l’état des bases légales avec la révision intégrale de l’« Ordonnance du DDPS sur le personnel militaire (O pers mil) », prévue pour le 1er octobre 2024. 

Les objets essentiels de cette révision complète sont : 
–  la définition plus précise d’un modèle de temps de travail « en fonction des besoins du service » pour les officiers de carrière, les sous-officiers de carrière et les membres du service de vol militaire ; 
– une gestion du temps partiel des militaires de carrière de manière analogue au personnel civil ; 
– la possibilité pour les personnes changeant d’orientation professionnelle de devenir officiers de carrière et officiers de milice en tant qu’aspirants officiers de carrière ; 
–    ainsi que des simplifications administratives. 

Quelques semaines après le début de la pandémie de Corona et sous l’impression de la poursuite de la vie professionnelle à domicile ordonnée par les autorités dans de nombreux domaines, la conseillère nationale verte Isabelle Pasquier-Eichenberger avait demandé au Conseil fédéral de prendre position sur le travail du futur. Le Conseil national avait soutenu le postulat 20.32651 malgré l’opposition du Conseil fédéral et avait mis l’accent sur les conséquences pour les infrastructures et la société dans son en- semble. Car il était clair que la pandémie s’essoufflerait et que les nouvelles formes de travail, en particulier le télétravail, resteraient.

Le Conseil fédéral a maintenant présenté ce rapport, dans lequel il fait quelques analyses remarquables, notamment sur l’accent mis sur le télétravail dans différents domaines du travail et de la vie, tire des enseignements en termes d’avantages et d’inconvénients et tire des conclusions pour l’avenir. Par télétravail, nous entendons ici toute forme de travail régulier en dehors du lieu de travail proprement dit, c’est-à-dire non seulement le bureau central à domicile, mais aussi le travail dans les transports publics et les locaux ainsi que les espaces de coworking. Le travail hybride, c’est-à-dire un mélange de différentes formes et sur des lieux de travail alternés, est particulièrement fréquent.

Les premiers constats, qui ne sont pas inattendus au vu des expériences antérieures, sont les suivants : En effet, la part du télétravail a certes légèrement diminué par rapport au pic de la pandémie, mais elle est ensuite restée stable à un niveau élevé. De même, l’acceptation sociale accrue du télétravail se poursuit malgré la détente de la situation épidémiologique. Les avantages pour la conciliation de la vie familiale et de la vie professionnelle sont apparus au même titre que les risques. De plus, toutes les professions et activités ne se prêtent pas de la même manière au télétravail, selon le rapport.

De plus, le télétravail ne peut pas être ordonné ou convenu de manière générale, il doit toujours être négocié au cas par cas entre les parties.

Un aspect intéressant et ambivalent est l’impact sur la mobilité. Certes, les déplacements professionnels diminuent naturellement grâce à l’augmentation du télétravail ou se répartissent par exemple sur des périodes moins chargées. Mais la littérature spécialisée a constaté, en plus d’un trafic de loisirs accru, des trajets plus longs pour se rendre au travail – celui qui peut travailler de temps en temps à la maison est également prêt à faire de plus longs trajets les autres jours. Des trajets qu’il ou elle éviterait autrement. Il est donc difficile d’établir un bilan de la mobilité. De même, l’orientation des infrastructures de transport vers les pics de fréquentation pourrait réduire les avantages globaux du télétravail. En conséquence, les prévisions pour l’avenir sont diverses et contradictoires.

L’Assemblée des délègues (AD) a été créée en tant qu’organe central avec la nouvelle loi sur PUBLICA en 2008. Elle se compose de 80 employé́-e-s issus de tous les collaborateurs affilies à PUBLICA. 

L’Assemblée des délégués est divisée en trois cercles électoraux :
• Cercle électoral I : Caisse de prévoyance de la Confédération 
• Cercle électoral II : administration fédérale décentralisée, y compris EPFZ/EPFL
• Cercle électoral III : organisations affiliées 

Le nombre de sièges est déterminé en fonction de la réserve mathématique de chaque caisse de prévoyance par rapport au capital total de PUBLICA. 

La tâche la plus importante de l’AD est l’élection des 8 représentants des employés à la Commission de la caisse PUBLICA, l’organe suprême de direction des caisses de pensions de la Confédération. La direction de PUBLICA informe chaque année l’AD de la marche des affaires de l’institution collective PUBLICA. L’AD a le droit de faire des requêtes à la Commission de la caisse. 

Tâches et compétences des membres de l’AD et exigences auxquelles ils doivent satisfaire :
– participer aux séances de l’AD ;
– suivre l’évolution du système des caisses de pensions en général et de PUBLICA en particulier ;
– connaissances de base du système des caisses de pensions ; 
– connaissances des intérêts des employés et des assurés ;
– garantir l’élection des représentants des employés au sein de l’organe paritaire des différentes caisses de prévoyance ;
– représenter les salariés dans la commission de la caisse ;
– droit de faire des propositions sur tous les aspects de PUBLICA dans le cadre des séances de l’AD ;
– droit à l’information sur la marche des affaires des caisses de pensions ;
– droit à l’information sur les activités de la Commission de la caisse, notamment sur la politique de placement ;
– droit à la formation et au perfectionnement dans le domaine des caisses de pensions ;
– assurer le lien entre l’AD et les assurés. 

Remarques d’ordre organisationnel : Les délègues ont droit à des congés payés dans le cadre de leur activité pour l’AD (art. 10 du règlement interne de l’AD PUBLICA). Les frais tels que les frais de déplacement et les repas doivent être remboursés par l’employeur respectif. 

Début juin 2024, le Secrétariat général de PUBLICA informera sur le déroulement exact des élections à l’AD. Les listes de candidatures signées doivent être déposées au secrétariat de PUBLICA au plus tard le 6 septembre 2024. 

Si nous avons suscité votre intérêt pour un engagement personnel au sein de l’Assemblée des délégués de PUBLICA, n’hésitez pas à prendre contact avec nous via office@vkb-acc.ch. Nous nous réjouissons de recevoir votre message. 

Lindemann a regardé l’assemblée et a vu beaucoup de visages tendus. Pour les membres de l’ACC qui s’étaient rendus à l’assemblée générale de mi-mai à Berne, à l’hôtel Bellevue, son sujet était sans doute largement inconnu et, au mieux, diffus. Le directeur de l’Office fédéral de l’informatique et de la télécommunication (OFIT) a d’abord donné un aperçu de son domaine avant de se consacrer à son sujet principal : l’intelligence artificielle (IA) et son utilisation actuelle et future dans l’administration fédérale. L’exposé de Lindemann s’inscrivait dans le grand cadre de la transformation numérique, le thème stratégique de l’Association des cadres de la Confédération ACC de ces dernières années.

Dirigé de chez soi

Avec ses 1600 collaborateurs, l’OFIT de Lindemann sert près de 50 000 clients, les collaborateurs de l’administration fédérale et des entreprises proches de la Confédération. Alors que son équipe a longtemps fait tapisserie, Corona et le télétravail qui a suivi ont propulsé ses collaborateurs et lui-même sur le devant de la scène. Il se souvient qu’il a lui-même dirigé ses équipes depuis son domicile. Il s’est avéré que l’ensemble de l’exploitation de la Confédération fonctionnait également dans ces circonstances grâce à une infrastructure bien établie. Grâce à l’OFIT, l’administration fédérale a pu travailler indépendamment du temps et du lieu, même sans présence permanente. Depuis lors, il n’a d’ailleurs plus de bureau fixe, selon Lindemann.

L’importance des TIC

Toutefois, la situation de crise a également montré à quel point les Technologies de l’information et de la communication (TIC) sont absolument existentielles de nos jours et sans lesquelles la collaboration ne serait pas possible à grande échelle. Pour garantir cela, l’OFIT a misé très tôt sur des concepts agiles et a réorganisé la gestion du personnel, des compétences et des méthodes en fonction des projets. C’est le mot d’ordre de l’heure au vu des changements fondamentaux permanents dans son secteur, de l’accélération et de l’expansion des connaissances. « Mes collaborateurs doivent maîtriser de nouveaux phénomènes choses de plus en plus rapidement ». Selon lui, l’OFIT doit fonctionner au top, il le doit à ses clients, aux citoyens et à ses partenaires inter- nationaux.

Lindemann a également évoqué les défis auxquels l’OFIT doit faire face. Comme partout dans le monde du travail, il s’agit notamment de l’évolution démographique. Une grande partie de ses employés partira à la retraite dans les prochaines années et la relève est moins nombreuse. Outre des efforts de recrutement intensifs, une solution consiste à s’en sortir avec le personnel existant et à le rendre capable d’assumer les tâches nécessaires, qui ne diminuent pas. « Et ce, dans un contexte de restrictions financières et de nouvelles directives », a souligné Lindemann. Il considère ces restrictions comme « une très grande chance, même si cela semble maintenant être un risque ».

L’avenir de l’administration numérique

En pratique, le défi consiste non seulement à garantir les services numériques de la Confédération 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, mais aussi à numériser d’emblée un nombre croissant de tâches. Cela vaut pour la mise en place comme pour le support ultérieur de ces services. Selon Lindemann, celles-ci ne doivent pas s’arrêter au certificat Covid, qui est d’ailleurs un produit à succès de l’OFIT et dont Lindemann est très fier, mais doivent également englober les formulaires fiscaux et bien d’autres choses encore. Maîtriser cela sur le plan organisationnel signifie entre autres que les heures de bureau classiques sont désormais supprimées pour l’administration publique également, qu’il est important que tous puissent participer aux réalisations et s’y sentir à l’aise. Lindemann veut éviter les ruptures de médias et faire avancer l’accessibilité.

Devant les membres de l’ACC, le directeur de l’OFIT M. Lindemann s’est également tourné vers l’avenir et s’est justement adressé aux collaborateurs actifs de la Confédération parmi eux. Il a esquissé un poste de travail fédéral pour les prochaines an- nées et décennies, basé sur le cloud – l’infrastructure existante est stable et sûre – et les services sont disponibles « anytime, anywhere and on any device ». Pour lui, il est important d’enlever aux personnes concernées la peur de franchir le pas vers le monde numérique.

L’IA aide et ne nuit pas

Dans la deuxième partie, il a poursuivi ses réflexions du début de son exposé. Lindemann a posé la question de savoir si l’IA était une chance ou un risque et y a répondu brièvement par : « Cela dépend ». Entre autres, de la manière dont on l’utilise. L’IA est certainement le plus grand développement de ces dernières années et décennies pour le monde du travail comme pour la vie privée. Le succès retentissant de ChatGPT, un système qui traite dans un premier temps le langage parlé – c’est-à-dire qui a appris à le « comprendre » – et qui peut créer quelque chose de nouveau, un nouveau contenu, en est la preuve. L’IA peut ainsi générer des images à l’apparence trompeuse sur commande.

Bien sûr, l’IA a aussi des inconvénients évidents. La consommation d’énergie élevée des machines en fait partie. Ou le risque d’abus des textes et photos générés par l’IA. Ce dernier provient du mécanisme selon lequel l’IA ne maîtrise que ce dont elle a été nourrie et entraînée au préalable. Selon Lindemann, il est essentiel de pouvoir superviser ce processus. « Celui qui contrôle ces informations, qui a entraîné le modèle, est extrêmement important pour l’administration fédérale », a-t-il déclaré. L’IA peut être utilisée dans différents processus et services, a-t-il ajouté. « Mais nous n’avons pas encore cette capacité », l’administration fédérale fait seulement ses premiers pas dans ce domaine complexe, comme un petit enfant. Mais elle se développe sans cesse.

Lindemann a également donné un exemple concret de la dépendance du monde actuel vis-à-vis des données et de la force avec laquelle l’IA peut fonctionner dans la vie quotidienne, par exemple dans l’administration d’un aéroport. Il y a par exemple des lecteurs de passeports basés sur l’IA aux frontières de l’aéroport. S’ils ne fonctionnent pas, cela peut, comme cela s’est déjà produit, paralyser tout l’aéroport.

L’IA n’est rien d’autre qu’une machine

Pour conclure, Lindemann a également abordé la question de l’influence de l’IA sur le monde du travail, y compris sur les collaborateurs actifs de la Confédération. Il a tout de suite précisé : « L’IA sera notre collègue de travail, elle ne nous prendra pas nos emplois ». C’est plutôt l’automatisation qui est au premier plan, c’est-à-dire la prise en charge de travaux de routine simples, monotones et peu compliqués. L’IA ne les remplace donc pas, mais leur permet au contraire d’utiliser leurs compétences pour des travaux plus complexes, plus créatifs et plus contraignants.

L’utilisation de l’IA, a conclu M. Lindemann, n’est d’ailleurs pas un gadget ou un spleen des technophiles, mais une nécessité. Par exemple, comme moyen de lutter contre la diminution attendue du nombre de collaborateurs compétents en raison de l’évolution démographique. Comme il serait plus difficile de trouver de nouveaux collaborateurs, l’IA pourrait combler quelques-uns des manques de capacité qui en résulteraient.

Personne d'autre que le président de ce parti politiquement insaisissable, Jürg Grossen, demande par le biais d'une motion que les salaires de la Confédération soient adaptés au niveau de l'économie privée. Les conditions attractives de l'employeur Confédération, déplore Grossen, font concurrence aux entreprises. Il critique le fait que des salaires plus élevés à la Confédération ne sont "fondamentalement pas souhaitables", qu'ils sont injustes et inappropriés, parce que celle-ci est plus attractive dans la lutte pour des collaborateurs compétents sur le marché du travail et qu'elle prive l'économie privée de personnel face à la pénurie de personnel qualifié.

Grossen affirme, contrairement aux chiffres des associations du personnel, que le personnel de la Confédération recevra en 2023 un salaire presque deux fois plus élevé que celui qui a été englouti par l'inflation. L'économie privée, les cantons et les communes, mais pas la Confédération, auraient dû accepter une baisse des salaires réels. "C'est le seul groupe professionnel dont le salaire réel est même plus élevé qu'en 2020", déplore Grossen. 

En plus de "l'adaptation" des salaires au niveau prévu du marché, Grossen exige, lors de leur fixation, outre les qualifications et l'expérience comme critères, le salaire d'un poste comparable chez un autre employeur (privé).  Il demande en outre que les salaires de l'administration fédérale n'augmentent pas plus vite que ceux de l'économie privée.

Selon Grossen, des salaires plus bas au sein de la Confédération contribueraient également aux mesures d'économie de cette dernière. Renoncer à des salaires plus élevés permettrait d'économiser plusieurs centaines de millions de francs par an d'ici quelques années. En complément, le conseiller national PVL précise que les éventuelles adaptations salariales au sein de l'administration fédérale ne seront décidées que lorsque les données correspondantes de l'économie privée seront disponibles, soit environ un an plus tard.

Des représentants des autres partis bourgeois ont cosigné la motion. La réponse du Conseil fédéral est encore attendue.

Le Dr Mantsch a abordé la confiance au quotidien. Une communication transparente, l'authenticité des supérieurs et l'empathie jouent un grand rôle dans la création de la confiance. Au quotidien, les collaborateurs sont très sensibles à l'équité et à l'exemplarité des cadres.

​​​​​​​La perte de confiance est généralement due à un manque de transparence et à une incohérence entre ce qui est dit et ce qui est réellement vécu. La dynamique d'équipe s'en trouve généralement affectée et les performances de travail diminuent.

La participation des collaborateurs, le droit à l'erreur et la mesure de la confiance, par exemple au moyen d'une enquête auprès des collaborateurs, sont essentiels pour une culture de la confiance dans les organisations. Le Dr Mantsch a également souligné que les cadres doivent avoir le courage de se montrer vulnérables et d'affronter les discussions. Ils doivent être capables de reconnaître leurs propres erreurs. Le feed-back entre les cadres et les collaborateurs doit toujours être réciproque et les deux parties doivent écouter activement afin de reconnaître leur propre potentiel d'amélioration.

Si les supérieurs veulent gagner la confiance de leurs collaborateurs, ils doivent leur faire confiance. Ils peuvent par exemple déléguer des responsabilités, renforcer les collaborateurs par la mise à disposition de ressources et encourager l'action autonome.

Gagner la confiance est un développement continu. La création de perspectives pour les collaborateurs peut s'avérer tout aussi décisive que l'estime et la reconnaissance.

La direction remercie chaleureusement le Dr Peter Mantsch pour ses explications très intéressantes. Ce fut une soirée extrêmement instructive.

La manifestation s'est terminée par un apéritif riche à l'hôtel Ambassador - un grand merci pour l'excellent accueil et l’épatant hospitalité.

La série de l’ACC se poursuit

Le 21 novembre 2024, le Dr Peter Mantsch tiendra une nouvelle conférence dans le cadre des événements d'information et de networking de l’ACC, cette fois sur le thème de la motivation des collaborateurs. Vous trouverez en temps voulu de plus amples informations et vous pourrez vous inscrire sur notre site www.vkb-acc.ch.

La prochaine conférence dans le cadre des manifestations d'information et de networking de l'ACC sera à nouveau donnée par le Dr Jennifer Hehn, professeur d'innovation et de transformation numériques à la Haute école spécialisée bernoise HESB, le 29 août 2024 au "Pavillon alumni" de l'EPF de Zurich. Elle réitère sa conférence du début de l'année sur les voies créatives et le design thinking dans le secteur public.

Nous, l'ACC, invitons nos membres à assister à une conférence de Monsieur Stefan Klute, responsable désaffectation et gestion des déchets de FMB, au siège de l'entreprise à Berne. Cette présentation sera suivie de questions-réponses sur le démantèlement et l'élimination des déchets de la centrale nucléaire de Mühleberg. Une visite guidée sur le site n'est malheureusement pas possible en raison des contraintes techniques de sécurité. Ensuite, déjeuner en commun au restaurant du personnel de FMB.

Inscription:

https://vkb-acc.ch/events/view/event/14561

Au siège principal de FMB, Viktoriaplatz à Berne, MARDI 2 juillet, à 10 heures.

Les institutions sont d'accord sur les points suivants :

- Création d'une nouvelle unité sur le thème de la numérisation.
- Structure pour les instituts de recherche facilitant l'intégration de nouvelles unités.
- Améliorer la collaboration au sein du Domaine des EPF et au-delà.
- Réduire les coûts administratifs et alléger les services de soutien.
- Renforcer la présence des instituts de recherche en Suisse romande. Conserver les sites existants
- Conserver les points forts du système actuel - notamment les précieuses marques des institutions et leurs liens avec les parties prenantes.

Qu'est-ce que cela signifie concrètement ?

Dans ce nouveau modèle d'organisation, les quatre établissements de recherche seraient toutefois réunis sous un même toit et une même personnalité juridique. Les deux EPF conserveraient leur personnalité juridique. Un directoire dirigerait l'ensemble de l'institution. Les instituts de recherche pourraient conserver leurs « marques » et continuer à se présenter à l'extérieur sous leur propre nom.

En outre, une nouvelle unité sur le thème de la numérisation serait créée, de préférence en Suisse romande. Les EPF souhaitent renforcer leur présence en Suisse romande.

Selon le président du Conseil Hengartner, peu de choses devraient changer pour les domaines de recherche des établissements. Toutefois, le domaine administratif et les services de soutien seraient centralisés.

Il n'est pas clair dans quelle mesure cette centralisation est liée à des suppressions de postes. En effet, les économies de coûts dans le domaine administratif pourraient se répercuter sur le personnel. 

Les prochaines étapes

Le Conseil des EPF doit prendre la décision d'orientation avant la fin de l'année 2024 et décider de l'option qu'il souhaite proposer au Conseil fédéral pour la mise en œuvre. Auparavant, il mènera une consultation interne au sein du Domaine des EPF en y associant les associations du personnel.

Si une adaptation structurelle doit avoir lieu, le Conseil des EPF soumettra ensuite au Conseil fédéral une demande d'ouverture d'une procédure législative. Le Parlement aura alors le dernier mot.

Négocier avec une « renarde de l'épargne »

Dans son exposé sur l'exercice 2023, le président central Hans Wipfli a évoqué le contexte difficile dans lequel tous les secteurs de la société, et donc aussi les employés de l'administration fédérale, ont dû travailler l'année dernière. Il a notamment évoqué les négociations salariales difficiles avec la ministre des Finances, la conseillère fédérale Karin Keller-Sutter. Selon lui, celles-ci ont été tout sauf équilibrées et menées d'égal à égal au cours de l'année sous revue. « Les négociations salariales sonnent toujours comme des discussions bilatérales », a déclaré Wipfli. Mais la conseillère fédérale n'a guère fait un pas vers les associations du personnel, compte tenu de la faiblesse financière de la Confédération. « Elle s'est qualifiée de renarde en matière d'économies », ce qui a clairement montré le peu de marge de manœuvre dont elle disposait pour négocier.

Une nouvelle perte de salaire réel pour les employés de la Confédération en a été la conséquence. Les associations du personnel ne jettent pas encore l'éponge, elles auraient à nouveau décidé d'une déclaration d'intention commune.

Toujours plus près du CO

Mais il n'y a pas que les goulots d'étranglement financiers qui vont à l'encontre des intérêts du personnel, selon Wipfli, mais aussi les développements juridiques. Ainsi, la loi sur le personnel fédéral se rapproche progressivement du code général des obligations. « Cela nous inquiète, nous visitons pour nous y opposer ». Le personnel de la Confédération a droit à des avantages dans le droit du personnel, car il a aussi un devoir de fidélité accru et la Confédération l'attend à juste titre de lui. « Comment la Confédération entend-elle maintenir ou promouvoir son attractivité ? », a demandé le président à l'assemblée, faisant référence aux difficultés croissantes que rencontre également la Confédération pour recruter du personnel. L'évolution démographique et les exigences toujours plus élevées créent déjà des conditions difficiles pour la recherche de personnel qualifié. Dans ce contexte, la perte de l'argument des réglementations spéciales pour les employés fédéraux peut être préjudiciable, voire fatale. La Confédération s'attend également à ce que jusqu'à un employé sur trois parte à la retraite ou quitte l'entreprise au cours des dix prochaines années.

Beaucoup de bien pour peu d'argent

Fin 2023, l'association affichait un effectif de membres en léger recul. Pour conclure, le président central Wipfli a donc appelé les personnes présentes à aider à trouver de nouveaux membres, à faire de la publicité pour l'ACC, à la soutenir dans sa numérisation, à s'informer régulièrement sur les activités et les préoccupations de l'ACC par le biais des canaux de communication que sont les bulletins périodiques, le site web, les médias sociaux comme Linkedin et les newsletters. « Dites-leur ce que nous faisons de bien pour peu d'argent ».

Le programme d'activités de l'ACC prévoit pour l'année en cours, outre les traditionnelles excursions pour les seniors, plusieurs manifestations pour les employés actifs de la Confédération. L’ACC souhaite intensifier ses efforts en faveur de ce cercle de membres.

Pour en savoir plus sur l'exposé et les explications de Dirk Lindemann, directeur de l'Office fédéral de l'informatique et de la télécommunication OFIT, lisez l'article détaillé dans les prochaines Communications ACC. Elles paraîtront début août.

Enfin, il nous tient à cœur de vous offrir une large palette de réductions dans le domaine de la mobilité, par exemple pour l'achat de voitures chez Mercedes, chez Mazda ou chez BMW. Une extension de cette palette est tout à fait prévue.

Pour toute question : adressez-vous à notre secrétariat.

Cela se fait par le biais d'une lettre dans laquelle le parti présente plusieurs exigences qui devraient freiner la croissance des dépenses du budget fédéral.

Suppression massive de postes au niveau fédéral

L'histoire est vite racontée. La Confédération s'attend à d'importants déficits structurels pouvant atteindre 4 milliards de francs. L'UDC veut maintenant économiser quelques milliards sur le dos de différents groupes de personnes. Sans surprise, l'UDC souhaite également mettre le couteau sous la gorge des employés de la Confédération. Un grand concert de suppressions de postes

Les estimations font état de 1000 postes en moins - le budget fédéral devrait être allégé de 1,5 milliard de francs. Il n'est pas nécessaire de préciser que les tâches que le Parlement a confiées à la Confédération restent inchangées et qu'elles devraient être effectuées par des personnes externes ou que les employés de la Confédération restants risqueraient de faire des heures supplémentaires. Sans compter qu'un tel comportement n'améliorerait pas l'attractivité de la Confédération sur le marché du travail.

Concrètement, parmi les 17 tâches (et postes qui y sont liés) considérées comme superflues et à supprimer par l'UDC, on trouve en ligne de mire la protection de l'environnement, la culture et la santé, les économies d'énergie et l'égalité, soit, sans surprise, des postes fédéraux qui ne s'occupent pas de l'octroi et du versement de subventions dans le domaine agricole. Le parti demande toutefois un examen général des dépenses de la Confédération. La lettre ne précise pas ce qu'il adviendrait si des domaines importants pour l'UDC en faisaient partie.

Un bouquet de postes budgétaires

Le chef du groupe parlementaire de l'UDC Thomas Aeschi poursuit en disant que l'on entend par là "toutes les tâches que la Confédération ne doit plus obligatoirement assumer, on peut les restituer, par exemple aux cantons ou à des prestataires privés". En d'autres termes : soit les coûts supplémentaires doivent être répercutés sur les cantons - des coûts que ceux-ci auraient d'ailleurs transférés à la Confédération par le passé. Ou alors, les tâches étatiques peuvent être directement confiées à des privés. Bien sûr, ils le font à moindre coût. Les "mandats de conseil" externes représentent déjà une part importante du budget de la Confédération - et sont bien sûr également une épine dans le pied des politiciens qui veulent faire des économies.

On ne peut toutefois pas expliquer intuitivement ce qui les dérange dans le travail de l'Office fédéral de la statistique - à part le fait que celui-ci pourrait peut-être donner un fondement empirique à des déclarations désagréables pour l'UDC - et de Suisse Tourisme (la Suisse attire-t-elle trop de personnes de l'étranger ?). En outre, les personnes en détresse qui cherchent un accueil et un moyen de subsistance en Suisse doivent également renoncer à deux milliards de francs d'aide fédérale. Les dépenses d'asile ainsi réduites de moitié devraient suffire et être accompagnées d'une politique d'asile plus dure. 

Et sachant que cela entraînera des problèmes encore plus importants dans les pays d'origine de ces personnes, l'UDC veut supprimer un autre milliard de francs dans l'aide au développement.

Le débat est lancé

La Confédération a chargé un groupe d'experts de présenter d'ici la fin de l'été des propositions qui permettraient à la Confédération de minimiser les déficits prévus. C'est d'ailleurs à ce groupe d'experts que l'UDC veut donner un coup de pouce avec ses conseils désintéressés.

Les premières réactions des autres partis ont été distantes. Certains points méritent d'être discutés, a déclaré le chef de groupe du PLR Damien Cottier. Le président du groupe parlementaire du Centre, Philipp Matthias Bregy, a souligné que oui aux économies, mais "pas en suivant le programme partisan de l'UDC". Bregy estime en outre qu'il est impossible d'économiser d'emblée 1,5 milliard sur le personnel fédéral. "Cela ne serait possible que si l'on réorganisait auparavant les tâches de la Confédération et si l'on retirait certaines tâches à la Confédération". Comme on ne le fera pas, cette exigence est irréaliste, a-t-il ajouté.

Comme lors des enquêtes précédentes, les collaborateurs se montrent dans l’ensemble très motivés et fidèles à leur employeur. L’engagement et l’attachement se situent depuis longtemps autour de 80 %. Ceci est important, car d’après le rapport d’évaluation : « Plus l’identification et l’engagement sont prononcés, plus les collaborateurs/-trices s’identifient aux valeurs et aux objectifs de l’administration fédérale et s’engagent dans leurs tâches professionnelles », indique le rapport d’évaluation. Les auteurs du bureau Empiricon font remarquer que les résultats de l’engagement et l’attachement avaient certes quelque peu baissé, mais qu’ils se situaient néanmoins au même niveau que la concurrence, généralement du secteur privé.

De bonnes valeurs ont un effet positif sur la performance. Les valeurs de ce dernier restent élevées. En effet, elles ne sont pas descendues en dessous de 85 % depuis au moins dix ans.

Valeurs maximales pour le travail mobile

Selon un communiqué, il est frappant de constater que les valeurs en général sont légèrement inférieures à celles de l’année Corona 2020, « mais elles continuent à donner une image globalement positive », les gens étant largement satisfaits de leurs conditions de travail. En outre, les bons résultats de 2020 permettent de conclure que, du point de vue des employés, la Confédération a agi d’une manière appropriée et dans l’intérêt des collaborateurs, malgré la situation exceptionnelle. Mieux encore, les valeurs concernant le travail mobile et de l’équilibre entre travail et vie privée, qui étaient déjà élevées, ont même eu tendance à augmenter. Le domaine du travail mobile a atteint un taux d’approbation inattendu de 87 %. À titre de comparaison, 82 % des personnes interrogées en 2020, l’année de Corona, étaient déjà satisfaites de leur situation. De l’autre côté, le besoin de pouvoir travailler de manière mobile a diminué depuis. Le bilan : « Ainsi, l’écart entre les attentes des collaborateurs et les possibilités de l’employeur a pu être nettement réduit ».

Les collaborateurs se sentent notamment soutenus par leurs supérieurs et par leur employeur dans leur intention de pouvoir travailler de manière mobile lorsque cela est possible. L’infrastructure étant bonne, le nombre de personnes pouvant travailler de manière mobile a donc pu être augmenté dans l’ensemble. Ainsi, les resultats de ceux qui s’identifient à leur employeur et s’engagent pour lui ont également augmenté.

Une influence élevée, une valeur faible

Les résultats réjouissent le Conseil fédéral, car les employés semblent largement satisfaits. Les mauvaises notes obtenues notamment pour la capacité d’adaptation de l’organisation et pour les supérieurs hiérarchiques les plus élevés ne peuvent toutefois pas satisfaire le gouvernement national. Après une légère tendance à la hausse, elles dépassent à nouveau à peine les 60 %. Ce qui frappe ici, c’est une mise en œuvre des décisions qui n’est que partiellement cohérente et, surtout, une prise en charge insuffisante des problèmes urgents.

La critique met en avant le fait que les problèmes urgents de l’unité administrative, ne sont pas abordés et que l’on ne va pas assez de l’avant. Les collaborateurs critiquent les processus de travail et les documents compliqués ainsi que les hésitations dans la prise de décisions. Les personnes interrogées ont une appréciation nettement négative de la compréhension commune des changements et de la culture de l’erreur. Dans l’ensemble, la confiance dans les supérieurs directs est meilleure que dans celle envers la direction supérieure.

De nombreux devoirs

Dans leur bilan, les auteurs stipulent que les résultats de l’enquête coïncident en fait bien avec les objectifs de la stratégie du personnel 2020–2023, c’est-à-dire que les mesures prises auraient été efficaces, notamment pour le travail mobile et dans le domaine de la conciliation entre travail et de la vie privée. Les mesures concernant les processus de travail et les processus de décision doivent être poursuivies. De nombreuses unités administratives ont mis l’accent sur la direction supérieure, par exemple en prenant des mesures pour établir une nouvelle culture de direction et en encourageant les échanges entre les niveaux hiérarchiques. Les auteurs écrivent ici : « Ces mesures n’ont manifestement pas encore pu déployer suffisamment d’effets, puisque les valeurs ont baissé concernant les deux thèmes. Il faut donc continuer à faire avancer les mesures ». D’autant plus que la stratégie du personnel 2024– 2027 met l’accent sur de nouvelles priorités.

Les associations du personnel veulent des détails

Les départements et les unités administratives sont maintenant en train d’analyser leurs propres résultats et d’introduire des mesures spécifiques si nécessaire. L’OFPER analyse les résultats au niveau de l’administration fédérale et vérifie si des mesures sont indiquées au niveau fédéral.

Les associations du personnel et, avec elles, l’ACC souhaitent obtenir des informations plus détaillées de la part de l’Office fédéral du personnel et, dans un deuxième temps, des unités administratives.

Selon la loi sur le personnel de la Confédération, les caisses de prévoyance ne disposent de fonds libres que lorsqu'elles ont constitué une réserve de fluctuation d'au moins 15 pour cent. Ainsi, si le taux de couverture de la caisse de prévoyance est de 115 pour cent, les bénéficiaires de rentes peuvent s'attendre à une adaptation des rentes au renchérissement à partir des revenus de la fortune de PUBLICA. Plus le taux de couverture est bas, plus la marge de manœuvre pour les adaptations est réduite.

Fin 2023, le taux de couverture de la Caisse centrale de pensions de la Confédération était toujours inférieur à 100 %. PUBLICA était en sous-couverture.

En raison du découvert de PUBLICA et de la mauvaise année de placement 2023, il n'est pas possible de compter sur une compensation ordinaire du renchérissement par la caisse de prévoyance PUBLICA, comme décrit précédemment. Le budget de la Confédération risque d'être fortement déficitaire dans les années à venir. Pour décider d'une adaptation extraordinaire au renchérissement, le Conseil fédéral doit tenir compte de la situation économique générale, c'est-à-dire essentiellement du niveau du renchérissement, et de la situation financière du budget de la Confédération. Il devrait demander au Parlement, par la voie budgétaire ordinaire, les moyens financiers nécessaires à une adaptation extraordinaire au renchérissement. Le Conseil fédéral a donc décidé de prendre des mesures pour rétablir l'équilibre budgétaire.

Une compensation extraordinaire du renchérissement par l'ancien employeur, la Confédération, semble tout aussi irréaliste en raison des très mauvaises finances fédérales.

D'une manière ou d'une autre, l'ACC restera attentive à ce sujet et tentera d'obtenir des améliorations.

Selon le rapport annuel 2023, la direction de PUBLICA a pu éviter jusqu'à présent de prendre des mesures d'assainissement malgré le découvert temporaire, compte tenu également de la situation financière détendue de la caisse. D'un autre côté, l'avenir économique du monde et donc de la caisse n'est pas clair. Dans ce contexte, le vieillissement de la société représente un défi de plus en plus important.

Légère augmentation du nombre de payeurs

De manière générale, l'évolution démographique joue contre les caisses de pension. La redistribution tout à fait problématique des revenus de la fortune des actifs vers les bénéficiaires de rentes se poursuit.

L'année dernière, le nombre net d'assurés cotisants a toutefois légèrement augmenté par rapport aux bénéficiaires de rentes, d'environ 1400 à 69 000. Parmi eux, environ 40 pour cent étaient des femmes. L'augmentation du nombre d'assurés est due à une augmentation du nombre de personnes employées par la Confédération et les organisations proches de la Confédération. Face à eux, on comptait 41 850 retraités, dont un peu plus de la moitié de femmes. Le nombre total de bénéficiaires de rentes a diminué d'environ 70 en un an, mais le nombre de rentes de vieillesse versées a légèrement augmenté. Au total, près de 111 000 personnes étaient assurées auprès de PUBLICA.

Depuis des années, le nombre de retraités augmente dans les caisses de prévoyance, y compris chez PUBLICA. Leur proportion va continuer à augmenter, car la génération du baby-boom est sur le point de partir à la retraite. Il s'agit de la génération à forte natalité de l'après-guerre. Leur part dans la population et parmi les assurés est nettement plus importante que celle des classes d'âge suivantes.

D'autres facteurs influencent l'avenir de la caisse. Près de 800 personnes ont pris une retraite anticipée chez PUBLICA l'année dernière. L'âge effectif de départ à la retraite des assurés de PUBLICA est stable depuis des années et se situe à un peu plus de 63 ans. Ni l'espérance de vie élevée, ni la santé globale nettement meilleure de la population ne semblent influencer la volonté de partir plus tôt à la retraite. Pourtant, ils pourraient désormais même travailler au-delà de l'âge de référence et retarder le versement de leur pension. Et comme l'âge moyen du décès se situe depuis de nombreuses années aux alentours de 85 ans, les anciens employés de la Confédération bénéficient en moyenne de rentes de PUBLICA pendant 22 ans. Enfin, outre les rentes de vieillesse classiques, PUBLICA verse également, entre autres, des rentes aux invalides, aux épouses et aux enfants.

Redistribution des revenus de la fortune - les jeunes subventionnent les vieux

La prévoyance professionnelle repose sur le principe selon lequel tous les assurés se constituent un avoir propre qui servira à financer leurs futures prestations de retraite. Les revenus de la fortune sont nécessaires pour rémunérer les avoirs des personnes assurées et le capital de prévoyance des bénéficiaires de rentes, ainsi que pour financer d'éventuelles modifications de la politique de provisionnement.

Au cours des dernières décennies, les conditions générales ont toutefois radicalement changé. L'espérance de vie a fortement augmenté, mais les taux d'intérêt ont baissé. Comme les prestations de retraite promises auparavant ne peuvent pas être suffisamment financées, on assiste à une redistribution des assurés actifs vers les bénéficiaires de retraite. Une partie des cotisations versées est aujourd'hui également nécessaire pour maintenir le niveau des pensions des retraités.

En chiffres complets : Sur les fonds distribués par PUBLICA, environ 350 millions de francs ont été versés en 2023 aux bénéficiaires de rentes et 260 millions ont été versés sous forme d'intérêts crédités sur les avoirs de vieillesse des assurés encore actifs. Au total, les bénéficiaires de rentes ont reçu 65 millions de francs supplémentaires au détriment des assurés. Cette redistribution nette avait même tendance à être plus élevée les années précédentes. En 2022, environ 600 millions de francs ont été redistribués, et depuis 2013, le montant cumulé s'élève à plus de 1,7 milliard de francs.

La redistribution signifie donc que le rendement de la gestion de la fortune n'est pas réparti dans une proportion adéquate entre les personnes assurées (actifs) et les bénéficiaires de rentes. Une redistribution systématique à long terme des revenus de la fortune entre les assurés et les bénéficiaires de rentes ne correspond pas au système de financement.​​​​​​​

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La nouvelle stratégie de placement porte ses fruits

Dans le cadre d'une modification de sa stratégie de placement, PUBLICA a augmenté la part des actions de 28 à près de 32% et réduit les obligations d'Etat des pays émergents. La caisse a commencé à investir dans la nouvelle classe d'actifs "investissements privés dans les infrastructures". Elle a en outre augmenté la part des métaux précieux à 3%.

Au 1er janvier 2024, PUBLICA a fusionné les sept caisses de prévoyance fermées en une seule. Les caisses de prévoyance fermées gèrent les personnes percevant une rente, tandis que les caisses ouvertes assurent aussi bien les personnes exerçant une activité professionnelle que celles percevant une rente.

Klaus Heeger, veuillez citer les tâches et objectifs principaux de la CESI ou les plus grands défis auxquels vous êtes confrontés.
Ensemble, nous sommes une communauté forte. Nous nous engageons pour un travail de qualité, pour le pluralisme syndical, pour un dialogue social inclusif et pour une alternative aux syndicats unitaires activistes. Ensemble, nous sommes confrontés à de grands défis. Nous devons sans cesse nous affirmer face à des fédérations syndicales européennes unitaires, pour la plupart plus grandes, qui disposent de ressources plus importantes, notamment en raison de leurs dépendances institutionnelles. C'est notamment pour cette raison que je suis fier que la CESI ait réussi depuis 1990 - c'est-à-dire depuis près de 35 ans - à se développer et à se consolider de manière constante et à devenir une organisation respectée, reconnue et demandée dans le quartier européen de Bruxelles.

Quelles sont les grandes similitudes entre votre CESI et notre ACC ?
La CESI, tout comme l’ACC, représente les intérêts des travailleurs, principalement dans le secteur public. Comme l’ACC, la CESI est une organisation libre et indépendante, qui n'a pas de liens politiques ou confessionnels. Nous entretenons des contacts interpartis avec des représentants du monde politique - européen dans notre cas - et coopérons avec une série d'organisations partenaires de la société civile et du monde scientifique. Ce faisant, nous suivons toutefois strictement les valeurs directrices de la tolérance, du pluralisme de la société civile et de la démocratie libérale. Et tout comme l’ACC se présente en Suisse comme un partenaire de négociation dans le dialogue social, la CESI est également un partenaire social sectoriel européen reconnu, par exemple dans le domaine des administrations centrales. Il existe donc de grandes similitudes entre la CESI et l’ACC en termes d'organisation et de méthode de travail.

Quel est selon vous l'avantage de l'adhésion de l'ACC à la CESI ? La Suisse n'est pas membre de l'UE.
La Suisse n'est certes pas membre de l'UE, mais une collaboration syndicale au niveau européen a tout son sens. Il existe en effet des interdépendances fondamentales dans des domaines importants de la vie publique et économique. Les accords entre la Suisse et l'UE règlent entre autres les droits de séjour réciproques pour les citoyens, les employés et les demandeurs d'emploi ainsi que leurs familles ou encore l'ouverture réciproque des marchés publics pour les achats des administrations et des services publics. De plus, les courants politiques fondamentaux dans l'UE et en Suisse, par exemple en ce qui concerne l'agenda de la libéralisation et de la privatisation, se conditionnent mutuellement. Une représentation syndicale des intérêts à Bruxelles peut contrer positivement les effets de la politique et de la législation bruxelloises sur la Suisse et ses employés, y compris dans le service public. 

La collaboration avec les 40 associations membres de la CESI peut-elle également nous être utile ?
En tant que fédération européenne, la CESI peut mettre en réseau des syndicats de toute l'Europe, permettre des échanges d'expériences et offrir un soutien mutuel en cas de défis communs. Elle dispose de différents organes par le biais desquels ils peuvent s'impliquer. De nombreux membres ont des problèmes similaires dans leurs pays respectifs - et profitent ainsi de l'échange d'expériences.

Si nous voulions nous engager davantage pour la CESI, qu'est-ce qui serait utile pour vous ?
Votre participation engagée à la CESI lui donne force, vie, compétence et légitimité. Mais elle ne doit pas être à sens unique. Vous aussi, en tant que membre, devez en profiter, par l'échange d'opinions et le réseautage par exemple. Les réunions du conseil d'administration de la CESI ont lieu tous les six mois. Toutes les organisations membres peuvent y envoyer un représentant pour rendre compte des défis au niveau national et prendre des décisions, notamment sur les nouvelles positions, affiliations et orientations stratégiques de la CESI. Les commissions de la CESI discutent des développements pertinents au niveau national et élaborent le positionnement de la CESI en termes de contenu pour la représentation des intérêts législatifs à Bruxelles et le dialogue social européen.

La VKB envoie également des délégations aux événements de l'Académie européenne de la CESI. Pouvez-vous expliquer brièvement cet engagement ?
L'Académie européenne est le centre de formation et de perfectionnement de la CESI. Elle organise chaque année une série d'ateliers, de séminaires et de conférences thématiques et liés à des projets. Un exemple en est notre symposium sur la numérisation des services publics en Europe, qui s'est tenu à Constance en 2022 et auquel ont également participé des représentants de l'ACC.

La CESI, tout comme l’ACC, se considère davantage comme un défenseur prudent et mesuré des intérêts que comme un syndicat activiste. Pourquoi ?
La CESI se considère comme un défenseur syndical mesuré. Nous nous démarquons délibérément des syndicats unitaires généralement activistes qui entourent la Confédération européenne des syndicats. Bien entendu, nous nous engageons également pour un travail de qualité et des conditions de travail sûres, mais nous misons en principe plutôt sur des compromis constructifs avec les employeurs. Nous sommes conscients que les salariés ne peuvent se porter bien que dans la mesure où l'entreprise, ou dans notre cas, le Trésor public, se porte bien. Et nous partons du principe que, dans de nombreux cas, les employeurs peuvent être convaincus qu'investir dans de bonnes conditions de travail et de rémunération présente des avantages évidents. Nous refusons donc les revendications excessives et inopportunes, qui restent éloignées de la réalité et conduisent à des escalades inutiles.

Origine : la bibliothèque militaire

L'origine de la BIG est d'une part l'ancienne Bibliothèque militaire fédérale, qui constitue également le noyau du fonds. D'autre part, avec le temps, les fonds spéciaux des autres départements ou leurs bibliothèques ont été intégrés via un réseau, de sorte que la collection couvre aujourd'hui un large éventail de thèmes. Depuis 2007, la BIG est la bibliothèque principale de l'administration fédérale et de l'armée.

Autrefois un lavoir

Il n'y a pas que le fonds de la bibliothèque qui est impressionnant. Le lieu aussi. L'ancien magasin de vêtements et lavoir de l'arsenal fédéral ont été transformés à grands frais entre 2004 et 2005 et adaptés à leur nouvelle destination. Ce bâtiment important du point de vue de l'histoire de l'architecture a toutefois conservé son charme d'antan avec ses piliers en bois bien visibles, tandis que le sol en terre battue a été stabilisé.

Lors d'une visite guidée organisée dans le cadre d'une manifestation d'information et de mise en réseau, les membres de l’ACC ont appris que 1,5 million de livres et de revues étaient entreposés dans les salles et les labyrinthes de rayonnages du bâtiment. Malgré l'aspect très convivial des postes de travail et de l'espace d'accueil accueillant, la clientèle de passage a fortement diminué ces dernières années, notamment en raison de la numérisation et des offres en ligne. Ainsi, les utilisateurs utilisent de nombreuses revues via des bases de données en ligne. 

Les responsables proposent aux personnes intéressées des webinaires d'utilisation pour se familiariser avec les différents services de la BIG. Les collaborateurs peuvent également répondre à des demandes de recherche spécifiques - un service professionnel destiné uniquement aux employés de la Confédération. En effet, pour de nombreuses recherches, ils obtiennent une réponse plus efficacement que Google. Et ils peuvent, si nécessaire, aider les collaborateurs à effectuer leurs propres recherches, ce qui arrive de plus en plus souvent. Des formations et la possibilité d'effectuer des prêts à distance au moyen de bases de données de bibliothèques nationales complètent l'offre.

L'armée est présente

Un coup d'œil dans les mondes de rayonnages du magasin en sous-sol montre la forte présence de l'armée à la BIG. Des mètres et des mètres de règlements sur les thèmes les plus divers s'alignent les uns à côté des autres. On y trouve également diverses pièces d'exposition matérielles, des lettres de personnalités militaires et politiques par exemple, ou un morceau du ruban qui marquait la ligne de démarcation entre les deux Corées. Il s'agit d'un vestige du plus ancien engagement militaire de la Suisse auprès de l'ONU.

Les pièces les plus anciennes exposées ont environ 800 ans. Parmi les joyaux muséaux, on trouve une lettre signée de la main de Charles le Téméraire, l'adversaire des Confédérés lors de la bataille de Morat en 1476.

Les responsables travaillent en outre intensivement à la simplification des processus et des systèmes informatiques sous-jacents. Ils accordent une attention particulière à la collaboration et à l'accent mis sur le cœur de métier de l'EPFL.

Ressources humaines : en janvier 2024, tous les collaborateurs ont reçu pour la première fois une "lettre de salaire" contenant toutes les informations essentielles sur leur salaire. Cette mesure a été prise en réponse à une demande de l'ACC. Le suivi et la saisie des absences de longue durée - c'est-à-dire à partir du 31e jour d'absence - sont désormais systématiques.

Fermeture d'unités : Le processus RH prévoit un accompagnement étroit et en temps utile jusqu'à une offre d'outplacement des collaborateurs concernés. L'année dernière, 25 personnes ont été concernées par une telle fermeture.
 
L'EPFL prévoit d'élaborer les bases juridiques nécessaires à la création d'une commission du personnel. Les travaux préparatoires nécessaires ont déjà été réalisés, la décision finale est attendue vers la fin mars. La clarification des rôles entre l'Assemblée de la haute école et la CoPe constituera un défi.
 
Enfin, l'EPFL met l'accent sur la formation professionnelle. Elle veut encourager de la même manière les apprentis de tous les profils professionnels proposés. Ainsi, après un "apprentissage de base", tous doivent pouvoir tourner dans les différents départements. La direction de l'EPFL crée à cet effet de nouveaux postes pour la formation professionnelle.

Dans le budget ordinaire 2023, le déficit de financement s'élève à environ 670 millions de francs et est, pour la deuxième fois consécutive, plus élevé que ce que la conjoncture permettrait. Il en résulte un déficit de financement structurel de 350 millions de francs.

Dépenses de personnel 2023 : 6,2 milliards de francs

Les dépenses de personnel, d'un montant de 6,23 milliards de francs, ont augmenté de 127 millions de francs par rapport à l'année précédente, soit une hausse d'environ 2 %. L'effectif moyen de l'administration fédérale a augmenté de 538 postes, ce qui correspond à 1,4%. À la fin de l'année dernière, quelque 38 600 personnes travaillaient à temps plein à la Confédération, contre un peu plus de 38 000 l'année précédente - un nouveau record.

Mesures salariales générales et individuelles

Au 1er janvier 2023, les collaborateurs de l'administration fédérale ont obtenu une compensation du renchérissement de 2,5 %. Selon l'Office fédéral de la statistique, le renchérissement s'est élevé à 2,1 pour cent en 2023.

Le salaire brut moyen par poste à temps plein est passé à environ 129 600 francs en 2023, ce qui constitue également un nouveau record.

La Confédération a versé des primes de performance uniques d'un montant de 21 millions de francs. 26,4 pour cent des employés ont reçu une prime de performance.

L'intelligence artificielle est donc le moyen de choix. En un clin d'œil, Deepl et consorts peuvent traduire des textes de X langues en Y autres. Relativement bon marché, en un clin d'œil et, surtout dans la variante payante du chef de file de la branche, pratiquement sans erreur. En tout cas, cela suffit pour le caractère profane de la plupart des textes.

Pratique ou pas. Pour la conseillère nationale Silva Semadeni (PS, GR) il y a cinq ans et actuellement pour le conseiller aux Etats socialiste genevois Carlo Sommaruga, les algorithmes linguistiques de l'IA mettent en danger le métier de traducteur au sein de l'administration fédérale. Non seulement ils perdent leur emploi, mais celui-ci serait de moins en moins bien payé et même délocalisé à l'étranger. Selon Semadeni, au moment du dépôt de l'intervention, 20% des traductions étaient effectuées à l'étranger - "avec des conditions salariales nettement plus basses".

Sommaruga a poursuivi sur cette lancée et a adapté la question à l'actualité. Il voulait savoir à quelle fréquence l'IA était utilisée aujourd'hui. Car même dans l'administration fédérale, les aides à la traduction en ligne seraient de plus en plus utilisées.

Le Conseil fédéral ne partage pas ces préoccupations, comme il l'écrit dans sa réponse. Selon lui, on ne constate pas d'augmentation significative de la part de l'étranger depuis 2019. Il existe certes des agences mandatées, mais de manière très contrôlée et en grande partie en Suisse. Il n'est toutefois pas possible d'exclure purement et simplement les prestataires étrangers d'un appel d'offres.

Sur la question centrale de l'utilisation de l'IA, le Conseil fédéral souligne qu'il n'existe certes pas de statistiques à ce sujet. Mais "tous les documents qui sont publiés, diffusés ou utilisés dans un contexte officiel doivent en principe être traduits par les services linguistiques de l'administration fédérale". Ceux-ci peuvent choisir l'outil le plus approprié. Il est clair que les professionnels de la traduction des services linguistiques de l'administration fédérale révisent chaque traduction par IA, ordinateur ou machine. Les textes informels à des fins de compréhension et ceux destinés à un usage personnel seraient exclus.

Loi sur le personnel fédéral : attention aux débats au sein du Conseil

Des adaptations des ordonnances sur le personnel ont lieu régulièrement, parfois même plusieurs fois par an. Le processus est simple et le dernier mot revient toujours au Conseil fédéral. Si la loi sur le personnel de la Confédération est révisée, les choses se compliquent. Ce n'est pas le Conseil fédéral qui a le dernier mot, mais le Parlement. De telles adaptations sont donc moins fréquentes.

Mais une telle révision est actuellement en cours. L'ACC a déjà apporté sa contribution dans le cadre de la consultation des offices. Le dossier est maintenant entre les mains du Conseil fédéral. Sur le fond, le projet de loi comporte - pour l'instant - peu de points délicats, comme des adaptations concernant la résiliation des contrats de travail. La procédure disciplinaire doit être supprimée. Mais la phase délicate est encore à venir avec le débat parlementaire.

La prévoyance professionnelle en danger

Le contenu de la révision de la loi n'est pas très inquiétant, notamment parce qu'un pan entier de la prévoyance professionnelle a été laissé de côté. Plusieurs interventions parlementaires ont été déposées récemment pour demander une réduction des cotisations patronales.

Les études de l'Institut de politique économique (IWP) de Lucerne ont fait couler beaucoup d'encre. Selon l'IWP, les salaires du personnel fédéral sont 12% plus élevés que ceux de l'économie privée. 

Selon l'ACC, ces chiffres sont faux, car on compare ici des pommes et des poires !

La question de savoir si la prévoyance professionnelle et la participation de la Confédération sont comparables ou non à celles de l'économie privée fait désormais l'objet d'une étude que la Confédération doit rédiger à la demande du Parlement.

Une comparaison basée sur des faits devrait montrer que les prestations de la Confédération sont certainement appropriées, mais en aucun cas exagérées par rapport à celles d'autres employeurs.

Où va le système salarial ?

Suite à un examen de l'évolution des salaires initié par la Commission des finances, la Confédération a également commencé à travailler sur un nouveau système salarial. Les premiers points clés sont déjà connus. Pour l'ACC, un nouveau système n'est pas nécessaire. Mais en cas de changement, il est important que celui-ci soit équitable, transparent et compréhensible.

Dans le même processus, l'indemnité de résidence doit être supprimée ou intégrée dans le salaire. Nous saluons cette mesure, pour autant qu'elle soit mise en œuvre correctement et sans perte pour le personnel.

... et que faire du partenariat social ?

La collaboration avec le Parlement n'est pas le seul défi à relever. Les règles du jeu du partenariat social doivent elles aussi être constamment rediscutées et négociées. Dans l'administration fédérale, quelques améliorations ont pu être obtenues récemment, ce qui devrait permettre à l'ACC d'être toujours impliquée suffisamment tôt dans les questions de politique du personnel. En outre, la déclaration d'intention négociée récemment avec la ministre des Finances Karin Keller-Sutter permettra d'obtenir un caractère plus contraignant.

Voici ce qui se passe dans le domaine des EPF

Ces discussions sont encore à venir dans le domaine des EPF. La collaboration avec le Conseil des EPF a été frustrante à plusieurs reprises ces derniers temps. Les associations du personnel ont donc demandé une discussion. L'objectif doit être ici aussi : une meilleure implication des associations du personnel, à un stade précoce, et plus d'engagement dans les discussions et les négociations.

Addor a également rappelé que l'armée américaine avait initié la réinsertion de personnes licenciées pour avoir refusé de se faire vacciner. Il rappelle que cinq membres des unités d'élite ont dû quitter l'armée ou du moins leur unité. Leur départ a entraîné une grave perte de connaissances spécialisées "difficilement remplaçables à court terme", ce qui a nui à la disponibilité opérationnelle.
 
Le Conseil fédéral retourne l'argument d'Addor en son contraire. C'est justement la prophylaxie sanitaire - entre autres par des vaccinations - qui garantit la capacité d'engagement du personnel militaire. En principe, le risque individuel et collectif de maladies infectieuses dangereuses diminue également. De plus, le personnel vacciné peut être engagé rapidement et sans problème à l'étranger, dans des pays où les dispositions de la loi Corona sont plus rigoureuses. Cela est particulièrement important pour les interventions à l'étranger où le temps est compté, comme les évacuations. "Une infection par le coronavirus peut limiter massivement et pour longtemps la disponibilité opérationnelle".

Pour toutes ces raisons, le Conseil fédéral maintient l'obligation de vaccination. Et même plus : "Si d'autres risques sanitaires sont connus dans des zones d'intervention, contre lesquels la vaccination permet d'obtenir une bonne protection pour la santé et le maintien de la disponibilité opérationnelle, d'autres obligations de vaccination peuvent être ordonnées".

Un nouveau profil professionnel

Un premier élément a été la fusion des anciens profils professionnels de garde-frontière et de spécialiste des douanes en un "spécialiste des douanes et de la sécurité des frontières". Les employés de l'OFDF devaient recevoir une formation pour le contrôle des marchandises, des personnes et des moyens de transport, puis pouvoir se spécialiser dans l'un de ces domaines. Contrairement à ce qui se passait auparavant, ils devaient être en uniforme et armés en fonction de leurs tâches. 

Le nouveau profil professionnel s'applique depuis lors,aussi bien aux nouveaux qu'aux anciens collaborateurs. L'intention est évidente : les collaborateurs doivent pouvoir être engagés de manière plus flexible et l'office doit pouvoir réagir encore mieux aux changements de situation, comme les nouvelles tendances migratoires. "Le Conseil fédéral est convaincu que l'adaptation prévue des bases légales permettra à l'OFDF de disposer de la flexibilité nécessaire dans l'utilisation des ressources, ceci afin de pouvoir continuer à remplir son mandat légal, même dans un contexte en pleine mutation".

Progression de la numérisation

Le deuxième point, à savoir préparer l'office à la numérisation, s'est avéré difficile avant même le lancement de la réforme. L'objectif était d'introduire des processus simples, uniformes et conviviaux dans la circulation des marchandises et des personnes - concrètement la perception des droits de douane et des taxes - et ce par le biais de la numérisation. Les coûts de réglementation peuvent ainsi être réduits, les recettes perçues de manière plus efficiente et la sécurité renforcée grâce à des contrôles plus efficaces. Pour ce faire, l'administration des douanes avait lancé, environ deux ans auparavant, le programme de transformation DaziT. A cet effet, le Parlement avait alloué 400 millions de francs. Le programme devait permettre d'alléger la charge administrative du personnel. Lors du lancement, le Conseil fédéral avait fixé un délai à fin 2026.

Plus d'efficacité, plus de rapidité

Concrètement, selon un communiqué, les formalités doivent être traitées électroniquement, indépendamment du temps et du lieu, par exemple en permettant le dépôt numérique d'une déclaration de marchandises avec les documents d'accompagnement. En outre, une déclaration de marchandises ne doit plus être transmise à un bureau de douane déterminé, de sorte que le lieu de passage de la frontière puisse être choisi librement. Ainsi, l'arrêt administratif à la frontière est supprimé et le passage est accéléré. Dans ces conditions, les contrôles n'ont plus lieu que de manière ponctuelle et en fonction des risques.

Le Conseil fédéral a justifié la réforme par l'augmentation du trafic transfrontalier de personnes et de marchandises. Le respect des dispositions en la matière est devenu plus important, notamment en raison de l'explosion du commerce en ligne, a-t-il ajouté. "Les consommateurs, les voyageurs ainsi que l'économie et la politique attendent des processus frontaliers efficaces et des contrôles frontaliers effectifs". Au niveau législatif, la réforme s'est traduite par la révision totale de la loi sur les douanes et la création d'une nouvelle loi-cadre, que le Conseil fédéral a lancées en août 2022.

Une transformation du haut vers le bas

Par la suite, et comme nous l'avons déjà mentionné, le Conseil fédéral a décidé en juin 2020 de changer le nom de l'AFD au 1er janvier 2022. Pendant ce temps, « la charpente a commencé à grincer  de plus en plus fort ». L'ACC et sa section des officiers du Corps des gardes-frontière se sont également emparées très tôt du sujet. Le président central de l'ACC, Hans Wipfli, a pris position sur l'évolution de la situation auprès des officiers gardes-frontière, selon le procès-verbal de leur AG : "Il a personnellement le sentiment que la transformation de l'OFDF est ordonnée du haut vers le bas et que tous les acteurs n'ont pas été impliqués". 

Il s'agit de postes

Avec les autres associations sociales, l'ACC a également évoqué très tôt un plan social pour les victimes de la réorganisation. Car des victimes, c'était clair, il y en aurait. Il est vite apparu que sur les 4500 postes concernés au total - sans licenciements, comme il a été dit - le projet entraînerait l'économie de plus de 300 postes, dont 35 postes de cadres. L'accent a été mis sur les 1500 postes concernés par DaziT. Selon un communiqué, l'expérience montre qu'il est possible d'économiser un poste sur cinq, en particulier grâce à la numérisation complète, notamment dans les domaines des guichets ou de la gestion des données. Après une formation continue, la plupart des collaborateurs pourraient ainsi assumer d'autres tâches au sein de l’OFDF. Les postes devenus inutiles devraient être supprimés d'ici 2024. 

Critique du Parlement

Fin mai 2022, la commission compétente du Conseil des Etats a critiqué le fait que la réorganisation mettait le Parlement devant le fait accompli et que les services compétents prenaient "des décisions dont l'opportunité est discutable d'un point de vue politique", comme l'indiquait un communiqué. Ils auraient déjà anticipé certains aspects de la révision de la loi sur les douanes. La commission a souligné qu'en toute objectivité, le regroupement était la plus grande restructuration de l'administration fédérale. Elle a demandé que "les fonctionnaires civils des douanes ne soient pas obligés de porter une arme ou un uniforme et que le nombre de personnes chargées de tâches de sécurité, qui portent pour cela une arme et un uniforme et ont accès à des données sensibles, n'augmente pas de manière significative".

Le capitaine a quitté le navire

Et puis, au printemps 2023, c'est le grand coup de théâtre. Le Conseil fédéral s'est séparé du directeur de l'OFDF, Christian Bock, et a nommé Isabella Emmenegger directrice ad interim. Bock était chef de l'AFD depuis avril 2016. Le Conseil fédéral a qualifié son travail dans le cadre du programme de transformation DaziT de succès, particulièrement auprès des médias. Fin août, le Conseil fédéral a ensuite annoncé la nomination du commandant de la police cantonale neuchâteloise, Pascal Lüthi, au poste de directeur de l'OFDF à partir du 1er janvier 2024.

Quelques cadres de l'OFDF sont organisés au sein de l'Association des officiers gardes-frontière (VGO). Il s'agit d'une section de l'ACC. L'association compte environ 50 membres actifs et une vingtaine de retraités. Suite au vaste projet de réorganisation de l'office mentionné plus haut, le comité central de l’ACC, d’entente avec la VGO, est d'accord pour mettre l'accent sur le travail en faveur des employés de l'OFDF.

Dans son rapport sur la réorganisation en cours de l'OFDF, le DFF admet que la mise en œuvre du nouveau profil professionnel - officiellement appelé Spécialiste douane et sécurité des frontières - n'a pas suscité que des critiques, tant internes qu'externes, et que la conseillère fédérale Karin Keller-Sutter, en charge du dossier, a donc décidé d'examiner l'évolution de la situation dans la perspective de l'accomplissement des tâches et des objectifs de l'OFDF. Il s'agirait notamment de développer les connaissances d'experts nécessaires - et ce notamment dans le domaine de la technique douanière - et de maintenir l'attrait de la profession pour les collaborateurs.

Selon la prise de position du DFF, l'entreprise mandatée a fait un état des lieux des aspects controversés du nouveau profil professionnel. Le résultat est décevant. Certes, le profil professionnel doit être maintenu "en principe". En effet, il remplit des conditions importantes en matière d'utilisation plus flexible du personnel et de numérisation croissante ainsi que de perspectives professionnelles avec de nombreuses possibilités d'engagement et de développement. "Il est déconseillé de revenir en arrière, ou plutôt de réintroduire deux professions".

Mais le grand "mais" arrive ensuite. Il apparaît "clairement" que les responsables ont "sous-estimé les défis liés à la mise en œuvre du nouveau profil professionnel et accordé trop peu d'importance à la gestion du changement". Les auteurs du rapport ont critiqué le manque d'implication ou l'implication tardive des experts et des professionnels des régions concernées, de l'économie et des partenaires sociaux. Un point faible était notamment "la rapidité de la procédure au détriment d'une conception globale du profil professionnel et d'une communication compréhensible".

Pour les spécialistes, la critique du démarrage précoce de la reconversion des collaborateurs avec le programme ALLEGRA et du port de l’uniforme et de l'armement prématurés - des mesures à fort effet de signal - avant même que la révision des bases légales nécessaires n'ait été mise en œuvre, était compréhensible. Cette procédure serait le "principal déclencheur des résistances internes". La phase de transition nécessaire n'a pas été suffisamment planifiée, ce qui a entraîné beaucoup d'incertitude et d'incompréhension, selon le rapport.

Les auteurs constatent qu'à l'avenir, les responsables devraient accorder encore plus d'attention au recrutement d'un nombre suffisant de spécialistes disposant de connaissances techniques en matière de douane. La formation de base et la formation continue devraient être développées tout comme la planification des besoins et des transitions. Enfin, il devrait être possible de se reconvertir.

La cheffe du département a maintenant réagi au rapport et a chargé le directeur désigné, Pascal Lüthi, de mettre en œuvre la réforme sur la base des conclusions ci-dessus et de développer le profil professionnel. Cela devrait se faire en concertation avec les associations de personnel et l'économie, ainsi qu'avec les membres régionaux de l'OFDF.

Elle souhaite recevoir un catalogue de propositions pour la mise en œuvre d'ici fin août 2024. Outre la formation de base uniforme, un élément important est notamment la limitation de l'armement et de l'uniforme aux collaborateurs dont la mission l'exige. Enfin, l'office doit se doter d'une stratégie de transition. Le recensement des besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel est en outre une préoccupation centrale pour elle.

PUBLICA est une institution de prévoyance qui assure les risques classiques que sont la vieillesse, l'invalidité et le décès ; elle est inscrite au registre de la prévoyance professionnelle. La Confédération et ses unités administratives sont affiliées à PUBLICA de par la loi. Les conditions et les modalités sont décrites dans la loi sur le personnel de la Confédération. Les organisations qui sont particulièrement proches de la Confédération peuvent s'affilier à PUBLICA.

PUBLICA est une institution collective qui compte actuellement 18 caisses de prévoyance. En tant que caisse de pensions de la Confédération et d'organisations qui lui sont proches, elle gère plus de 68'000 personnes assurées et environ 42'000 bénéficiaires de rentes. Les personnes assurées et les bénéficiaires de rentes proviennent de l'administration fédérale, du domaine des EPF, ainsi que d'autres unités administratives décentralisées et d’une septentaine d’organisations. Avec un total du bilan de 39,4 milliards de francs suisses au 31 décembre 2022, elle fait partie des plus grandes caisses de pensions de Suisse. PUBLICA ne poursuit pas de but lucratif et gère sa fortune exclusivement dans l'intérêt de ses assurés et de ses bénéficiaires de rentes.

Chaque caisse de prévoyance au sein de l'institution collective PUBLICA est indépendante sur le plan organisationnel et économique. L'organe paritaire de chaque caisse de prévoyance décide au quatrième trimestre de la rémunération des avoirs de vieillesse pour l'année en cours, ainsi que de la rémunération de la prestation de sortie pour l'année suivante.

Les organes paritaires des caisses de prévoyance ont fixé les taux d'intérêt suivants à environ 1% pour les avoirs de vieillesse en 2023, ainsi que pour les prestations de sortie en cours d'année en 2024.

PUBLICA dispose de différents organes chargés de tâches spécifiques. La Commission de la caisse est l'organe suprême de PUBLICA et assure la direction stratégique de la caisse de pensions. Elle est composée de manière paritaire et se compose de 16 membres - 8 représentants des employés et 8 représentants des employeurs. L'Assemblée des délégués se compose de 80 employé-e-s de tous les employeurs affiliés à PUBLICA et est divisée en trois cercles électoraux (cercle électoral I : Caisse de prévoyance de la Confédération, 60 représentants ; cercle électoral II : Administration fédérale décentralisée, y compris le domaine des EPF, 17 représentants ; cercle électoral III : organisations affiliées, un représentant). Le nombre de sièges est déterminé sur la base de la réserve mathématique des différentes caisses de prévoyance par rapport à la réserve mathématique totale de PUBLICA.

La tâche la plus importante de l'Assemblée des délégués est l'élection des huit représentants des employés au sein de la Commission de la caisse PUBLICA, l'organe de direction suprême de la Caisse fédérale de pensions. En outre, les délégués du cercle électoral I élisent, tous les quatre ans, l'organe paritaire de la caisse de prévoyance de la Confédération. La direction de PUBLICA informe chaque année l'Assemblée des délégués de la marche des affaires de l'institution collective PUBLICA. L'Assemblée des délégués a le droit de soumettre des propositions à la Commission de la caisse.

Les personnes assurées auprès de PUBLICA élisent les membres de l'Assemblée des délégués. Les prochaines élections auront lieu en novembre 2024.

Nous avons besoin de votre soutien pour les élections de l'Assemblée des délégués, car nous voulons à nouveau pouvoir nommer des membres compétents et intègres de l'ACC.

Nous continuerons à vous tenir informés, à essayer de vous expliquer la position des responsables de la Confédération et des entreprises fédérales. Pour leur montrer qu'ils sont eux aussi des employés d'une grande entreprise, qui doivent parfois se défendre contre leur employeur, ensemble, en tant qu'association. 

Nous nous engageons avec nos organisations partenaires pour qu'un pour cent de compensation du renchérissement soit modeste par rapport à d'autres employeurs publics et à l'économie privée. Et pour que les rentes reflètent également le renchérissement. Et nous disons : 13 pour cent d'augmentation des primes de l'assurance militaire, c'est un peu fort.

L'assemblée des membres 2024 aura lieu le mercredi 15 mai 2024 à 17h15 à l'hôtel Bellevue-Palace à Berne.

Conférencier invité : Dirk Lindemann, directeur de l'Office fédéral de l'informatique et de la télécommunication (OFIT)

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