Neben den messbaren quantitativen Fragen stellte die VKB ihren Mitgliedern Ende letzten Jahres Fragen, die sie qualitativ beantworten konnten, mit kurzen oder längeren Antworten. Diese Angaben haben wir im folgenden Artikel ausgewertet. Das war im Einzelnen nicht ganz einfach, weil einige Antworten schwer verständlich waren. Im Gegensatz zu den empirischen Daten mussten wir die konkreten Aussagen aus der Befragung genauer analysieren und interpretieren.

Bei dieser ersten Voranalyse handelt es sich also um einen Werkstattbericht, der aufzeigen soll, welchen Sujets wir in den nächsten Monaten und Jahren folgen werden. Die Analyse folgt mehreren Themenfeldern, welche die Struktur der Umfrage widerspiegeln.

Wir, das Komm-Team, die Geschäftsleitung, der Zentralvorstand und unsere französischsprachigen Kollegen vom Sprachdienst, danken allen Teilnehmenden nochmal für ihre Antworten. Wir haben gelernt: Es sind keine grossen Änderungen an unserer Politik nötig, aber gerne nehmen wir punktuelle Anpassungen aufgrund der Feedbacks der Umfrage vor. Wir hören Ihnen zu, und Ihre Sorgen sind unsere Sorge. Wir wissen, dass Sie viele Entwicklungen betreffen. Mit diesen werden wir uns auseinandersetzen und uns bemühen, sie innerhalb unserer Möglichkeiten in Ihrem Sinne zu beeinflussen.

Themenfeld 1: Kommunikation

Näher am Geschehen

Seit geraumer Zeit beherrschen Themen wie die unter Spardruck stehenden Arbeitsbedingungen des Bundespersonals und die Sparmassnahmen des Bundes im Allgemeinen sowie Reorganisationen die Berichterstattung der VKB. Die Mitglieder wünschen sich ergänzend dazu auch eine regelmässige Berichterstattung über die politischen Geschäfte, die Bundesbern beschäftigen, über technische Entwicklungen sowie Portraits über «VKB-Mitglieder, die in die Gesellschaft hineinwirken». Mit diesen und anderen Themen rennen die Mitglieder offene Türen in der Redaktion der VKB ein, haben wir doch immer wieder in den VKB-Mitteilungen oder auf der Homepage Berichte über Vorstösse im Parlament publiziert. Wir haben zudem in unserer letzten Ausgabe ein Mitglied aus dem Kanton Neuenburg vorgestellt, dessen Leidenschaft die Schokolade ist und der anderen VKB-Mitglieder einen Rabatt auf sein bis zu 120 Produkte umfassendes Sortiment gewährt. Das Ziel unserer Kommunikation ist, Ihnen eine Stimme zu geben und Ihre Sorgen und Anliegen in die Öffentlichkeit zu bringen.

«Wir müssen für den Erhalt unserer Errungenschaften kämpfen und nicht nur erklären, was sich in den nächsten Monaten zu unserem Nachteil entwickeln wird», fordert ein Mitglied stellvertretend.

Mögliche oder beabsichtige Massnahmen

Die Planung des Vorstands sieht eine Überarbeitung der Homepage und mittelfristig eine Auffrischung der VKB-Mitteilungen vor. Wir wollen uns dabei von modernen Corporate-Design-Konzepten inspirieren lassen. Dabei erwägen wir die Integration von rechtefreien Bildern und sehen vor, dass sich Mitglieder und Vorstand vermehrt mit eigenen Fotos an der Berichterstattung beteiligen. Das gibt eine illustrative Breite, was gerade Mitglieder wünschen, die sich noch nicht an KI-generierte Bilder gewöhnt haben. «Die jetzigen Beiträge sind noch oft in Juristendeutsch», beklagt sich zudem ein Mitglied. Wir wollen uns um eine einfachere, alltagsnahe Sprache sowie einen praxisbezogenen Duktus bemühen und bei der Überarbeitung der Homepage auch ein lesbares Schriftbild anstreben.

Inhaltlich ist es uns wichtig, den aktuellen newsigeren Kurs weiterzuverfolgen und mit thematischer Breite und inhaltlicher Tiefe zu verbinden. Die Mitglieder unterstützen diesen Weg. So schreibt eines: «Die Newsbeiträge haben sich sehr verbessert. Gerne diese Tendenz beibehalten.» Ein wichtiges Element dafür ist der Service am Leser/an der Leserin, beispielsweise mittels weiterführenden Links zum jeweiligen Thema.

Und wir sehen die Stärken und Schwächen unserer Medien. Die Printausgabe wirke informativ, ansprechend, positiv und modern, die Homepage stehe für konservative Zurückhaltung und ein «leises Auftreten». Sie wird aber auch als nicht up to date bezeichnet. Wir sollen und wollen unsere Mitglieder häufiger schneller über Newsletter zu aktuellen Fragen informieren.

Langfristige Überlegungen

Wir versuchen auch, eine Geländekammer weiter zu denken. So wünschen wir uns wie einige Mitglieder die Integration der italienischen Sprache in unsere Medien und könnten uns vorstellen, den Erscheinungsrhythmus der VKB-Mitteilungen mit einer zusätzlichen elektronischen, kürzeren Version zu erhöhen.

Wir fordern an dieser Stelle unsere Mitglieder aufgrund eines Feedbacks auf, Vorschläge für ein neues Logo einzureichen – eines, das in möglichst vielen Landessprachen funktionieren kann. Wenn wir ein Muster aufnehmen und weiterbearbeiten, bedanken wir uns beim Einsender/der Einsenderin mit einem Geschenk.

Log und Kritik an der Kommunikation

Die Noten, welche die Mitglieder unserer Kommunikation geben, sind fast durchs Band gut. Die Informationen seien auf den Punkt gebracht, «die Kommunikation konzentriert sich auf die wesentlichen Themen.» Ausgewogenheit, Professionalität, eine angemessene Kanalstrategie, hohe Objektivität, sowie der Wille, eine Position zugunsten der Bundeskader zu haben und zu vertreten, prägen gemäss der Umfrage unsere Arbeit. «Es ist ein Verband, der Themen sachlich angeht und in der Lage ist, kritische Aspekte zu schildern. Der Ton ist ausgewogen. Meinungen sind soweit möglich auf Fakten gestützt.»

Wir nehmen aber auch Kritik ernst, wenn sie seriös ist. Wir sehen, wie schwierig es ist, in der Kommunikation allen gerecht zu werden. Einzelne Mitglieder bemängeln die Objektivität unserer Berichterstattung, wir jammerten zu viel über Löhne und Anstellungsbedingungen. Sie monieren, dass wir die Kritiker des Bundespersonals zu sehr ins Gebet nehmen und verlangen «Neutralität»: «Sie schiessen zu viel gegen die SVP, wenn diese zu Recht einen überbordenden ineffizienten Verwaltungsapparat kritisiert.» Andere kritisieren, dass unsere Kommunikation zu nahe an derjenigen des Bundes sei. Ein Leser beklagt sich wiederum, wir seien zu wenig kritisch und vertraten eine heile Welt in der Bundesverwaltung.

Über unsere Arbeit berichten

Über eines herrscht breite Einigkeit: «Tue Gutes und sprich davon.» Viele Mitglieder geben uns ein Mandat, noch häufiger, noch intensiver und noch klarer darzustellen, nach innen wie nach aussen, was wir zugunsten des Bundespersonals machen, wie wir politische Geschäfte und Entwicklungen begleiten. Wir sollen unsere «Rolle aufzeigen, wie (wir) den Mitarbeitenden bei Arbeitskonflikten helfen können.» Wir sollen aufzeigen, was wir erreicht haben – und durchaus auch, woran wir weshalb gescheitert sind, beispielsweise an den Verhandlungen mit den Personalverantwortlichen des Bundes. «Das ist sicher nicht einfach», schreibt ein Mitglied, «aber diese Themen betreffen mich alle direkt.»

Themenfeld 2: Für oder wider Digitalisierung

Seit Jahren begleitet uns die Digitalisierung als Megathema. Wir versuchen, in möglichst vielen Bereichen unserer Arbeit den Schritt hin zur digitalen Welt zu unternehmen, sei es bei unseren Kommunikationsmitteln oder bei der Mitgliederversammlung.

Die meisten Mitglieder begleiten uns auf diesem Weg. So schlagen einige den vermehrten Einsatz von Künstlicher Intelligenz, eine Präsenz auf Instagram oder die Entwicklung einer VKB-App vor. Viele Mitglieder wünschen sich den Verzicht auf die Mitteilungen in der Papierversion: «Ich würde nur noch digital kommunizieren.»

Es gibt naturgemäss auch Gegenstimmen: «Die gedruckte Ausgabe sicher nicht abschaffen!», verlangt jemand, stellvertretend für eine starke Minderheit. Sie schätzen die «gedruckte Ausgabe als Pendellektüre» und «sorgfältig aufbereitete VKB-Mitteilungen». Andere sind sich im Klaren, dass sich digitale Dienstleistungen nicht aufhalten lassen, wollen aber, dass der Wechsel langsam erfolgt: «Bitte behalten sie die Mitgliederzeitschrift in gedruckter Form. Ich lese diese gerne und konzentriere mich auf die wertvollen Hinweise. Bei all den digitalen Informationen würde eine rein digitale Ausgabe bei mir in der Informationsflut untergehen. Wichtige Dinge konsumiere ich offline.» Das gilt auch für physische Treffen zur Förderung der Kontakte.  «Die Mitgliederversammlung physisch ist unbedingt beizubehalten!»

Damit liegen viele auf der Linie des Vorstandes, der jetzt nicht von heute auf morgen alles vollständig digitalisieren will, aber gleichzeitig signalisiert, dass er stetig in diese Richtung schreiten will.

Themenfeld 3: Ihre Wahrnehmung von der VKB

Wir wollten von Ihnen auch wissen, wie Sie uns als Organisation wahrnehmen, wie Sie uns bewerten und mit welchen Worten Sie uns charakterisieren würden. Hier stellen wir generell zwei Stossrichtungen fest. Die eine schätzt zwar unsere Bemühungen, ist aber enttäuscht über die effektiven Ergebnisse, die wir damit erreichen. Die VKB wirke, als ob sie sich nicht aus ihrer Komfortzone trauen würde. Sie wirke verstaubt, veraltet, brav und bürokratisch, sie entferne sich immer stärker von ihren Mitgliedern, wirke zu intellektuell.

Die VKB habe aber noch immer ihre Daseinsberechtigung, lesen wir aus vielen Antworten. Ein Mitglied stellt seine ambivalente Haltung zu seiner VKB mit den Worten dar: «Langweilig und wenig effizient, aber dringend notwendig.»

Der gute Wille ist fast unbestritten

Die positiven Stimmen überwiegen. So heisst es oft ähnlich wie: «Danke für euren Einsatz», «Gerne weiter so!», «Gutes besser machen ist nicht einfach», «Bitte machen Sie weiter so!», wir sollen «am Ball bleiben» und «VIELEN DANK FÜR IHREN EINSATZ». Wir seien ein kleiner, aber aktiver Verband, «modern, hilfsbereit, nah an den Mitgliedern», gut organisiert, seriös engagiert und motiviert, vertrauenswürdig, klar und mit Standpunkt, kompetent und neutral. Einige Mitglieder fühlen sich von uns inspiriert: «Dank Ihrem Wirken bin ich über wichtige Themen informiert und kann gewisse Situationen in der Bundesverwaltung gelassener oder vorausschauender betrachten.»

Die VKB setze zurecht auf Digitalisierung und Modernisierung, ohne dass jedoch die älteren Mitglieder auf der Strecke bleiben. Wir seien wichtig für die Berufstätigen als Vernetzungsplattform und Interessenvertretung und setzten uns für die Anliegen aller Altersgruppen ein, inklusive der Pensionierten. Die VKB könne eine Brücke vom Arbeitgeber Bund zu seinen Angestellten bauen, um neue Vereinbarungen zu treffen und bestehende durchzusetzen. «Denn das ist schwieriger». Klar sei: «Diese Rolle muss die VKB spielen.» Wir seien insgesamt «eine Organisation, die es verdiene, unterstützt zu werden.»

Unausgeglichene Mitgliederstruktur

Es heisst aber auch: Die VKB sei «stark pensioniertenlastig und sehr rentnerfreundlich», überaltert, «eher was für die älteren Semester». Sie «scheint eher ein Club für Pensionierte zu sein». So schreibt ein Mitglied: «Wir haben mehr Pensionierte in der VKB als Aktive, wie mit scheint. Tatsächlich ist es ein Verhältnis von 60 zu 40 zugunsten der Aktiven, wobei der Anteil der Pensionierten während vielen Jahren stetig zugenommen hat. Das zeigt sich besonders deutlich an der Beteiligung an der Mitgliederversammlung, an der unsere beruflich aktiven Mitglieder regelmässig eine klare Minderheit bilden.

Diese Struktur wirke sich dann auch auf das Auftreten aus: Es überwiegen Adjektive wie «altmodisch», «(zu) konservativ, wenig innovativ, nicht zu dynamisch, altbacken». Auch die Schwerpunktsetzung widerspiegle diese Struktur: Es gebe viel weniger Anlässe für Mitglieder im Erwerbsleben: «Veranstaltungen sollten so stattfinden, dass auch berufstätige Mitglieder teilnehmen können. Sie richten sich vor allem an die Pensionierten, was nicht optimal ist, und auch keine jüngeren Personen werden motiviert, aktiver teilzunehmen.»

Zudem wirke die VKB elitär und sei zu weit weg von Arbeitswelt auf das VBS und das BAZG konzentriert («Es wäre gut, das Spektrum zu erweitern...») sowie zu «männer-lastig». Vielmehr sollte er versuchen, Frauen und jüngere Kader abzuholen. Die jüngere Generation sei schmerzlich untervertreten: «Es wäre erfreulich, wenn vermehrt auch jüngere Personen in den Leitungsgremien vertreten wären.»

Unzufriedene Pensionierte

Naturgemäss sieht das die erwähnte starke Minderheit der pensionierten Mitglieder ganz anders und beklagt sich über zu wenig Anlässe, zu wenig Einsatz für ihre Interessen und dass das reichhaltige und qualitativ hochstehende Angebot an Dienstleistungen der VKB für die Senioren nicht ausreichend sei. Sie wünschten sich ein viel intensiveres Angebot an Ausflügen und Aktivitäten, die mit dem Kernauftrag der VKB, der Interessenvertretung, wenig zu tun haben. Im immer deutlich werdenden Spannungsfeld zwischen der Notwendigkeit, sich für die Situation der Bundesangestellten einzusetzen, und diesen Forderungen muss sich der Vorstand angesichts einer knappen Mittel das weitere Vorgehen gut überlegen.

Themenfeld 4: Politische Haltung der VKB

Ein wichtiges Element für die Mitglieder wie auch für den Vorstand ist die Haltung, die Frage also, wie wir auftreten, welches Profil wir präsentieren. Gerade in einer Zeit, da der Druck auf das Bundespersonal stetig steigt und nicht nur wir Zweifel an einem bedingungslosen Festhalten des Arbeitgebers Bund an einer Sozialpartnerschaft auf Augenhöhe haben, ist die Frage des angemessenen Tones wesentlicher denn je.

Die einen wollen mehr Profil

Dabei unterstützen die Mitglieder mehrheitlich die aktuelle Linie des Vorstandes.  Während sich die VKB während vielen Jahre eines zurückhaltenden Duktus befleissigt hat, besteht heute ein riesiges Delta zwischen dem Schein einer fruchtbaren Sozialpartnerschaft, bei der niemand sich übergangen fühlen muss, und einer Realität, in der das Personal in jedem Politikbereich den Kürzeren zieht.

In dieser Situation fordern viele VKB-Mitglieder den Vorstand auf, Kante zu zeigen und bedauern ein zu wenig scharfes Profil. «Treten Sie bitte proaktiver auf, ich bin mir aber bewusst, dass das im Nebenamt kaum möglich ist... schade.» Die VKB sei zu wenig pointiert, zu wenig bissig angesichts der Abbaupläne des Bundes. Sie dürfte «auch mal kämpferischer sein» und «weniger diskret, ausgewogen und regierungstreu agieren.»

Vielmehr, so verlangt das Mitglied weiter, sollte die VKB personalfeindliche Beschlüsse des Parlamentes bekämpfen und «direkter und klarer Forderungen stellen und an den Arbeitgeber adressieren, sowie kritisieren, wo er den Interessen der Kader nicht genug Rechnung trägt.» Die Vereinigung soll wie eine Gewerkschaft einen «Fighting spirit» entwickeln. «Dieses Element sehe ich überhaupt nicht.» Auch Mitglieder, die sich sonst für die Sozialpartnerschaft und die Lösung von Problemen am Verhandlungstisch aussprechen, möchten nun, dass ihr Personalverband beim Auftritt einen Zacken zulegt. «Vielleicht muss man seine Positionen mit einer entschlosseneren Sprache deutlich machen.»

Die anderen wollen Zurückhaltung und leise Töne

Weniger häufig sind die Äusserungen, die dem Vorstand nahelegen, am früheren Kurs festzuhalten, also trotz aktueller Entwicklungen moderat zu bleiben, sachlich, professionell, ausgewogen und objektiv die Interessen des Personals zu vertreten, ohne zu polemisieren, «aktiv, aber nicht aufdrängend» berechtigte Kritik mit Bedacht ausdrücken. Sie fordern einen korrekten, weniger «gewerkschaftlich»-forschen Kurs, im Wissen, dass die VKB bei ihrer Vertretung der Interessen der Mitglieder einen «Hochseilakt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer» vollzieht. Sie sei dabei geneigt, sich über jeden Reformversuch zu beschweren, der auf Einsparungen abzielt. Das sei nicht angemessen. «Wir befinden uns eindeutig in einer privilegierten Position, was unsere Arbeitsbedingungen angeht, und ich finde es unangebracht, sich von vornherein über jede Kritik zu diesem Thema zu beschweren.» Das Mitglied erkennt hier einen Linksdrall. Die VKB sollte sich bewusst sein: «Als Kader sind wir auch Arbeitgeber.» Sie soll sich durch ihre moderate Haltung gegenüber den anderen Personalverbänden hervorheben.

Themenfeld 5: Schwerpunkte und klare Ziele

Für uns als Interessenvertretung ist es zentral zu wissen, welche Schwerpunkte wir für unsere Arbeit setzen sollen und wie unsere Mitglieder unseren «Erfolg» bewerten. Dabei war schon im Vornherein klar, dass unsere aktiven Mitglieder aktuell vor allem die schlechter werdenden Arbeitsbedingungen und die Lohnpolitik bewegen. «Ich wünsche mir einen wirksameren und entschlosseneren Kampf gegen den Abbau unserer sozialen Errungenschaften.»

Wir als VKB thematisieren diese Anliegen bekanntermassen regelmässig in unseren Medien. Es geht dabei um bröckelnde Lohnnebenleistungen wie Ferienansprüche, um ein neues Lohnsystem mit Spareffekt für den Arbeitgeber und generell um die Stellung der Sozialpartnerschaft in einer Welt, in der die Mittel knapper werden.

Bund verliert seine Attraktivität

Die Mitglieder kritisieren, dass die Sparmassnahmen «belastend», aber auch schwierig zu beeinflussen seien. Ein Mitglied schreibt: «Wenn nur noch gestrichen wird, sind die guten Leute irgendwann weg.» Und wer unzufrieden und gut ausgebildet sei, verlasse den Bund in Richtung Privatwirtschaft: «Man sollte auf diese Signalwirkung hinweisen.» Das war offenbar ein versteckter Hinweis auf die PWC-Studie vom vergangenen Sommer, die Belege für die sinkende Attraktivität des Bundes geliefert hatte. «Ich weiss nicht, wieviel wirklich gut ausgebildete Personen ihren Kindern derzeit einen Berufseinstieg bei Bund empfehlen würden», schreibt ein Mitglied. Ein anderes aus der Westschweiz klagt: «Viele Vorteile, die in der Privatwirtschaft existieren, gibt es beim Bund nicht und werden auch nie diskutiert: Beteiligung an den Kosten für Krankenversicherung, Fitness, Kinderbetreuung, hohe Jahresboni usw.»

Kampf gegen den Abbau

«Es wird beim Personal gespart und gekürzt. Wo und wie setzt sich die VKB ein?», fragt ein Mitglied enttäuscht. Die Forderung ist klar: Der Kaderverband müsse Einfluss auf politische Herausforderungen nehmen und sich dafür einsetzen, dass Bund und Personalverbände gemeinsam eine vernünftige Lösung finden und der Verlauf der Verhandlungen transparent ist. «Nach aussen ist wenig bekannt und spürbar. Der Abbau der Lohnnebenleistungen müsse aufhören.

Gegen das Beamtenbashing

Ebenfalls Teil dieser Kritik ist jene an den generellen Vorhaltungen gegenüber «Bundesbeamten». Mehrere Mitglieder bezeichnen diese Haltung als «Beamtenbashing» (O-Ton aus einer Eingabe). Es wird fast ausschliesslich von der politischen Rechten formuliert, bei der die SVP die Meinungsführerschaft hat.

Die politische Gegenseite und die Öffentlichkeit nähmen Bundesangestellte demzufolge als ineffizienten Kostenfaktor, als ein Heer von trägen Privilegierten. Es ist naheliegend, dass unter diesen Umständen sich nicht nur vermeintlich dünnhäutige Menschen beleidigt fühlen, sondern auch jene, die sonst mit Kritik gut umgehen können. Niemand stehe auf und wehre sich für die Angestellten des Bundes. «Aufklärung tut not!», so die Forderung, die VKB müsse dieser Entwicklung begegnen.

Die VKB weist in ihren Medien regelmässig kritisch, aber sachlich auf diese politischen Kampagnen hin und rückt die Arbeit und die Verdienste des Bundespersonals ins rechte Licht. Sie setzt sich am Verhandlungstisch und in der Öffentlichkeit gegen zu weit gehende Abbaumassnahmen ohne Kompensation ein und kritisiert den schleichenden Reallohnabbau. Auch die sinkende Attraktivität des Arbeitgebers Bund bereitet der VKB Sorge, denn ohne gute Kaderleute kann ein so grosser Verwaltungsapparat nicht effizient geführt werden. Diese Haltung ist den Mitgliedern bewusst: «Der Vorstand setzt sich uneigennützig und erfolgreich für uns Fussvolk ein. (…) Der Nutzen ist aber nicht erkennbar, die Bekanntheit des Vereins in der Bundesverwaltung klein.» Besonders schwierig ist es unter diesen Umständen, dem «Beamtenbashing» zu begegnen, einem subjektiven, aber weit verbreiteten Narrativ, dem mit Objektivität schwierig zu begegnen ist.

Selbst zu «beamtig» unterwegs?

Uns schmerzt es auch, wenn einige Mitglieder uns eine elitäre Haltung und eine zu grosse Nähe und Loyalität zum Arbeitgeber zusprechen. Sie zweifeln an unserem Einsatzwillen. Wir seien selbst im «Beamtenmodus» unterwegs, «sehr schweizerisch: kämpferisch, aber sehr schnell kompromissbereit.» Ein Mitglied warf uns sogar Standesdünkel und Arroganz vor. Das sind Vorwürfe, die wir in den nächsten Monaten und Jahren gerne entkräften wollen.

Der Topos des «zahnlosen Tigers»

Kurzum: Viele Mitglieder anerkennen den Willen der VKB, sich für sie einzusetzen, und sind sich der Schwierigkeit der Lage, beispielsweise in den Verhandlungen, durchaus bewusst. Sie sehen in der VKB am Ende des Tages einen «zahnlosen Tiger», ohne Einfluss, wenig relevant und kaum effektiv, ebenfalls ein Topos, das sich in vielen Antworten wiederholt. «Zu zögerlich, zu wenig griffig, zu beamtenhaft» seien wir. «Wir werden wahr-, aber nicht ernstgenommen von den Entscheidungsträgern». Stellvertretend folgender Eintrag:

«Wir brauchen eine Speerspitze der Interessenvertretung der Kader. Wo ist die VKB, wenn Professoren von Avenir Suisse und der Uni Luzern behaupten, wir würden zu viel verdienen? Wer bietet Paroli und verteidigt die Kader des Bundes als das, was sie sind: Das Rückgrat des Erfolgsmodells Schweiz, loyal, diskret, leistungsbereit.»

Ein Mitglied brauchte für uns das Bild eines Don Quichote, der gleichermassen engagiert wie verzweifelt und erfolglos gegen einen übermächtigen Gegner ankämpft. Wir nehmen diese Kritik sehr ernst und müssen uns überlegen, wie wir unsere Positionen mit grösserem Impact adressieren zu können.

Einige wenige Mitglieder stellen immerhin in der letzten Zeit eine Verbesserung fest. Und auf dieses Vertrauen wollen wir bauen.

In einem zweiten Artikel setzen wir diese Ausführungen fort.

In einem Abschnitt baten wir die Mitglieder, sich zu den Aktivitäten der Delegierten für Senioren und Aktive zu äussern, ihnen ihre Wünsche und Vorstellungen anzubringen.

Aktive Mitglieder wünschen sich vermehrt Informations- und Vernetzungsanlässe auch mal über den Mittag anstelle am Abend sowie welche für Mitglieder unter 50 Jahren und Frauen. Diese Anlässe würden mit «aktuellen Inputreferaten neuen Wind einbringen.» Ein Mitglied schlug vor, die Zahl der Anlässe zu erhöhen und für jüngere Angestellte sportliche Treffen oder einen Stammtisch zu lancieren. Die Anlässe für die Aktiven sind gerade für die Antwortenden aus der Westschweiz ein besonderes Anliegen. Die Veranstaltungen fänden ausschliesslich in der Deutschschweiz auf Deutsch statt. «Es gibt fast nie Anlässe für die Latins, deshalb gehe ich nicht hin und weiss nicht, wie lange ich noch Mitglied sein will.» Sie fordern mehr Anlässe und Kommunikation auf Französisch. Ein Mitglied bezeichnete die Veranstaltungen als «ein kleines Vernetzungsding für die Deutschschweizer.»

Auch der Delegierte für Senioren erhielt einige konstruktive Anregungen. «Ausflüge für uns Pensionierte sind top», schwärmt ein Mitglied, ein anderes schreibt: «Danke für eure Bemühungen, auch für Pensionierte! ;-)» So wünscht sich ein Mitglied noch mehr Baustellenbesichtigungen, ein anderer schlägt vor, pro Jahr 3 bis 4 Kantonshauptstädte mit Führungen zu besuchen, sowie Bahnhöfe, alte Festungsanlagen sowie Talsperren zu besichtigen. Auch seien Verbesserungen am Anmeldetool für Anlässe nötig, wie verschiedene Mitglieder monieren. Insgesamt umschreibt ein Mitglied die Aktivitäten der VKB mit den Worten: «Eine gute Informationsplattform für Pensionierte, die sich noch mit dem Arbeitgeber Bund verbunden fühlen.»

Themenfeld 7: Berufliche Vorsorge

Im Rahmen der Umfrage haben wir festgestellt, dass wir unsere älteren Mitglieder noch stärker darin unterstützen müssen, dass sie sich mit ihren Anliegen zur beruflichen Vorsorge direkt an die Bundes-Pensionskasse PUBLICA wenden. So wünschenswert es auch wäre, dass die VKB als Personalverband einen Einfluss zum Beispiel auf einen Teuerungsausgleich nimmt: Die PUBLICA hat eigene Organe, in welcher aktive und pensionierte Angestellte des Bundes Einsitz nehmen.

Die Organe der PUBLICA sind es, die über die Möglichkeit eines Teuerungsausgleichs beschliessen. Sie müssten dies auf der Basis des letzten konsolidierten Deckungsgrades der Kasse tun. In der Regel gilt für alle Pensionskassen in der Schweiz, dass ein Teuerungsausgleich unter einem Deckungsgrad von 115 Prozent schwierig ist. Natürlich hätten auch der Arbeitgeber Bund und der Bundesrat die Möglichkeit, ausserplanmässig Geld für einen Teuerungsausgleich für die Pensionierten einzuschiessen. Doch angesichts der schwierigen Finanzlage des Bundes ist auch dieser Weg nahezu aussichtslos.

Dennoch adressieren die Pensionierten ihre durchaus berechtigte Forderung nach einem Teuerungsausgleich aus ihrer Verzweiflung heraus verständlicherweise an ihren Personalverband. «Ich bin seit bald 15 Jahren in Rente. Bisher gab es keine Erhöhung der Rente, obschon die Lebenshaltungskosten gestiegen.» Viele fordern «endlich» die Anpassung der Pensionen an die Lebenshaltungskosten. Die VKB sollte «endlich» dafür einstehen, dass die Bedingungen im PUBLICA-Reglement eingehalten werden. «Als Pensionierter fühle ich mich abgehängt», klagt ein pensioniertes Mitglied über seine Situation, ein anderer wirft die Frage auf: «Wie sieht es mit Teuerungsausgleich bei den Pensionierten aus???» Die Personalverband VKB, so die Kritik, mache zu wenig.

Ein anderes Mitglied stellt dagegen richtigerweise fest: «Es ist sicher nicht die Schuld der VKB, sondern eher der PUBLICA, welche Gelder nicht mit grossem Erfolg angelegt hat.» Tatsächlich konnte die PUBLICA seit vielen Jahren die Renten nicht der Teuerung anpassen. Ein Mitglied aus der Westschweiz schildert, dass er als Rentner mit Kindern in Ausbildung in einer besonders heiklen Lage sei und Schwierigkeiten habe, den Lebensunterhalt seines Haushalts zu bezahlen.

Nun: Obschon nicht die VKB, sondern die PUBLICA allein über einen Ausgleich entscheidet, werden wir weiterhin wie seit vielen Jahren die Kasse kritisch begleiten, die schlechte Performance der Vorjahre ansprechen und die Forderungen unserer Mitglieder so weit möglich an die PUBLICA übermitteln. Denn auch uns ist klar, dass unsere Mitglieder unter der schlechten Lage der Kasse leiden. Wir unterstützen sie darin, dass sie ihre Fragen und Forderungen an der richtigen Stelle anbringen können, bei den Organen der PUBLICA.

Themenfeld 8: Was Sie uns sonst noch mitgeteilt haben

Wir haben uns im Rahmen dieser Analyse der freien Antworten unserer Umfrage vor allem mit Lob und Kritik auseinandergesetzt. In Ihren Antworten waren auch «neutrale» Tipps und Tricks aus verschiedenen Bereichen. Wir werden sie gerne berücksichtigen und versuchen, sie in unsere zukünftige Arbeit einzubauen. Darunter sind spannende Anregungen wie auch solche, die wir zwar nicht teilen, aber dankbar sind, dass Sie sie angesprochen haben.

Seltener als gedacht wurden unsere Dienstleistungen und Vergünstigungen angesprochen. Es fehle eine klare Übersicht, monierte ein Mitglied, ein anderer forderte, dass wir Rekachecks auf die Liste nehmen. Wir werden uns beides überlegen. Und auch, dass wir vom selben Produkt verschiedene Anbieter auf der Liste haben sollen, also beispielsweise mehrere Versicherer: «Das würde Konkurrenz ermöglichen.»

Ausserdem postuliert ein Mitglied von der VKB eine aktivere Vernetzung zwischen pensionierten und aktiven Mitgliedern, ein anderes wünscht sich, dass sie sich für eine Weiterbeschäftigung bis zum 70. Altersjahr beim Bund einsetzt,

Ein weiteres Thema ist das Gewicht der höheren Führungskader innerhalb der VKB. Mehrere Mitglieder wollen eine noch klarere Positionierung als Kaderorganisation. Einzelne wünschen sich eine Mitgliedschaft erst ab Lohnklasse 28 statt wie bisher schon ab 18. Es gibt jedoch auch die Gegenbewegung, die findet, die VKB sollte das ganze Bundespersonal im Fokus haben: «Ohne zufriedene Mitarbeitende können wir als Kader auch nicht bestehen!»

Interessant sind schliesslich Anregungen, wie eine Job-Börse für Pensionierte einzurichten und neben den beruflich Aktiven und Pensionierten als quasi dritte Stakeholder-Kategorie die Über-50jährigen mit ihren spezifischen Bedürfnissen zu führen. Schliesslich fordern einzelne Mitglieder eine engere Zusammenarbeit mit den anderen Personalverbänden. Dazu könnte eine regelmässige Seite in den VKB-Mitteilungen gehören, die über die Aktivitäten der verbündeten Organisationen berichten. «Wir sollten geeinter auftreten, vor allem, wenn die Politik wieder generell auf die Beamten losgeht.»

Die RUAG MRO, das bundeseigene Rüstungsunternehmen, gerät zwar selten, aber doch in einer wohl unangenehmen Regelmässigkeit in die negativen Schlagzeilen und in den Fokus der Politik. In den letzten Jahren war die Zahl der Unstimmigkeiten auffällig hoch. Es sei an den Hackerangriff erinnert, dem das Unternehmen ab 2014 während langer Zeit ausgesetzt war. Er war Grund für die Aufteilung des Unternehmens in einen vor allem zivil tätigen internationalen und einen nationalen, in erster Linie auf die Armee ausgerichteten Teil (siehe Kasten). 

Aktuell ächzt das Unternehmen unter einem Betrugsskandal. Ein früherer Kadermann soll mit dem Verkauf von Ersatzteilen aus alten Leopard-Panzern der Armee der RUAG einen Schaden von rund 60 Millionen Franken verursacht haben. Dabei erwies sich die RUAG laut einem Bericht der Geschäftsprüfungskommission des Ständerates als schludrig und unvorsichtig. Dabei hätten der Bundesrat und insbesondere die damalige Verteidigungsministerin Viola Amherd in einem «haarsträubenden» Ausmass ihre Verantwortung nicht wahrgenommen, hiess es.

Die Arbeit der RUAG für die Armee

Die RUAG hat seit ihrer Gründung die Aufgabe, ihrer Hauptkundin, der Schweizer Armee, «bedarfs- und termingerechte, kostenoptimierte, hochstehende und robuste Leistungen» zu erbringen. Konkret hält sie laut dem Bericht zur Eröffnung des Vernehmlassungsverfahrens «Anpassen der Rechtsform der RUAG MRO Holding AG» 130 Systeme der Armee fit und entwickelt sie weiter. Zum Produkt- und Dienstleistungsportfolio zählen Teilsysteme und Komponenten für Ketten- und Radfahrzeuge, Kampfjets, Militärhubschrauber und für die Flugabwehr. Hinzu kommen Informations- und Kommunikationslösungen. Sie stellt die nötige Ingenieurs- und IKT-Kompetenz für die Armee bereit. 

In der Regel begleitet sie die Systeme von der Einführung bis zur Ausserdienststellung, inklusive allfälliger Nutzungsverlängerungen und Modernisierungen. Dabei hat sie nicht nur grundsätzlich rentabel, sondern auch effektiv und effizient zu arbeiten. Sie muss fähig sein, sich den verändernden Bedürfnissen der Armee nach Kompetenzen und Leistungen anzupassen. Deren Interessen sind der Leitstern der RUAG. Sie generiert rund 80 Prozent ihres Umsatzes mit der und für die Armee, nur maximal 20 Prozent kommen aus dem Ausland.

Rüstungsunternehmen als Sicherheitsfaktor

Gerade in einer angespannten sicherheitspolitischen Lage und einem Krieg in global betrachtet unmittelbarer Nähe ist das gute Funktionieren eines staatlich kontrollierten Rüstungsunternehmens wichtig. «Die geopolitische Lage verlangt eine intensivere politische Steuerung, als dies bei einer privatrechtlichen AG möglich ist», so die Analyse des Bundesrats. In einer klassischen AG sei die Festlegung der Unternehmensstrategie eine «unentziehbare Kompetenz des Verwaltungsrates» und kein Aktionärsrecht. 

Die RUAG sei jedoch mit ihren Dienstleistungen zugunsten der wichtigsten Waffensysteme für die Armee unverzichtbar. Sie müsse im Fall einer Krise oder gar eines bewaffneten Konflikts einen entscheidenden, robusten Beitrag an die Verteidigungsfähigkeit der Schweiz leisten können. Es sei zentral, dass sie als Materialkompetenzzentrum (MKZ) die Versorgung der Armee mit Gütern und Dienstleistungen in allen Lagen sicherstelle. Dabei habe sie einen regen Austausch mit dem Ausland. Die Schweiz müsse aufgrund ihrer kleinen nationalen Rüstungsindustrie oft Systeme extern beschaffen und im industriellen Ausmass instandhalten. «Sie kann diese (jedoch) aus Sicherheitsüberlegungen nicht durch den ausländischen Originalhersteller betreuen lassen.» Auch deshalb sei eine starke und dynamische RUAG nötig.

Dafür brauche es einen Neustart für das krisengeschüttelte Unternehmen und eine entsprechend griffige Steuerung, betont das Departement VBS.

Die Geschichte enttäuscht und frustriert 

Im erklärenden Bericht zeigt sich der Bundesrat unverhohlen enttäuscht über die Entwicklung der RUAG seit ihrer Gründung 1998. Damals hatte der Bund seine Rüstungsunternehmen vereinigt und mit grosser Autonomie in die wirtschaftliche Freiheit entlassen. Er wollte damit im Wesentlichen eine schweizerische Rüstungsindustrie erhalten, die den Bedarf der Armee decken kann. Dies entsprach dem Zeitgeist der Entpolitisierung von staatlichen Dienstleistungen und Organen. «Die Erwartungen haben sich aber nicht erfüllt». 

So sei die Zusammenarbeit mit der Privatwirtschaft, um Auslastungsdefizite und einen Nachfragerückgang infolge der veränderten geopolitischen Lage von damals, nicht zustande gekommen. Das gelte auch für die Möglichkeit, dass Dritte in das Unternehmen einsteigen könnten. 

«Eine Diversifizierung der Tätigkeit ist zwar erfolgt, aber mit der Konsequenz, dass neue Risiken entstanden und sich ein Teil der Tätigkeiten immer weiter vom gesetzlich definierten Zweck und Kernauftrag entfernten.» Der Cyberangriff von 2014 und die in der Folge festgestellten Mängel im IT-Bereich seien ein Ausdruck davon. 

Ausserdem habe der Einfluss der Politik auf das Unternehmen zugenommen und dessen Freiheit durch öffentlich-rechtliche Bestimmungen überformt. Die Politik strebte eine intensivere Steuerung von ausgegliederten Unternehmen des Bundes an. Zusehends stehen laut Martin Dumermuth, ehemaliger Direktor des Bundesamtes für Justiz (BJ), sicherheits- und rüstungspolitische Fragen heute vermehrt im Zentrum politischer Diskussionen. Er hat ein aktuelles Gutachten zur Frage ausgearbeitet. 

Zu starker politischer Einfluss

Ein stärkerer Steuerungswille, beispielsweise im Rahmen der strategischen Ziele des Bundesrates, stehe in Spannung mit privatrechtlichen Grundprinzipien. So habe sich die RUAG «quasi unter der Hand zu einer Gesellschaft gewandelt, die bei genauer Betrachtung nurmehr wenig mit einer privatrechtlichen AG gemein hat.» Vielmehr weist Dumermuth darauf hin, dass die Divergenz zwischen Soll und Ist-Zustand so gross sei, dass die RUAG MRO zu einer spezialgesetzlichen AG (sui generis) gewandelt habe. Sie habe ihr rechtliches Kleid gesprengt, was Rechtsunsicherheit geschaffen habe. Deshalb müsse das Rüstungsunternehmen einen neuen Rahmen erhalten, während der Bund es weiterhin als Alleinaktionär beherrsche. Auch das Parlament habe im Übrigen nach einer Reihe von negativen Meldungen eine Reform gefordert.

Dumermuth unterstreicht in seinem Gutachten die Vorteile einer Rechtsformänderung für die zukünftige Entwicklung der Schweizer Rüstung und der Armee. Der Bundesrat und das VBS hatten das Gutachten unter dem Eindruck des sich anbahnenden Panzerskandals in Auftrag gegeben. Wenn eine konfliktive Lage schnell zunimmt, müsse ein Staat schnell reagieren und seine Armee verteidigungs-, also kriegsfähig ausrüsten können, so die Prämisse. Daraus folgt: Der Bund brauche Instrumente, die mit «der gelebten Praxis und den sicherheitspolitischen Anliegen» besser umgehen als die bisherigen. Es habe sich erwiesen, so das Fazit, dass sich die privatwirtschaftliche AG dem Bund diese Einflussmöglichkeiten nicht geben könne. Somit sei klar: Die bisherige Rechtsform sei für die Erfüllung des Auftrags der RUAG nicht geeignet, eine Weiterführung sei nicht angebracht.

Totalrevision des Gesetzes lanciert

Der Bundesrat arbeitet aktuell an einer Totalrevision des Bundesgesetzes über die Organisation des Rüstungsunternehmens des Bundes (BGRB). Grundlage für die Reform ist die rüstungspolitische Strategie.

Das Hauptziel: «Die Schweiz stärkt ihre industriellen Kernfähigkeiten und Kapazitäten im Inland zu Gunsten der Einsatz- und Durchhaltefähigkeit der Armee», das zentrale Handlungsfeld: «Die Identifikation und Priorisierung von sicherheitsrelevanten Schlüsseltechnologien und industriellen Kernfähigkeiten und Kapazitäten».
Im Zentrum des Vorhabens steht die Umwandlung der heutigen RUAG MRO Holding AG von der aktuell privatwirtschaftlichen in eine spezialgesetzliche Aktiengesellschaft öffentlichen Rechts. Erfolgreiche Vorbilder dazu gebe es in Deutschland. 

Ende März, nach Redaktionsschluss dieser Ausgabe, ist die Vernehmlassungsfrist abgelaufen und der Bundesrat analysiert nun die Antworten. Sein Ziel ist, die Umwandlung der RUAG nach der Gutheissung des neuen Gesetzes durch das Parlament per 1. Januar 2028 umzusetzen. Dabei vermeidet er eine aufwändige Neugründung des Unternehmens, vorgesehen ist deshalb eine einfache Umwandlung. Die heute geltenden Rechtsverhältnisse der RUAG MRO und ihre Rechtsfähigkeit würden dadurch nicht verändert. «Das Unternehmen bleibt dasselbe, nur haben sich einige rechtliche Rahmenbedingungen geändert.»

Lösungsansatz: Spezialrechtliches Unternehmen

Hintergrund der Reform ist die Überzeugung, dass die Form der spezialrechtlichen gegenüber einer «klassischen» AG «den veränderten geopolitischen Veränderungen und sicherheitspolitischen Bedürfnissen besser Rechnung» trägt. 

Die Struktur einer privaten AG reicht dafür nicht aus. Letztlich geht es dabei vor allem um den Zugriff des alleinigen Eigners Bund auf die Entwicklung und Arbeit des riesigen Konzerns, also um ein «wirksameres und präziser umschriebenes Steuerungsinstrument». 

Die vorgesehene Rechtsform einer spezialgesetzlichen AG sei verwandt mit der weit verbreiteten öffentlich-rechtlichen Anstalt. Beide hätten gemeinsam eine grosse Autonomie, ohne dass die Einflussmöglichkeit des Eigners geschmälert würde. Die Spezial-AG sei generell näher an der Form einer privaten AG und könne, wie der Name impliziert, mit einer spezifischen Struktur entsprechend den Bedürfnissen ausgestattet werden. «Sie erlaubt es, für die konkreten Anforderungen massgeschneiderte Lösungen zu schaffen, indem punktuell vom Obligationenrecht abgewichen wird.» Zudem befähige sie den Bund mehr noch als heute, zur Wahrung der Schweizer Sicherheitsinteressen Entscheidungen zu fällen. 

Der Bundesrat erhält in einem sehr eng gesteckten Rahmen ein Weisungsrecht. Es ist eine «ultima ratio», ein subsidiäres Mittel, wenn andere – wie etwa die Generalversammlung – im Fall einer realen Bedrohung der Sicherheit der Schweiz nicht zum Ziel führen, wenn also elementare Sicherheitsinteressen tangiert sind. Das Recht ist notabene dem Gesamtbundesrat zugestanden, nicht dem einzelnen Departement. Der Verwaltungsrat und dann die Unternehmensleitung müssen die Weisungen im Alltag umsetzen. Doch ein Weisungsrecht weicht stark vom Usus bei privatrechtlichen AGs ab, Aktionäre haben diese Befugnis im OR nicht.

Das Unternehmen hat den Eigner zu konsultieren, wenn es eine Tochter gründen oder sich an einem anderen Unternehmen beteiligen möchte. Der Bundesrat hat sich wiederum an seinen strategischen Zielen zu orientieren. Es ist auch nicht vorgesehen, dass der Bund instruierbare Vertreter in den Verwaltungsrat delegiert. Diesen drohe ein Rollenkonflikt, wenn sie dem Bund und dem Unternehmen gegenüber verpflichtet gleichermassen wären. Ausserdem schmälere eine solche Delegation die Verantwortung des Verwaltungsrates. Schliesslich gewährt der Bund auch in Zukunft den Angestellten der RUAG die Kaderlohnbestimmungen für die bundesnahen Unternehmen, dies, obschon sie ja nicht Teil der zentralen oder dezentralen Verwaltung ist. 

Schliesslich biete eine AG die Möglichkeit, innerhalb bestimmter Grenzen Dienstleistungen zugunsten Dritter anzubieten, wovon auch die Armee profitieren könnte. Zu einem späteren Zeitpunkt könnten sich zudem Dritte an ihr beteiligen, wenn das gewünscht sei. 

Integration ist keine Alternative

Nicht weiterverfolgt hat der Bund die Alternative, die RUAG wieder zurück in die zentrale Bundesverwaltung zu holen und sie ins Departement VBS zu integrieren. Dies hätte auf den ersten Blick angesichts der engen Verbundenheit zwischen dem Kunden Armee – deren Aufträge 80 Prozent ihres Umsatzes ausmachen - und der RUAG als wichtiger Ausrüsterin Sinn ergeben. Auch hätte der Bund mit dieser Rechtsform die höchste Einflussmöglichkeit auf die Politik des Unternehmens. 

Doch die Nachteile dieses Modells seien erheblich. Das Gutachten setzt auf die personalpolitische Flexibilität, welche die nun vorgeschlagene Rechtsform der RUAG geben würde. Wären die Mitarbeitenden öffentlich-rechtlich angestellt wie das Personal der zentralen Bundesverwaltung, so das Argument, könnten das Unternehmen und der Bund als Eigner nicht schnell genug mit personalpolitischen Massnahmen bei sich verändernder Auftragslage reagieren. Dasselbe gelte für die Infrastruktur und den Immobilienbereich. 

Auch würde eine Integration ins VBS die Grenzen zwischen Besteller und Leistungserbringer verwischen, was zu Interessenskonflikten und Unstimmigkeiten bei Beschaffungen führen könnte. Die Einbindung der RUAG und der damit verbundene Personalzuwachs würden den Bundeshaushalt ausserdem stark anschwellen lassen.

Schliesslich könnte eine zu enge Verbindung zur Bundesverwaltung der RUAG die Möglichkeit nehmen, mit ausländischen Unternehmen, mithin privaten, zu kooperieren. Für viele Aufgaben, die spezifisches Knowhow erfordern, legten Rüstungsunternehmen ihre Kräfte über Grenzen hinweg zusammen. Dies sei bei der Instandhaltung und der Wartung moderner Waffensysteme üblich. Als Beispiel nennt der Bericht ein Joint-Venture der RUAG mit der deutschen Rheinmetall bei einer spezialisierten Fabrik für Munition.

Auch keine Anstalt des Bundes

Die Form einer öffentlich-rechtlichen Anstalt hat der Bundesrat ebenfalls verworfen. Diese sei nicht nur weniger flexibel, die Öffentlichkeit nehme sie auch als weniger unternehmerisch und dynamisch wahr als eine spezialrechtliche Aktiengesellschaft. Diese stehe für Innovation und Effizienz. Gutachter Dumermuth relativiert diese Aussage allerdings: «Die Anstalt und die spezialgesetzliche AG sind nicht so weit voneinander entfernt, wie das oft angenommen wird.»

Alles spricht für diese Lösung

Flache Hierarchien, eine einfache Umsetzung, kurze Entscheidungswege und vereinfachte Beschaffungsverfahren ermöglichten Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, schliesst der Bundesrat seine Ausführungen zugunsten der neuen Rechtsform. Sie entspreche zudem der aktuellen Logik von bundesnahen Grossunternehmen wie der SBB, die der Eigner zwar in die unternehmerische Freiheit entlassen hat, aber im Hintergrund weiterhin die Fäden in der Hand hält. 

Das Schweizerische Heilmittelinstitut Swissmedic soll in Zukunft selbsttragend sein, wenn es nach dem Willen der Bundespolitik geht. Das Institut, Teil der dezentralen Bundesverwaltung, kümmert sich um die Sicherheit von Medikamenten. Es hat sich nach vielen lukrativen Jahren zu einer finanziellen Belastung für den Bund entwickelt. Seit Jahren steigt nämlich der Bundesanteil am Budget. Er überstieg 2023 gemäss dem Bericht «Finanzierung über Gebühren und Abgaben statt über Bundesbeiträge» des Eidgenössischen Departements des Inneren EDI erstmals 20 Millionen Franken. 

Neue Finanzierungsgrundlage für Swissmedic 

Unter diesen Umständen hat der Bundesrat beschlossen, beim Institut die Handbremse zu ziehen, die finanzielle Situation von Swissmedic nachhaltig zu stabilisieren, die Deckungslücke zu schliessen und die Vorgabe des Institutsrats, dass die Reserven nicht unter 30 Millionen Franken sinken dürfen, zu erfüllen. Zusammen mit dem Departement EDI hat Swissmedic einen Massnahmenplan erarbeitet. Auf diesem fusst die Motion der Finanzkommission des Ständerates. 

Das Ziel der Motion: Sämtliche Leistungen von Swissmedic sollen fortan mittels Gebühren und Abgaben gedeckt werden können. Das heisst konkret: Das Institut soll seine Aufgaben aus der Einführung einer Aufsichtsabgabe und einer Registrierungsgebühr auf Medizinprodukte finanzieren. Beide Ertragsquellen sollen in die Überwachung und Aufsicht sowie in strafrechtliche Massnahmen und die Rechtssetzung fliessen. Die entsprechende Revision des Heilmittelgesetzes und der Gebührenverordnung könnte Swissmedic insgesamt über 25 Millionen Franken mehr Ertrag einbringen. In einem weiteren Schritt sollen bestehende Gebühren und Abgaben überprüft und bei Bedarf angepasst werden. Wichtig dabei: Die Erträge des Instituts sind von der Geschäftsentwicklung der Branche abhängig.

Massnahmen auf der Ausgabenseite 

Ausgabenseitig sind Sparmassnahmen vorgesehen, um den Betriebsaufwand zu senken. In den nächsten zwei Jahren will Swissmedic seine Sachkosten um 6 Millionen Franken reduzieren und 45 von total 520 Vollzeitstellen (Sollbestand Ende 2024) streichen. Dieser Abbau soll gemäss der Mitteilung möglichst sozialverträglich und mit Abfederungsmassnahmen umgesetzt werden. Das Institut will sich laut Mitteilung in der Folge noch stärker auf seine gesetzlichen Aufgaben fokussieren: die Zulassung von Produkten, die Erteilung von Bewilligungen und die Marktüberwachung. 

Aktuelles System greift nicht mehr

Swissmedic kümmert sich als verselbstständigtes Organ des Bundes selbst um seine Finanzierung und führt eine unabhängige Rechnung. Die Hälfte seiner Mittel kommt heute aus Aufsichtsabgaben und ein Drittel aus Verfahrensgebühren. Aktuell trägt der Bund einen Anteil von 17 % an die Ausgaben des Instituts bei. Ein Teil der Dienste im Bereich Medizinprodukte ist dabei gänzlich vom Bund zu tragen: die Rechtsetzung, der Vollzug von strafrechtlichen Bestimmungen und die eigentliche Überwachung. Grundlage dieser Regelung ist das Heilmittelgesetz. 

Die Rechnung geht nicht auf

Das Institut konnte in den ertragreichen Jahren Reserven anlegen. Es darf diese für die Deckung von Verlusten und die Erneuerung und Transformation der IT-Infrastruktur einsetzen. Ende 2024 wies es rund 115 Millionen an Reserven auf, doch stellen die Verantwortlichen fortan ein strukturelles Defizit für das Institut fest. So schloss die Rechnung 2024 mit einem Minus von 23,4 Millionen Franken. Hauptgrund sind sinkende Erträge. Der Fehlbetrag war doppelt so gross wie ursprünglich angenommen. Für das Jahr 2025 befürchten die Verantwortlichen ein Minus von gegen 30 Millionen Franken. 

In kurzer Zeit ist naturgemäss auch der Bundesbeitrag stark angestiegen. Er erreichte Ende 2023 den Betrag von 20 Millionen Franken und blieb seither stabil auf dieser Höhe. Besonders empfindlich zugenommen haben laut einem Bericht von Swissmedic die Kosten für den Bereich Medizinprodukte. Hier ist die Deckung seit geraumer Zeit nicht mehr gewährleistet. Entscheidend für die Kostenexplosion waren zuerst die Anpassung an die EU-Bereichsregelungen und deren Übernahme. Anschliessend kamen zusätzliche Kosten nach dem Scheitern der Verhandlungen zu einem institutionellen Rahmenabkommen hinzu, namentlich wegen neuer Regulierungen und dem Aufbau und dem Betrieb der neuen nationalen Datenbank Swissdamed. Diese soll ein den EU-Regelungen angepasstes Transparenz- und Sicherheitsniveau garantieren. Ausserdem hat das Institut bedeutende Mittel in die Digitalisierung seiner Systeme und Prozesse investiert. 

Der Betriebsaufwand war in der Folge gestiegen. Die Reserven drohten deshalb schneller zur Neige zu gehen als gedacht. 

Knappes Ja im Ständerat

In der ersten Woche der Frühlingssession 2026 hiess der Ständerat die Motion seiner Finanzkommission mit 25 zu 21 Stimmen gut. Die Kritiker bemängelten vor allem das Vorgehen: Der Entscheid komme zu früh, man sollte die Revision des Heilmittelgesetzes abwarten. Die Folgen seien ungeklärt; zusätzliche Gebühren könnten Medtech-Firmen belasten, und Innovationen hemmen. Zudem müsste die zuständige Kommission einbezogen werden. Die Vorlage liegt nun im Nationalrat.

Rechsteiner bezeichnet den Einsatz der Externen in der Bundesverwaltung als «Fass ohne Boden». Er verlangt einen detaillierten Bericht über die Kosten für «Beratungen und externe Dienstleistungen» der letzten zehn Jahre. Besonders intensiv setze die Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit Deza externe Kräfte ein. Diese vergebe «für eine Vielzahl von teilweise marginalen Themen immer wieder externe Aufträge an ihr genehme NGO und Beratungsunternehmen.»

Rechsteiner begründet seine Forderung mit dem Wachstum der Tätigkeiten der Bundesverwaltung. Zugleich wies der Budgetposten für Externe letztes Jahr Kosten von 673 Millionen Franken auf. Zum Vergleich: Die Personalkosten der Bundesverwaltung betrugen rund 6,5 Milliarden Franken. Der Posten Externe entspricht also immerhin 10 Prozent der gesamten Personalkosten. Rechsteiner wirft die Frage auf: «Weshalb werden externe Berater den gut qualifizierten Mitarbeitenden der Bundesverwaltung vorgezogen?» Er verlange Transparenz und Kostenwahrheit.

Spezifisches Wissen von aussen

Der Bundesrat weist den Auftrag und die allgemeine Kritik zurück, die Forderungen seien längst erfüllt. Externe Mandate würden nur «punktuell vergeben, um vorgegebene Aufträge zu erfüllen.» Damit gleiche der Bund situativ mit externen Kräften intern fehlendes spezifisches Wissen aus. Das könne unter diesen Umständen, vor allem bei temporären Belastungsspitzen, durchaus «sinnvoll und wirtschaftlich sein.» So bauten externe Fachleute mit beauftragten Studien zu spezifischen Fragen nötieeges Know-how aus. Das sei im Übrigen nicht neu. Entsprechend habe der Bundesrat auf ähnliche Fragen in der Vergangenheit geantwortet. 

Wer genaueres wissen wolle, könne sich über grössere Aufträge der letzten Jahre auf der Beschaffungsplattform simap.ch informieren.

Aufträge mit einem Umfang von über 50‘000 Franken müssten mindestens einmal jährlich in elektronischer Form publiziert werden. Die Liste sei online greifbar und umfasse neben Beratungs- und Unterstützungsdienstleistungen im engeren Sinn Managements- und Organisationsberatung sowie Coaching, politikorientierte Beratung und verschiedene Studien und Gutachten.

Hinzu kommen neben Informatikdienstleistungen aller Art vielfältige Aufträge zum Beispiel für Transporte, Sprachdienste, Forschung, Kommunikation, Aus- und Weiterbildung sowie Gebäude- und Betriebsunterhalt. Schliesslich werden tatsächlich Mandate für die Umsetzung und Begleitung von Projekten der internationalen Zusammenarbeit vergeben, dem Tätigkeitsgebiet der Deza.

Alle Jahre will es der Arbeitgeber Bund wissen. Die jährliche Personalbefragung gibt Noten in verschiedenen Bereichen. Die Ausgabe 2025 war noch eine Stichproben- oder Teilerhebung, mit der Teilnahme von rund 1500 Mitarbeitenden im vergangenen Herbst. Nächstes Jahr ist dann wieder eine Vollbefragung aller Angestellten vorgesehen. 

Laut dem Bericht des Bundesrates zeigt die Personalbefragung 2025 - wie schon jene der Vorjahre - ein «positives Bild». Die Ergebnisse bewegten sich im Rahmen der Vorjahre. Wie schon in den Vorjahren weist der Bundesrat auf die weiterhin schlechten Noten für die höchsten Chefs und den Wissenstransfer hin.

Oberste Chefs in der Kritik

Die weiterhin schwache Bewertung der obersten Leitung ist auffällig. Eine Kategorie, die sich seit Jahren um rund 62 Punkte bewegt, bei einem Maximum von 100 Punkten. Dieser Aspekt ist seit langem das Sorgenkind des Arbeitgebers Bund. Er schwankt nicht gross, scheint kaum beeinflussbar zu sein. Er findet sich aber auch nie in den Massnahmen des Arbeitgebers zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit.

Besonders schlecht schneidet die Aussage «Die oberste Leitung geht die für die Verwaltungseinheit dringlichen Probleme an» ab. Das ist noch immer der einzige Wert der ganzen Befragung unter 60. Auch bei «Die oberste Leitung geniesst bei ihren Entscheiden mein Vertrauen» ist das Ergebnis seit Jahren nicht zufriedenstellend.

Im Gegensatz dazu sind die Bewertungen der direkten Vorgesetzten mit rund 70 Punkten weiterhin gut.

Vermittlung von Wissen harzt

Kritisiert wird auch der mangelnde Wissenstransfer im Allgemeinen, genauso wie die Übermittlung von Informationen in die nächstniedrige Stufe. Diese Schwachpunkte gibt es allerdings auch nicht seit kurzem. Die Übermittlung von Informationen und Erfahrungswerten ist dabei gerade im Hinblick auf die anlaufende Pensionierungswelle der Babyboomer-Generation zentral.

Attraktivität des Arbeitgebers unter Druck

Sorgen macht dem Bundesrat offensichtlich der «leichte Rückgang» bei der Arbeitgeberattraktivität. Bei der Aussage «Die Bundesverwaltung erfüllt meine Ansprüche an eine ideale Arbeitgeberin» ist eine Abnahme um zwei Punkte zu verzeichnen. Dieser Effekt ist angesichts einer zunehmenden Konkurrenz um die besten Arbeitskräfte nicht zu unterschätzen. Massnahmen in diesen Themenbereichen sind Bestandteil der aktuellen Personalstrategie und werden weiter vorangetrieben, schreibt der Bundesrat etwas zerknirscht.

Ein genauer Blick auf die Ergebnisse zeigt von 2024 auf 2025 einen leichten Rückgang der Arbeitszufriedenheit, sie bewegt sich aber im Schwankungsbereich der Vorjahre. Etwas deutlicher zu abgenommen von 76 auf 73 Punkte hart wie erwähnt die Attraktivität des Bundes, genauer die Frage, ob man seinen Arbeitgeber anderen Interessierten weiterempfehlen würde. 

Es gibt auch gute Nachrichten 

Wichtige Werte wie jene des Commitments an den Arbeitgeber auf der einen und der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben auf der anderen Seite haben sich nicht geändert. 

Eine gute Nachricht ist die nach wie vor hohe Motivation, die Kategorien Bindung und Commitment mit je 79 Punkten, der Leistungswille mit 84 sogar deutlich höher. Motivierte Mitarbeitende leisten mehr, sind loyaler und widerstandsfähiger. Sie stecken auch mal was ein, wenn es sein muss, und gerade in einer Phase erhöhten Drucks auf die Arbeitsbedingungen und einem massiven Imageproblem des „Beamten“ ist diese Resilienz dringend nötig. 

Gute, ja sehr gute Noten geben die Bundesangestellten weiterhin für das mobile Arbeiten, die sich bei 80 Punkten bewegt. 

Massnahmen ohne Wirkung

Summasummarum: Seit einiger Zeit praktiziert der Arbeitgeber Bund ein Treten an Ort. Grosse Schwankungen in den einzelnen Kategorien sind selten, eine Ausnahme bildete die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben im Nachgang der Corona-Pandemie, Stichwort Normalisierung der mobilen Arbeit.

Sonst jedoch weisen die Bundesangestellten eine nach wie vor grosse Treue gegenüber ihrem Arbeitgeber auf. Dies, trotz der angekündigten Sparmassnahmen, trotz Stellenabbau und trotz nicht gerade rosiger Aussichten im Zusammenhang mit den Arbeitsbedingungen.

Allerdings heisst das im Umkehrschluss auch: Alle Massnahmen, die der Bund seit vielen Jahren ergreift, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern, fruchten faktisch nicht. Das zuständige Personalamt gibt sich Mühe, mit verschiedenen Ansätzen Gegensteuer zu geben - aber das schlägt sich nur in unauffälligen Wellenbewegungen in der Umfrage nieder.

Der Bundesrat will seine Bemühungen weiterverfolgen und sie wo nötig intensivieren. Dafür kann er sich weiterhin nach der aktuellen Personalstrategie richten.

Es ist das wiederholende Motiv der bürgerlichen Bundespersonalpolitik: Es habe zu viele Beamte und ihre Zahl wachse sogar. Drum: Deckel drauf oder noch besser reduzieren! Aktuell beten Ständerätin Esther Friedli und Nationalrat Thomas Aeschi, beide SVP, mit jene einer Motion dieses Mantra.

Aktuelle Zahl der Stellen sei genug

Die nicht sehr originelle Idee: Der Bundesrat soll eine Obergrenze für die Stellenzahl der Bundesverwaltung fixieren, das wären aktuell 39‘000 Vollzeitäquivalente. Dies, unahängig davon, ob die Politik der Verwaltung wie bisher immer mehr Aufgaben zur Erledigung überantwortet oder nicht. 

Weil Bundesangestellte angeblich so viel Geld verdienen würden, so das Argument, wäre mit der Plafonierung ein wichtiger Schritt für die Gesundung des gebeutelten Bundeshaushalts getan. Die Obergrenze ermögliche stattdessen, «Prioritäten zu setzen und ineffiziente Strukturen abbauen, ohne die Funktionalität zu gefährden.»

Friedlis Vorstoss liegt nun dem Ständerat zur Debatte vor. Der Nationalrat hatte die gleichlautende Motion von Aeschi im Dezember 2025 mit 98:92 Stimmen angenommen.

Effizienz wäre eigentlich sinnvoll..

Wenig überraschend teilt der Bundesrat in seiner Antwort zwar die Sorge der Initianten um die Effizienz der Arbeit der Bundesverwaltung und um eine umsichtige Personalpolitik. Ein Deckel jedoch erschwere die rasche Bewältigung der neuen Aufgaben, welche die Politik dem Bund ständig zuweist. «Eine dauerhafte Plafonierung des Personalbestands steht im Widerspruch zum heutigen Führungsmodell des Bundes und könnte die Aufgabenerfüllung der Bundesverwaltung empfindlich beeinträchtigen.»

... ein Deckel aber kontraproduktiv

Eine Deckelung könne den Spareffekt aufheben oder gar das Gegenteil der Sparabsicht bewirken, dann nämlich, wenn für die Erledigung von Aufgaben externe Mitarbeitende beauftragt werden - was mutmasslich teurer zu stehen käme als die weggesparten Bundesangestellten. Selbst eine explizite Personalbremse statt einem Deckel sei als personalpolitische Massnahme zu starr. Der Bundesrat lehnt deshalb beide Ansätze ab. «Derartige Massnahmen behindern die Aufgabenerfüllung bzw. den Fortgang politischer Entscheide.»

Das Parlament hätte es in der Hand

Ausserdem verweist der Bundesrat darauf, dass der Stellenanstieg einerseits mit einer Zunahme der zugetragenen Aufgaben zusammenhänge und andererseits die Zahl der Bundesangestellten im Verhältnis zu den zu bewältigenden Aufgaben fast stabil geblieben sei. Der Bund konnte den Anteil der Personalkosten an den ordentlichen Gesamtausgaben trotz wachsender Anforderungen stetig leicht senken. In den letzten Jahren konnte die Bundesverwaltung zudem ihre Effizienz fortlaufend erhöhen, unterstreicht der Bundesrat.

Gerade erst hat das Bundespersonal zähneknirschend die schmerzlichen Massnahmen des Entlastungspakets 27 (EP27) zur Kenntnis genommen. Damit fordert Bundesbern von den Angestellten der Eidgenossenschaft ein Sparopfer von bis zu 300 Millionen Franken im Jahr. Noch ist das Paket noch gar nicht durch das Parlament, schon braut sich in der Ferne das nächste Unwetter zusammen. Die FDP hat im einer Fraktionsmotion den Bundesrat aufgefordert, das nächste Sparpaket zu schnüren, das EP29. Der Sprecher Nationalrat Alex Farinelli (TI) betonte in seiner Präsentation, dass auch das neue Sparregime erneut primär bei den Ausgaben ansetzen soll.

Der Trend zeigt weiter hinauf

Grund für die Neuauflage des noch gar nicht umgesetzten Streichpakets: Das aktuelle EP könne das strukturelle Defizit zwar kurzfristig abbremsen, aber mittelfristig nicht beheben. «Die finanzielle Misslage des Bundes spitzt sich zu.» Es müssten noch mehr Ausgabeposten gestrichen werden. Genauso mögliche Alternativen wie höhere Steuern schliessen die Motionäre von vornherein als «unbefriedigend» aus.

Vielmehr argumentieren die Motionäre, dass dort besonders effektiv gespart werden soll, wo das in einem «realistisch» sei – offensichtlich bei den Ausgaben, im Wesentlichen beim Bundespersonal. Denn angesichts des „ungebremsten“ Wachstums der Bundesverwaltung gebe es dort ganz viel Potenzial. Der Text schweigt sich allerdings bei der Ursache des Wachstums, der stetig zunehmenden Aufgaben, die das Parlament der Verwaltung aufträgt, aus. Auch die Transferausgaben – im Volksmund Subventionen - haben die Motionäre im Fadenkreuz. Auch «Auswüchse im Sozialstaat» seien ein Grund, um den Rotstift in diesem Bereich ansetzen zu können. Schliesslich heisst es: «Regulierungen, die den KMU und dem Mittelstand das Leben erschweren und keinen Nutzen haben, müssen eliminiert werden.» Auch hier ist nirgends plausibel erklärt, was die Bundesverwaltung davon profitieren soll. Kurzum: «Konsequente Ausgabendisziplin und strukturelle Reformen» sollen die Bundesfinanzen stabilisieren.

Armee und AHV sind die Treiber

Der Bundesrat beantragt Ablehnung und möchte die verschiedenen Debatten im Parlament sowie ihre Kostenfolgen für die Zukunft abwarten. Er verweist in seiner Antwort auch auf die eigentlichen Hintergründe der finanziellen Schieflage des Bundes und damit auch des EP27: die Erhöhung der Armeeausgaben und der Ausbau bei der AHV. Diese zusätzlichen Ausgaben soll das EP27 ermöglichen, ohne dass der Bundeshaushalt vollends ins Negative kippt. 

Der Ständerat habe als Erstrat den angestrebten Spareffekt von ursprünglich 3 auf noch 2 Milliarden Frankem reduziert. Die Debatte in den Eidgenössischen Räten läuft noch, nach dem erneuten Entscheid des Nationalrates ist der Ball nun wieder in der kleinen Kammer. Deshalb bleibe der starke Druck auf die Bundesfinanzen vorerst bestehen. Denn aktuelle Schätzungen zeigten schon im Voranschlag 2027 und in den Finanzplanjahren 2028 - 2030 erneut grössere Defizite. «Bleiben diese bestehen, wird der Bundesrat zwar tatsächlich rasch neue Bereinigungsmassnahmen vorlegen müssen.»

Hoffnung auf Korrektur

Dennoch gelte es, erst die Debatte im Parlament und die Umsetzung des EP27 abzuwarten. Der Bundesrat äussert seine Hoffnung, dass in der Folge das Parlament die Entscheidung der kleinen Kammer, mit dem Sparen etwas sparsamer umzugehen, wieder im Sinne des Bundesrates und der sogenannten Expertenkommission Gaillard zu korrigieren und beim Sparen Härte zu zeigen. Alternative setzt er auf Kürzungspotenzial bei den Subventionen, auch in jenen Bereichen, auf die er selbst in der Vergangenheit verzichtet hatte, «aus Rücksicht auf die Kantone sowie auf jüngere Volksentscheide.»

Zudem betont der Bundesrat, dass die in der Motion genannten Sparmöglichkeiten nicht wirklich welche seien. Der Bundesrat entgegnet den Motionären, dass das Bundespersonal mit den 180 Millionen Franken im Jahr bereits ein grosses Sparopfer leiste, zwei Drittel des Spareffekts im Eigenbereich des Bundes. Und sein Anteil sei mit nicht einmal 8 Prozent des Bundeshaushaltes, 6,5 Milliarden Franken. Der Bundesrat unterstreicht, dass das Personal auch weiterhin in diesem Rahmen sein Sparopfer leisten werde.

Und die Deregulierung, über die der Bund durchaus nachdenke, nutze der Wirtschaft, nicht aber dem Bundeshaushalt. Schliesslich seien strukturelle Reformen zwar gerade im Bereich der AHV sinnvoll, aber sie seien zu komplex, um einfach ein Punkt in einem Sparpaket zu sein. 

Die Mitgliederumfrage 2025 der Vereinigung der Kader des Bundes VKB ergibt ein vielschichtiges Bild über Erwartungen, Zufriedenheit und Bedürfnisse der Mitglieder. Sie liefert klare Aussagen für die strategische Weiterentwicklung der VKB. Die Antworten belegen eine Kombination aus dem Bedürfnis nach Stabilität und dem Wunsch nach gezielt modernisierten Angeboten. Kurzum: Die Mitglieder sind mit unserer Arbeit generell zufrieden. Sie wünschen sich mehr Transparenz, stärkere Sichtbarkeit und eine Erweiterung der Serviceleistungen. Die neue Umfrage 2025 lässt einen klaren Längsschnitt zu, da sie sich in vielen Punkten mit der Welle von 2021 vergleichen lässt. Viele Entwicklungen kontrastieren mit den Ergebnissen von 2021.

Eine Stichprobe mit klaren Konturen

Rund 670 Mitglieder haben die Umfrage 2025 abgeschlossen, der Anteil der Französischsprachigen entspricht 17 Prozent und damit fast genau der Sprachverteilung innerhalb der VKB. Die Kommunikationszelle der VKB führte die Umfrage im Herbst 2025 über rund sechs Wochen durch. Die Beteiligung erreichte ihre Spitzenwerte direkt nach der Aufschaltung auf der Webseite und nach dem Versand der VKB-Mitteilungen Mitte November. Die Abbruchquote ist jedoch in beiden Gruppen minimal, beide schlossen die Umfrage nahezu vollständig ab.

In der deutschsprachigen Stichprobe hat es einen höheren Anteil Pensionierter und Führungskräfte, unter den Französischsprachigen dominieren die Fachkader. Bei beiden Gruppen bilden die 51- bis 65-Jährigen die deutliche Mehrheit. Schliesslich entspricht auch der Frauen­ anteil von je 10 Prozent demjenigen der Gesamtheit der Mitglieder. Unter den total rund 670 Antwortenden waren rund 290 Pensionierte – was in etwa dem Gesamtanteil von 43 Prozent an den Mitgliedern entspricht.

Die Digitalisierung der VKB schreitet voran

Die eindrücklichsten Verschiebungen gegenüber früheren Jahren betreffen die Digitalisierung. Über beide Sprachgruppen hinweg zeigt sich ein starkes Interesse an digitalen Formaten. Eine grosse Mehrheit der Antwortenden, aggregierte 84 Prozent, befürwortet eine Online-Mitgliederversammlung. Das ist gegenüber 2021 fast eine Verdoppelung. In der Romandie ist die Zustimmung mit 89 Prozent sogar nochmal deutlich höher. Der grösste Teil der Antwortenden wäre auch bereit, an einer hybriden Mitgliederversammlung teilzunehmen. Gegenüber der Umfrage 2021 hat sich die Kluft zwischen den Generationen verkleinert.

Zustimmung Online-Mitgliederversammlung

Seit jeher findet die Mitgliederversammlung physisch im Hotel Bellevue Bern statt und weist ein deutliches Übergewicht an pensionierten gegenüber aktiven Mitgliedern auf. Die Geschäftsleitung bemüht sich schon seit einer Weile, die Mitgliederversammlung auf eine ausgeglichenere Basis zu stellen. Es ist naheliegend – und anlässlich der Versammlungen während der Corona-Pandemie belegt – dass die Möglichkeit, sich an einer Versammlung auch online zu beteiligen, durch viele Bevölkerungsgruppen hinweg geschätzt wird. Die Bereitschaft zur Teilnahme an einer Online-Versammlung liegt nun gemäss der Umfrage gesamthaft bei 78 Prozent der Mitglieder – das ist ein starkes Signal für diese Option und deutlich höher als erwartet.

Die Mehrheit der Antwortenden nimmt digitale Entwicklung als vernünftig und notwendig wahr. Gleichzeitig mahnen insbesondere ältere Mitglieder, dass eine digitale Versammlung technisch klar geführt, transparent und niederschwellig sein müsse, damit niemand ausgeschlossen werde. In den offenen Antworten finden sich Hinweise darauf, dass sich einige Pensionierte generell durch die zunehmende Digitalisierung überfordert fühlen oder befürchten, den Kontakt zum Verband zu verlieren, falls Printangebote stark reduziert würden.

Digital kommunizieren, ja, aber nicht nur

Aktive Mitglieder interessieren sich primär für berufliche Entwicklung, Weiterbildung, klare Kommunikation und sinnvolle digitale Dienstleistungen. Sie wünschen sich kurze, präzise Informationen, gute Erreichbarkeit, einen zeitgemässen Webauftritt und ein professionell gepflegtes Informationswesen. Dies deckt sich mit Resultaten in früheren Jahren, ist nun aber nochmal belegt. Die Umfrage zeigt zum Beispiel, dass fast 90 Prozent der Antwortenden beider Sprachgruppen den Newsletter regelmässig lesen und dass fast gleich viele mit ihm zufrieden sind. Besonders beliebt sind Aktualitäten, gefolgt von Fachbeiträgen. Veranstaltungshinweise sind nur bedingt ein Thema.

Weniger intensiv besuchen die Mitglieder die Webseite der VKB, die Homepage www.vkb-acc.ch. Fast alle Antwortenden gaben an, dass sie die Webseite bestenfalls einmal im Monat anschauen. Deutlich nachgefragter sind allerdings die VKB-Mitteilungen. Gegen 90 Prozent der Mitglieder beider Sprachgruppen lesen mindestens teilweise jede der total vier Ausgaben. Nur jedes 20. Mitglied gab an, die hochwertige Publikation nie zu lesen. Die Leserinnen und Leser sind vor allem mit der Themenwahl, respektive Relevanz, aber auch mit der Länge und Ausführlichkeit zufrieden. Weniger gut kommt die Gestaltung an, vor allem bei den deutschsprachigen Leserinnen und Lesern.

Die VKB fragte, wie sich die Mitglieder die (digitale) Zukunft der VKB-Mitteilungen vorstellen. Das Ergebnis ist eindeutig: Eine digitale Ausgabe findet eine Mehrheit, rund 57 Prozent brauchen sie. Auch für einen totalen Verzicht auf Print ist eine Mehrheit bereit, aber mit rund 62 Prozent ist die Zustimmung (noch) nicht signifikant. Die VKB soll, wenn es nach den Antwortenden geht, auf eine hybride Lösung setzen – digital für jene, die es wollen, Print für jene, die es brauchen. Eine zentrale Erkenntnis: Die Hälfte der antwortenden Pensionierten gibt an, das E-Paper, das wir zur Verfügung stellen, regelmässig zu lesen. Dies, obschon es gar nicht einfach ist, dieses online für den Download zu finden. Viele Pensionierte stehen mit «einem Fuss» in der digitalen Welt, bevorzugen aber weiterhin analoge Formate.

Senioren haben eigene Bedürfnisse

Pensionierte formulieren ihre Anliegen deutlicher entlang einer sozialpolitischen und finanziellen Logik. Viele äussern Unzufriedenheit mit der Rentenentwicklung oder stellen fest, dass sie sich und ihre Anliegen zu wenig repräsentiert fühlen. Nachvollziehbarerweise ist die berufliche Vorsorge für vier von zehn Pensionierten das Thema Nr. 1, während es bei den Aktiven nur bei einem Viertel top gesetzt ist. Der Erhalt der langfristigen Kaufkraft ist für die Pensionierten eine besondere Sorge: das Thema Teuerung, respektive deren fehlender Ausgleich, wird deutlich häufiger genannt als in früheren Jahren. Die erfolgreichen Ausflüge und Anlässe des VKB-Seniorendelegierten werden besonders häufig gewünscht.

Romands wollen sichtbar sein

Die französischsprachige Stichprobe ist kleiner, lässt aber dennoch signifikante Aussagen zu. Gleichzeitig zeigt sich in der Romandie analog den Werten von 2021 Handlungsbedarf, insbesondere bei der Kommunikation. So wünschen sich drei von vier antwortenden Französischsprachigen mehr Inhalte auf Französisch. Ein Drittel der französischsprachigen Antwortenden kritisiert die Übersetzungsqualität. Sie beschreiben sie als inkonsistent, unpräzise oder «nicht sorgfältig». Die bisher ergriffenen Massnahmen zugunsten unserer Zweisprachgikeit müssen wir weiterführen und verstärken.

Dazu kommt der Wunsch nach eigenen Veranstaltungen und stärkerer Sichtbarkeit der VKB in der Westschweiz. Diese aus den Vorjahren wiederholten Hinweise zeigen, dass in der internen, wie externen Kommunikation ein professionelleres zweisprachiges Vorgehen notwendig ist – nicht nur im sprachlichen Sinn, sondern auch im regionalen Angebot.

Aktive wollen sich vernetzen

Die Vernetzungs- und Informationsanlässe, welche die VKB vor geraumer Zeit für berufsaktive Mitglieder lanciert hat, sind willkommen. Rund 70 Prozent der Antwortenden gaben zu Protokoll, dass sie an einer Vernetzung im beruflichen Umfeld recht bis sehr interessiert seien. Auf die Anlässe angesprochen, wünschte sich eine überwiegende Mehrheit entweder bis zu vierteljährlich eine Veranstaltung, wobei der Anteil jener, die grundsätzlich dagegen sind, mit 7 Prozent verschwindend klein ist. Die Romands sind – möglicherweise im Einklang mit ihrem Wunsch nach mehr Veranstaltungen in ihrer Region – noch interessierter an diesem Format als Deutschsprechende. Die Priorisierung der Themen folgt der Logik der allgemeinen Schwerpunkte: Digitalisierung, Arbeits- und Organisationspsychologie sowie Reorganisationen sind nachgefragt. Unterschiedlich bewerten die Sprachgruppen Inhalte zu Leadership/Führung, was bei den Deutschsprachigen stärker gewichtet ist

Tue Gutes und sprich davon

Ein durchgehendes Motiv gerade der offenen Antworten ist der Wunsch nach stärkerer Sichtbarkeit. Die Mitglieder erwarten sichtbare Wirkung — heute noch stärker und klarer formuliert als 2021. Sie wollen wissen, wofür der Verband steht, was er erreicht und für welche Forderungen er einsteht. «Montrez plus ce que l’ACC fait pour défendre ses membres.» Konkret wünschen sich 85 Prozent der Mitglieder «regelmässige kurze Updates über Verhandlungsergebnisse» – ein Wert, der klar über früheren Erhebungen liegt. Man kann daraus den Schluss ziehen, dass die Mitglie-
der sich nicht nur interessieren, sondern auch mitbekommen, dass die VKB sich wirklich engagiert.

Fazit: Was die VKB an Learnings mitnimmt

Die Bedürfnisse der Mitglieder sind nicht homogen – und widersprechen sich bisweilen sogar. Drei gesellschaftliche Bruchlinien
treten klar hervor:

• Aktive versus Pensionierte: Aktive priorisieren Karriere, Weiterbildung und digitale Informationen; Pensionierte fokussieren auf Vorsorge, Teuerung, Seniorenanlässe und Printangebote.
• Deutsch versus Französisch: Die inhaltlichen Prioritäten sind ähnlich, aber die Anforderungen an regionale Relevanz und sprachliche Qualität unterscheiden sich deutlich.
• Digitalaffin versus traditionell: Die Unterschiede sind geringer als erwartet. Viele ältere Mitglieder scheinen gegenüber den Vorjahren den digitalen Anschluss mitvollzogen zu haben. Sie brauchen die digitalen Angebote aktiv. Dies stellt der bisherigen Digitalstrategie der VKB gute Noten aus, zeigt aber auch die Grenzen einer rein digitalen Zukunft.

Die Mitglieder bekennen sich deutlich zu ihrem Milizverband VKB und würden eine Professionalisierung, die mit einer starken Erhöhung des Mitgliederbeitrages einherginge, nicht mittragen. Die VKB muss also ihre Möglichkeiten als Milizorganisation berücksichtigen und gleichzeitig seinen Mitgliedern die Grenzen der Einflussnahme aufzeigen – etwa, dass die VKB nicht direkt auf die PUBLICA einwirken kann und dass der Ressourceneinsatz beispielsweise für umfangreichere Informationskampagnen oder Politlobbying limitiert ist. Zu wünschen wäre natürlich, dass die Mitglieder selbst ein wesentliches Engagement beispielsweise im Bereich der sozialen Medien leisten würden.

Konkret sind vier Ziele mittelfristig realistisch umzusetzen:

• eine hybride Mitgliederversammlung
• bessere Präsenz in der Romandie
• mehr Transparenz und Sichtbarkeit
• Vorsorgeinformation ausbauen

Der Verband soll sich von einer klassischen Kadervereinigung hin zu einer modernen, differenzierten Dienstleistungs- und Interessenplattform entwickeln. Es steht die Frage der Wirkung im Zentrum: «Was bringt mir der Verband konkret?» Dieser Wandel zeigt, dass die Kommunikationsqualität inzwischen nicht nur eine technische, sondern eine strategische Frage ist.

Wir sagen Danke!

Die Geschäftsleitung und der Zentralvorstand der VKB, welche die Umfrage lanciert haben, bedanken sich herzlich bei den Mitgliedern, die sich an der Umfrage beteiligt haben. So konnten wir einerseits Hinweise darauf bekommen, was wir tun können, um Ihre Bedürfnisse zu befriedigen, was Sie von uns erwarten und wie Sie unsere Arbeit bewerten. Es ist uns auch eine grosse Freude, dass wir in den offenen Antworten viel Zuspruch erhalten haben, viel Unterstützung für unsere ehrenamtliche Arbeit. Unsere Mitglieder wissen, was sie an ihrer VKB haben, sie wissen, dass wir uns innerhalb unserer Möglichkeiten für ihre Interessen einsetzen. Sie geben uns auch zahlreiche Ideen und Hinweise, wie wir unsere Arbeit optimieren können, um uns dann mit noch mehr Schlagkraft für die Interessen der Kader des Bundes einzusetzen. Das stellt uns auf und gibt uns Schub für die nächsten Jahre.

Jahre, in denen der Wind weiterhin kalt ins Gesicht der Bundesangestellten bläst. Wir wissen, liebe Mitglieder, dass Sie sehr wertvolle Arbeit für die Schweiz und ihre Bevölkerung leisten. Das gilt nicht zuletzt auch für die Führungs- und Fachkader. Wir sind es, die Ihnen danken müssen. Und wenn Sie uns bei unserer Arbeit unterstützen wollen, werben Sie Mitglieder, fragen Sie in Ihrer Abteilung, ob uns noch jemand ein Mandat geben will, uns für seine Anliegen zu engagieren. Posten Sie unsere Social Media-Posts weiter, nehmen Sie an unseren Vernetzungs- und Informationsanlässen teil, geniessen Sie die faszinierenden Angebote unserer Delegierten für Senioren und für die Aktiven, teilen Sie mit uns Ihre Erfahrungen, als Geschichte für die VKB-Mitteilungen und für die Homepage, oder wenn Sie zum Beispiel an einem Anlass teilnehmen als Post für unseren Linkedin-Account.

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SVP-Nationalrat Thomas Burgherr hat sich ein weiteres Mal mit dem Bundespersonal und dessen angeblichen Privilegien beschäftigt. In seiner Motion 25.3482 – «Homeoffice in der Bundesverwaltung überdenken» fordert er den Bundesrat auf, die personalpolitische Zeit zurückzudrehen und das Homeoffice für Angestellte des Bundes einzuschränken. In seiner Begründung spricht Burgherr von nachteiligen «Schattenseiten von zu viel Homeoffice», welche die Privatwirtschaft festgestellt und darauf reagiert hat. 

Burgherr betont zwar, es gehe ihm nicht darum, «das Homeoffice zu verbieten oder ganz einzuschränken». Vielmehr sollte auch der Bund vermehrt auf die Vorteile der «physischen Präsenz für die Firmenkultur, für die Führungskultur, für die Effizienz und Innovation sowie für den sozialen Austausch» setzen. 

Der SVP-Vertreter argumentiert sogar mit dem Arbeitnehmerschutz, denn Homeoffice führe dazu, dass kranke Angestellte von zu Hause aus arbeiten, wenn sie die Möglichkeit dazu haben. Diese fehlende Trennung von Privatleben und Arbeit sei ungesund. Allerdings – wie viele dieser Angestellten sich krank zur Arbeit begeben würden, könnten sie nicht im Homeoffice arbeiten, spricht Burgherr nicht an. 

Bund sei attraktiv genug 

Er wiederholt dafür das Narrativ, dass der Bund gar nicht auf attraktive Arbeitsbedingungen für die Rekrutierung von Angestellten angewiesen sei, weil er schon «sehr gute Löhne bezahlt und mit weiteren Vorteilen auftrumpfen kann». 

Auftragserfüllung auch im Homeoffice zentral 

Der Bundesrat hält in seiner Antwort fest, dass er die Liberalisierung der Arbeitsformen der letzten Jahre als Gewinn versteht und sich aus diesem neuen Verständnis von Arbeit Chancen für Arbeitgebende wie auch Arbeitnehmende ergeben. Er will flexible Arbeitsformen gezielt einsetzen und hat dies auch zum Beispiel in einem Zielbild zu ihrer Ausgestaltung festgehalten. 
Diese Regelungen bezüglich mehr Flexibilität von Arbeitsort und Arbeitszeitmodell sind auch in die einschlägigen personalpolitischen Reglemente eingeflossen. Doch die Förderung hängt von den konkreten Aufgaben ab. «Die Aufgabenerfüllung steht immer im Zentrum. Ein Rechtsanspruch auf die freie Wahl des Arbeitsortes besteht nicht.» 

Nicht nur Chancen, auch Risiken 

Und wichtig: «Die Erfahrungen mit flexiblen Arbeitsformen in der Bundesverwaltung sind insgesamt positiv.» Natürlich ist sich der Bundesrat der Risiken von Homeoffice bewusst. Diesen trage der Bund durch entsprechende Regelungen in verschiedenen Bereichen Rechnung, insbesondere in Bezug auf den Gesundheitsschutz. 

Der Bund sensibilisiere Vorgesetzte wie Mitarbeitende zunehmend mit Massnahmen gerade im Zusammenhang mit der Gesundheit am Arbeitsplatz. Und in Bezug auf soziale Aspekte und psychische Gesundheit zeigt sich der Bundesrat mit dem Motionär einig, «dass eine regelmässige Anwesenheit am Arbeitsplatz für den optimalen Austausch im Team und die Entwicklung der Unternehmenskultur notwendig ist». 

Ein besonderer Ansatz 

Einen neuen Ansatz bringt Burgherr abschliessend mit der Stärkung des «dezentralen» Arbeitens in Hubs und Coworking-Spaces. «Sie verbinden gewisse Vorteile von Homeoffice und klassischem Büro und gleichen Nachteile aus.» Wie der Bund diese Zwischenlösungen fördern soll, führt er jedoch nicht weiter aus. 

«Telearbeit in der Bundesverwaltung» wird evaluiert 

Der Bundesrat will also im Grundsatz an flexiblen Arbeitsformen festhalten, ist sich aber ihrer Risiken bewusst. Dabei könnte er sich auf eine Evaluation der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle (PVK) stützen, deren Publikation für das erste Quartal 2026 erwartet wird. Die Abklärungen hatten die Geschäftsprüfungskommissionen der Räte in Auftrag gegeben. «Der Bundesrat will das Ergebnis abwarten und gestützt auf diesen Bericht und die politische Würdigung allfällige Massnahmen prüfen.» 

Es drohen Folgen für die Rekrutierungsbemühungen des Bundes als Arbeitgeber. Glarner verlangt, dass die Beiträge paritätisch, also halb-halb eingezahlt werden, auch bei den Kaderfunktionen. Der Bund zahlt heute oft einen höheren Anteil als die Mitarbeitenden, so dass die Beiträge für Führungskräfte ab Alter 55 über 37% der Lohnsumme betragen können. In diesem Modell übernimmt der Bund zwei Drittel dieses Beitrages. «Weitergehende Spar- und freiwillige Sparbeiträge sind nicht vorgesehen», betont Glarner. Dabei zielt er auf die Beiträge des Bundes, die ein besonderer Anreiz für die Rekrutierung sind und welche die Attraktivität der Arbeitgeberin Bundesverwaltung ausmacht. Gemäss der Vergleichsstudie des Unternehmens PricewaterhouseCoopers (PwC) über die Anstellungsbedingungen der Bundesverwaltung sind es gerade diese Beiträge, die den Bund gegenüber der Privatwirtschaft konkurrenzfähig bei der Suche nach neuen Mitarbeitenden, vor allem Führungskräfte, halten. Mit den Boni der Privatwirtschaft kann der Bund mit seinen engen finanziellen Mitteln jedoch kaum mithalten. 

Glarner moniert in seiner Motion, dass die Privatwirtschaft durch die grosszügigen Beitragszahlungen des Bundes in die berufliche Vorsorge und damit für einen würdigen Ruhestand Nachteile erleide. Auf die Boni, die in der PwC-Studie ein wesentlicher Faktor sind, geht er nicht ein. 

Aus diesen Gründen sind die Verzinsungen für 2025 deutlich besser als in den Vorjahren. Die Versicherten erhalten nicht nur einen höheren Zins, die Verzinsung kann auf soliden Beinen stehen, und dies ermöglicht ein kontinuierliches Wachstum der Guthaben. 

Attraktivität des Arbeitgebers Bund gefährdet

Mitte Februar 2026 dann nahm der Bundesrat Stellung zur Motion. Grundsätzlich sah er vor allem ihre Nachteile, die Die Anstellungsbedingungen des Bundes hätten erwiesenermassen Vor- und Nachteile, und die berufliche Vorsorge, respektive die im Vergleich zur Privatwirtschaft grosszügigen Beiträge des Bundes, gehörten zu den wichtigsten Vorteilen einer Anstellung bei der Bundesverwaltung. «Diese schaffen einen gewissen Ausgleich zur in diesem Funktionsspektrum gegenüber vergleichbaren Arbeitgebern tieferen Entlöhnung.» Das gelte insbesondere für die Kaderleute des Bundes. Das im Vergleich gute Angebot an die Kaderleute des Bundes bei der Vorsorge sei zentral. Der Bund habe noch weitere Massnahmen ergriffen, um die Nachteile gegenüber der Privatwirtschaft gerade im Zusammenhang mit der Entlöhnung auszugleichen.

Der Bundesrat unterstreicht in seiner Antwort ausserdem, dass nur 12 Prozent der Versicherten insgesamt – also auch der Privatwirtschaft – mit dem gesetzlichen Minimum vorsorgeversichert seien. «Die überwiegende Mehrheit der Arbeitgeber der Privatwirtschaft geht bei der beruflichen Vorsorge über die gesetzlichen Mindestvorgaben hinaus.» Wie der Bund auch, leisten die meisten Arbeitgeber in der Schweiz einen höheren Beitrag an die berufliche Vorsorge ihrer Mitarbeitenden als das Gesetz vorschreibt.

Das heisst aus Sicht des Bundesrates, dass eine Senkung der Pensionskassenbeiträge für die Bundesangestellten auf das gesetzlich vorgeschriebene Minimum die Attraktivität des Bundes als Arbeitgeber gegenüber anderen «erheblich verschlechtern» würde. Man kann sich ausmalen, wie schlecht sich das bei der Rekrutierung von Fachkräften auswirken würde. Ausserdem wäre eine starre Regelung wie von Glarner gewünscht «jegliche Flexibilität bei der Ausgestaltung der beruflichen Vorsorge nehmen würde.»

Die Ursache des Aufschwungs bei PUBLICA sind die ausgesprochen guten Anlageerträge für 2025, so die Mitteilung. Bis Ende Oktober 2025 hätten sie eine Performance von rund sechs Prozent erzielt. Die Deckungsgrade der elf Vorsorgewerke bewegen sich unter diesen Umständen in einer Bandbreite von 109 bis 115 Prozent. «Damit verfügen die Vorsorgewerke über eine solide Grundlage für die Festlegung der Verzinsung 2025», so die PUBLICA in der Mitteilung. 

Unter diesen Umständen konnte die paritätische Vertretung der Arbeitgebenden und der Arbeitnehmenden die Zinszuschläge der Vorsorgewerke von PUBLICA für das unterdessen abgelaufene Jahr 2025 deutlich heben. Diese Bestimmung des Zinssatzes findet gewöhnlich im vierten Quartal aufgrund eines Antrages der Kassenkommission statt. Wichtige Faktoren sind der Deckungsgrad, die Performance der Anlagen und der Versichertenbestand. Diese Kennzahlen zeigen laut der Mitteilung auf, wie stabil ein Vorsorgewerk finanziert ist und welcher Spielraum für eine Verzinsung besteht. ​​​​​​​

Aus diesen Gründen sind die Verzinsungen für 2025 deutlich besser als in den Vorjahren. Die Versicherten erhalten nicht nur einen höheren Zins, die Verzinsung kann auf soliden Beinen stehen, und dies ermöglicht ein kontinuierliches Wachstum der Guthaben. 

Mehr als doppelt so viel Zins beim Bund 

Das weitaus grösste Vorsorgewerk, das Vorsorgewerk Bund, hat sein Vorsorgeguthaben für 2025 nun mit 4% verzinst. Über diesem Wert liegen die Verzinsungen beispielsweise des Vorsorgewerks des ENSI mit 4,65%, der ETH-Bereich gibt wie andere Institutionen des Bundes 3,5%. 2024 hatte das Vorsorgewerk Bund 1,5% gewährt, jenes des ETH-Bereichs 3%, die Versicherten des ENSI erhielten rund 3,5%. 

Blick in die Zukunft 

Dass der Deckungsgrad mindestens einiger Werke sich der Marke von 115 Prozent nähert, nährt die Hoffnung vieler Bezügerinnen und Bezüger auf einen Teuerungsausgleich. Die Faustregel besagt, dass die Organe der Kasse ab einer sicheren Deckung von 115% eine Anpassung der Auszahlungen gewähren können. Aufgrund der Teuerung der letzten Jahre ist eine Anpassung längst überfällig. Diesen Entscheid fällen die Organe der Kassen völlig unabhängig vom Arbeitgeber oder von Sozialpartnern. 

Die PUBLICA wird genauere Informationen zur finanziellen Entwicklung und zur Anlageperformance im Geschäftsbericht Ende April 2026 publizieren. 

Ein VKB-Mitglied versüsst den anderen Mitgliedern das Leben: Béat-Henri Alber aus dem Neuenburgischen Gorgier hat ein aussergewöhnliches Hobby. Er produziert in seinem Atelier Schokolade und andere Süssigkeiten – in kleinen Mengen zwar, dafür umso vielfältiger. Bei einem Besuch in seiner Schoggiküche im Elternhaus oberhalb des Sees schätzt er sein Sortiment auf rund 120 unterschiedliche Produkte.

Es ist der Tag vor dem Herbstputz. Alber muss seine Manufaktur – einen Raum, kaum grösser als ein Hotel-Einzelzimmer – bis auf den letzten Millimeter reinigen. Nicht nur putzen, wirklich säubern. Das verlangt die Lebensmittelverordnung. Denn an diesem Tag startet er seine Feiertagsproduktion, einen der Höhepunkte seines Betriebs.

Alber produziert Schokolade – vor allem. Die Geschichte seiner Leidenschaft namens Chocorange beginnt mit einem mit Schokolade überzogenen Orangenschnitz. Er wollte damals seine Freundin mit einer süssen Überraschung verwöhnen, erinnert er sich, und liess sich zeigen, wie es geht. Und es gelang. «Allerdings: Die Freundin war irgendwann nicht mehr da, die Schoggi ist geblieben», sagt Alber lakonisch.

Als er noch beim Bund, beim SECO, arbeitete, konnte er sein Hobby nur in kleinem Ausmass betreiben und seine Schöggeli als Gratis-Müsterli verteilen. Was als Geschenk aus Leidenschaft begonnen hatte, baute er nach seiner Pensionierung zu einem Powerhobby aus.

Wichtig ist ihm, mit den besten und wertvollsten Ausgangsprodukten zu arbeiten. Die Schokolade, die er verarbeitet, stammt vom Schwyzer Familienunternehmen Felchlin. Diese bezieht es seinerseits von Genossenschaften von Bauern aus Afrika, Asien und Lateinamerika, die Nachfahren ehemaliger Sklaven sind.

«Ich habe mit Felchlin wirklich eine gute Wahl getroffen. Dank ihnen bin ich sicher, dass mein Produkt aus einem fairen und sicheren Handel stammt», unterstreicht Alber. Schritt für Schritt baute Alber auch seinen Maschinenpark aus.

In seiner Manufaktur stehen mehrere Geräte, zum Beispiel eine Rösttrommel. «Ich mache alles selbst», betont er, auch das Rösten von Kakaobohnen, Nüssen oder auch Kaffeebohnen. Die Rohstoffe werden rotierend erhitzt. Dieser Vorgang arbeitet die unterschiedlichen Aromen heraus. Eines der wichtigsten Instrumente ist ein drehender Kessel, der einer Betonmischmaschine verblüffend ähnlich sieht, ein sogenannter Röstkessel.

Zuerst waren es überzogene Orangenschnitze. Heute, rund 15 Jahre nach seiner ersten Produktion, umfasst sein Sortiment etwa 120 Produkte –Osterhasen, Weihnachtskugeln und vieles mehr. «Ich mache, was Sie wollen», sagt er und zeigt, wie er mit einer speziellen Form Schokoladeherzen herstellt. Eine Maschine dreht die Form so, dass eine dünne Schokoladenschicht in Herzform entsteht. Letztes Jahr habe er 500 Kilogramm Schokolade sowie 250 Kilogramm Früchte und Nüsse verarbeitet.

Aktuell hat der Schoggi-Aficionado etwas Neues entdeckt: Coffola, ein Produkt einer Genfer Firma. Es schmeckt wie Schokolade mit Mokkaaroma, hat aber keine Schokolade drin. «Sie ersetzen den Kakao durch Kaffee.» Alber, der in seiner Jugend und als junger Erwachsener professionell Kaffee geröstet hat, ist davon angetan. Es sei ein handwerkliches Produkt aus Milch, Kakaobutter, Rohrzucker und Kaffee, erklärt Alber. Selbst herstellen darf er es aus markenrechtlichen Gründen zwar nicht – aber man merkt: Hier redet ein Fan.

Ob Macadamianüsse, Milch-Alpenblumensalz oder ein Strauss aus Karamell und Salzblüten aus den Alpen: Seine Produkte stellt er stets frisch her und verkauft sie auf Märkten, an Degustationen oder im Direktverkauf über seine Homepage. Das direkte, ungeschönte Feedback der Menschen sei ihm wichtig, sagt er abschliessend, und fliesse nicht selten sofort in sein nächstes Meisterstück ein. Und weil es ihm vor allem um die Sache geht, spendet er einen Teil seines Gewinns für einen guten Zweck.

Er spricht von einer «geschlossenen Staatskarriere, wenn jemand in eine Kaderstellung bei der Bundesverwaltung eintritt und dort bis zur Pension bleibt. Dieses aus seiner Sicht nachteilige Verharren beim Arbeitgeber gemeint sind generell Laufbahnen in öffentlichen Verwaltungen will SVP-Nationalrat Thomas Burgherr mit einer Motion aufbrechen. Er möchte, dass der Wechsel von Führungskräften von der Privatwirtschaft in die Kaderpositionen des Bundes gefördert werde. Und umgekehrt, möglicherweise vor allem umgekehrt, ist doch die Suche nach Kaderleuten für die Privatwirtschaft aktuell ein wesentliches strategisches Ziel. «Es geht insbesondere darum, geschlossene Amtsund Staatskarrieren zu verhindern.» Viele Topkader des Bundes hätten nie in hoher Führungsverantwortung in der Privatwirtschaft gearbeitet. 

«Die Fortführung des Milizgedankens» 

Nicht akademische Qualifikationen sollen entscheidend sein, sondern Austausch und Wechsel zwischen den Bereichen. Das stärke den Praxisbezug und verbinde Staat und Gesellschaft. «Es wäre eine Fortführung des Milizgedankens.» Eine grössere Durchlässigkeit würde bei der Verwaltung das Verständnis für die Funktionsweise von Unternehmen verbessern und vor allem den Beschäftigten in der Verwaltung den Wechsel zurück in die Privatwirtschaft erleichtern. 

Mischkarrieren – also Laufbahnen, die zwischen öffentlichem und privatem Sektor wechseln – könnten aus seiner Sicht die Qualität von politischen Prozessen und die Effizienz von Verwaltungshandeln erhöhen. Sie würden ausserdem die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz der Verwaltung weiter stärken. «Unternehmerisches, agiles und innovatives Denken sowie vielfältige strategische und operative Führungsverantwortung auf höchster Stufe sind heute mehr denn je auch beim Staat gefragt.» Das lerne man «nicht in Lehrbüchern oder an der Uni, sondern in der unternehmerischen Praxis.» Wer beim Staat arbeite, sei jedoch in seiner Binnenperspektive eingeschlossen und müsse «ausbrechen.» 

Bundesrat: Ja, schon, aber... 

Der Staat sei wie die Privatwirtschaft auch grossen Herausforderungen ausgesetzt. Eine stärkere Durchlässigkeit zwischen Verwaltung und Privatwirtschaft sei da von Vorteil, schliesst Burgherr. Der Bundesrat bestätigt in seiner Antwort, dass Durchlässigkeit grundsätzlich sinnvoll und für beide Seiten wertvoll ist, gerade auch auf der Ebene der Spitzenkader. Er betont, dass die Türen der Bundesverwaltung für Kader der Privatwirtschaft offenstehen und sie sich jederzeit über das Online-Stellenportal der Bundesverwaltung bewerben können.  

Es sei seine Aufgabe, so der Bundesrat, gut qualifizierte (Spitzen) Kräfte für die Bundesverwaltung und ihre Arbeit für die Gesellschaft zu rekrutieren. Dabei könne der Bund aber kaum mit den hohen Vergütungen mithalten, die grosse Unternehmen für ihr Führungspersonal bezahlen. Das hatte eine gross angelegte Vergleichsstudie des Unternehmens PwC kürzlich belegt. Hier weise die Bundesverwaltung strukturelle Defizite auf, so der Bundesrat, «insbesondere weil beim Bund keine variablen Vergütungsteile bestehen.» Er verweist dabei indirekt auf die Anmerkung von Burgherr in seinem Vorstoss, dass die «Vergütungshöhe nicht Teil dieser Förderung» sein soll. 

Es drohten Interessenskonflikte 

Der Bundesrat schliesst, dass Topkader der Bundesverwaltung gelegentlich in die Privatwirtschaft wechselten. Dabei drohten aber Interessenskonflikte, da die Kaderleute von ihrer Stelle beim Bund Insiderwissen, Netzwerke und strategische Kenntnisse mitnehmen können, die einem neuen Arbeitgeber einen unzulässigen Vorteil verschaffen könnten. Diesem Problem könne man mit Karenzfristen begegnen, diese würden aber eine Hürde bei einem Wechsel in die Privatwirtschaft bedeuten und die berufliche Mobilität einschränken. 

Kurzum: Der Bundesrat teilt zwar den Geist hinter Burgherrs Vorstoss, es ist ihm aber klar, dass die an sich erwünschte Durchlässigkeit so nicht hergestellt werden kann: «Allfälligen Förderungsbemühungen in diesem Bereich – über interessante Arbeitsinhalte und konkurrenzfähige Arbeitsbedingungen hinaus – sind daher Grenzen gesetzt.» Der Bundesrat beantragt folgerichtig Ablehnung. 

Der Bau der neuen Tunnelröhre dauert insgesamt zehn Jahre. Die Vorarbeiten in Göschenen und Airolo sind seit dem Frühling 2020 im Gange. Im Februar 2025 starteten die zwei Tunnelbohrmaschinen für den Haupttunnel. Läuft alles nach Plan, treffen sich die beiden Bauteams 2027 in der Mitte des Gotthards und können den Durchschlag feiern. 

Wir haben die Gelegenheit, diese interessante Baustelle zu besuchen. Ein VKB-Mitglied, das im BAV verantwortlich für die Leitung der Sektion AlpTransit war, hat uns diesen Besuch ermöglicht. Zudem wird uns der ehemalige Abschnittsleiter ATG AG über das Projekt aus erster Hand informieren. 

Der Besuch wird im Jahre 2026 noch zwei Mal durchgeführt, da ein sehr grosses Interesse daran besteht. Die beiden Daten sind bereits ausgebucht. Bei weiterem Bedürfnis kann der Besuch nochmal wiederholt werden. 

Besuch von Generalproben des Tonhalle Orchesters Zürich 

In der Saison 2025/26 können die Mitglieder und Angehörige des VKB an insgesamt drei Generalproben teilnehmen. Im Jahr 2026 sind folgende Proben geplant: Die erste Generalprobe dieses Jahres ist mit dem TonhalleOrchester mit Konzerten von Adès, Bruch und Mendelssohn. Die Solistin ist Janin Jansen an der Violine und Paavo Järvi als Dirigent. Diese Generalprobe findet am Mittwoch, 11. März 2026 statt. 
Die nächste Generalprobe umfasst Stücke von Strauss, Martinu und Tschaikowsky. Dies mit dem Tonhalle Orchester unter der Leitung von Andrés Orozco-Estrada mit der Cellistin Sol Gabetta. Diese Generalprobe findet am Samstag, 6. Juni 2026 statt. 

Einblick in das bedeutendste Kloster der Schweiz: Einsiedeln

Wir werden den Besuch des Klosters Einsiedeln mit einer Klosterführung und Besichtigung der Staatsbibliothek auf Grund des grossen Interesses am 15. April 2026 wiederholen. Nach einem reichen Mittagessen im Hofspeisesaal bietet uns ein Pater Lorenz nach Möglichkeit gerne Einblick in den Alltag und in die reiche Geschichte des Klosters. Das Kloster ist das Zuhause von Mönchen, Lernort für rund 370 Schülerinnen und Schüler sowie Arbeitsplatz von rund 180 Personen. Aus diesem Grund sind nur wenige Räume des Klosters zu besichtigen. Aber dafür lohnt es sich umso mehr, diese mit einem fachkundigen Führer zu besuchen. Die Führungen durch die Klosterkirche und die Stiftsbibliothek bringt uns in Berührung mit der über 1000-jährigen Geschichte, der gelebten Spiritualität sowie der lebendigen Kultur des Klosters. 

Energiezentrale Forsthaus Bern 

Wir planen auch einen Besuch in der Energiezentrale Forsthaus Bern ist. Sie ist ein hochmodernes Gesamtsystem, das aus Kehricht, Holz und Erdgas Strom, Dampf und Fernwärme erzeugt. Im Rundgang durch die imposante Anlage wird uns der komplexe Kreislauf erklärt. Die Anlage deckt rund einen Drittel des Strombedarfs der Stadt Bern, sowie etwa 12 % des Wärmebedarfs. Auf dem zweistündigen Rundgang durch die Energiezentrale Forsthaus werden wir in eindrücklicher Weise erfahren, wie der gesamte Ablauf ist, um lokale Energie zu erzeugen. 

Inside Flughafen Zürich 

Auf einer zweistündigen Führung lernen wir den Flughafen Zürich von einer neuen Seite kennen. Diesmal geht es um eine Flughafenführung, die sämtliche Abläufe im Flughafen umfasst, und nicht nur um die Gepäcksortieranlage. Hier erfährt man alles Wissenswerte über den Weg vom Check-in bis zum Boarding und um alle Abläufe am Flughafen. Im Dock E sind die Flugzeuge zum Greifen nah und von der Zuschauerterrasse E haben Sie eine grossartige Aussicht auf die Flugpisten. 

Die Juragewässer-Korrektur(en) 

Im Schlossmuseum Nidau bei Biel zeigt die Führung durch die Ausstellung, die Jura Gewässerkorrektion. Lange Zeit waren die Menschen im Seeland den Wassermassen schutzlos ausgeliefert. Mit der Juragewässerkorrektion (insgesamt waren es eigentlich mindestens drei Projekte zwischen 1868 und 1973) gelang es, die Hochwassergefahr zu bannen. Dieses Jahrhundertwerk, eines der grössten Infrastrukturvorhaben in der Schweiz, verwandelte das einst unfruchtbare Gebiet in eine blühende Landwirtschaftsregion. Anlässlich einer Führung durch die Ausstellungen vermittelt ein VKB-Mitglied einen umfassenden Überblick über die Schöpfer, die Bauwerke und die Auswirkungen auf Mensch und Natur. 

Generelles zu den Besuchen 

Die Termine der Besuche werden laufen fixiert und mit weiteren Newslettern kommuniziert. 

Beim Anmelden für einen Besuch, bitte vorgängig auf der Webseite des VKB anmelden. Nur so erhält man ein Bestätigung-Mail der Anmeldung. 
Wenn man bei einem Besuch auf einer Warteliste ist, kann man nicht am Besuch teilnehmen. Falls ein bestätigter Teilnehmer absagt, dann rutscht der Erste auf der Wartelist nach und kann dann teilnehmen. 

Bitte beachten, dass für den Eintrag auf der Warteliste auch eine Bestätigung per Mail versendet wird, dies ist aber keine Bestätigung für den Besuch. 

Falls man an einem Besuch nicht teilnehmen kann, bitte so rasch als möglich abmelden. Entweder ein E-Mail auf peter. hinterma@bluewin.ch oder ein Telefon oder WhatsApp auf 079 698 99 32 – vielen Dank! 

www.vkb-acc.ch/events

Fachleuten fällt es schon seit geraumer Zeit auf: Der Bund schreibt seit Jahren kaum noch Kommunikationsstellen für ausgebildete Profis aus. Dafür sieht man ab und zu Stellen für Hochschulpraktikantinnen und Social-Media-Manager. Dennoch scheinen die vorhandenen Kommunikationsstellen weiterhin besetzt werden zu können. Der Verdacht liegt nahe, dass Mitarbeitende aus verwandten Bereichen oder aus anderen Abteilungen diese Positionen übernehmen, wenn Vorgesetzte ihnen eine neue Aufgabe zuteilen. Sie können durchaus über eine vertiefte Kommunikationsausbildung verfügen, müssen es aber nicht. 

Seit Jahren drängen Sparpolitiker und Teile des Parlaments darauf, dass die ohnehin nicht besonders öffentlich präsenten Kommunikationsaktivitäten der Verwaltungseinheiten auf unterschiedlichen Ebenen unter das Sparregime fallen – und gestrichen werden. Tatsächlich streicht der Bundesrat nun, wie vom Parlament gewünscht, 6,25 Millionen Franken pro Jahr bei der Öffentlichkeitsarbeit. Das hat er kürzlich in einer Mitteilung angekündigt. Das heisst: Die Behördenkommunikation des Bundes muss aufgrund des Sparauftrags kürzer treten. 

Kommunikation schafft Vertrauen 

Ein kurzer Exkurs zur strategischen Kommunikation von Behörden im Allgemeinen und des Bundes im Besonderen. Zunächst: Der Bund verfügt über keine übergreifende, für alle Teile geltende einheitliche Kommunikationsstrategie. Er hat jedoch mehrere Strategien oder strategieähnliche Ansätze, die eine hohe Kohärenz aufweisen und sich beispielsweise in der Information der Bundeskanzlei zu Abstimmungen oder in der Standortwerbung im Ausland niederschlagen. Dahinter steht unter anderem die Erkenntnis: Je besser sich der Staat erklärt, je klarer er kommuniziert und je breiter das Publikum ist, an das er sich richtet, desto grösser sind Verständnis und Vertrauen in der Bevölkerung – gerade, aber nicht nur, in Krisenzeiten. Denn die Kommunikation des Staates kann auch als demokratischer Grundpfeiler verstanden werden. 

Laut einem Bericht der OECD stärkt die Kommunikation von Behörden die Transparenz und die demokratische Legitimation. Wer einen Sachverhalt versteht und weiss, was der Staat in einem bestimmten Bereich tut, kann staatliche Dienstleistungen nachvollziehen und gewinnt Vertrauen in den Staat. Das gilt erst recht im Kontext von Krisen. Menschen akzeptieren staatliche Massnahmen eher. Kommunikation hat dann nicht nur informative, sondern auch psychologische Effekte – gerade, wenn Inhalte schwer nachvollziehbar sind. Strategisch eingesetzt unterstützt Kommunikation die Gestaltung von Politik und staatlichen Leistungen. Der Staat steht über seine Informationsarbeit in einem Dialog mit der Bevölkerung. 

Kritik an der Kommunikation des Bundes 

Der letzte grössere Überblick über die Öffentlichkeitsarbeit des Bundes stammt aus dem Jahr 2019 und geht auf einen Bericht der Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates zurück. Der Fokus lag damals vor allem auf der Konzentration bestehender Ressourcen sowie auf der Harmonisierung des Einsatzes sozialer Medien. Der Bericht hält fest, dass sich die Behördenkommunikation in erster Linie an Medienschaffende richtet, die als Mittler die Botschaften des Bundes an die Bevölkerung weitertragen sollen. Gefordert wurden konkrete Vorgaben, eine bessere Koordination zwischen den Departementen sowie Kostentransparenz. 

Der Bund sei zwar beauftragt, neben der Medienarbeit auch die klare, korrekte, kohärente und qualitativ hochwertige Information der Bevölkerung sicherzustellen – entsprechend den Vorgaben der Bundeskanzlei. Diese seien jedoch wenig konkret. Die bestehenden Strukturen hätten Optimierungsbedarf. Die direkte Kommunikation mit der breiten Bevölkerung sei stark zentralisiert, vorsichtig und wenig dialogisch. Die Bundeskommunikation müsse direkter, engagierter und verständlicher werden. 

Entscheidend sind dabei weniger die Kosten für die Kommunikation, sondern die Verwendung der Mittel. Wenn vor allem Stellen mit erklärender, kontinuierlicher Kommunikationsarbeit wegfallen oder befristet werden, leidet die Fähigkeit des Staates, komplexe Vorhaben verständlich und konsistent zu vermitteln. 

Sparen mittels Opfersymmetrie 

Technisch betrachtet wird der Sparauftrag proportional auf alle Teile der Bundesverwaltung überwälzt. Als Referenz für die linearen Kürzungen dient die Staatsrechnung 2024. Die Bundeskanzlei erhielt den Auftrag, bis 2027 einen neuen Schlüssel für den schrittweisen Rückzug der Behördenkommunikation auszuarbeiten. 

Interessant dabei: Gegenüber dem Vorjahr hatte der Bund bereits 2023 rund 5 Millionen Franken weniger für die Öffentlichkeitsarbeit im engeren und weiteren Sinn aufgewendet, insgesamt noch 105 Millionen Franken. Etwa zwei Drittel entfielen auf die Direktinformation, der Rest auf Medienarbeit und Kampagnenkommunikation. Zum Vergleich: 2019 betrug der Posten Öffentlichkeitsarbeit noch 80 Millionen Franken. 

Der Bundesrat relativiert, dass die Kürzungen für das kommende Jahr vor allem den Sachaufwand betreffen. Der Personalaufwand habe 2024 sogar um 14 Vollzeitäquivalente (VZÄ) oder 4,2 Millionen Franken auf rund 428 Stellen zugenommen. Allerdings flössen die zusätzlichen Mittel vorwiegend in die Übersetzungsdienste, in gezielte Schwerpunktsetzungen – etwa im Bereich Digitalisierung – sowie in befristete Stellen. Das mag vielleicht nach viel klingen, doch die Kommunikation der Bundeskanzlei, der sieben Departemente beziehungsweise der Generalsekretariate und der 42 Ämter machte 2024 lediglich 0,7 Prozent (2023: 0,8 Prozent) des gesamten Bundesaufwands aus. Neben den Übersetzungen sind auch die Aufwände für Informatik und interne Kommunikation in diesen Kosten enthalten. 

Weniger als die Hälfte liefert Content 

Der Bundesrat schlüsselt in einem Bericht die rund 430 Stellen für den Austausch mit der Bevölkerung auf. Denn bei Weitem nicht alle sind im engeren Sinn für die Produktion von Inhalten verantwortlich. Etwa ein Viertel der Stellen entfällt auf Informationschefinnen und Mediensprecher. Rund 90 Stellen besetzen Web-Spezialistinnen, über 50 die Übersetzungsdienste. Es verbleiben 174 Stellen, die tatsächlich den Tätigkeitsfeldern «Spezialistin Kommunikation» (130) – also den «Content Creating» und «Storytelling» im engeren Sinn – sowie «Fachspezialist» (44) zugeordnet sind. 

Die stärksten Kürzungen verzeichneten das EDI als Folge des Abbaus beim Bundesamt für Gesundheit nach der Corona-Pandemie sowie das EFD im Bereich der Kampagnenkommunikation. Im personellen Plus sind hingegen die Landesversorgung im WBF sowie das VBS. Letzteres ist allerdings auf die Schaffung neuer Verwaltungseinheiten wie des Staatssekretariats für Sicherheitspolitik zurückzuführen, die eigene Kommunikationszellen inklusive Übersetzungsdiensten erhalten haben. 

Auffällig ist, dass viele Schwankungen beim Stellenetat durch kurzfristige Entwicklungen wie Abstimmungen oder Projekte verursacht werden, sowohl beim Stellenaufals auch beim Stellenabbau. Solche Stellen – ebenso wie Tätigkeiten im Bereich der sozialen Medien – sind häufig nicht auf langfristige Wirkung ausgelegt und wenig geeignet, eine nachhaltige Bindung zum Publikum aufzubauen. 

Fazit: Einerseits, andererseits ... 

Die Befunde des GPK-NR-Berichts von 2019 scheinen weiterhin gültig zu sein. Noch immer hält sich der direkte Austausch der Verwaltungseinheiten mit der Bevölkerung in Grenzen. Das überrascht wenig, wenn man berücksichtigt, dass rund 130 Vollzeitstellen im engeren und etwa 180 im weiteren Sinn für die Produktion von Informationen zugunsten einer breiten Öffentlichkeit zuständig sind. Pro Verwaltungseinheit ergibt sich damit nur eine geringe Zahl von Kommunikationsfachleuten. Allerdings ist die Vergleichbarkeit über mehrere Jahre hinweg schwierig, da sich Aufgaben und Zuschnitt der Kommunikationsabteilungen verändern. 

Eine öffentliche Verwaltung kann ein legitimes Interesse daran haben, direkt mit der Bevölkerung zu kommunizieren und damit ihre Kommunikation teilweise selbst zu steuern. Auf diesem Weg kann sie ihre Arbeit erklären und Verständnis schaffen. Ein auch nur teilweiser Rückzug aus der bundeseigenen Content-Produktion erscheint deshalb kaum zweckdienlich. Ob es hingegen sinnvoll ist, selbst gewissermassen kleine Medienunternehmen zu betreiben, wie es Corporate-Communications-Ansätze lange anregten, steht auf einem anderen Blatt. Dafür müsste der Bund zahlreiche Fachkräfte aus der Medienwelt abwerben und würde mit privaten Medienhäusern konkurrieren – ein Konflikt, der kaum Gewinner hervorbringen dürfte. 

Der Staat muss erklären. Sparen bei der staatlichen Kommunikation schwächt die Verständlichkeit staatlichen Handelns. Es ist also kein einfacher, neutraler Budgetentscheid. Es trifft ausgerechnet jene Funktionen, die langfristig Verständlichkeit, Vertrauen und demokratische Legitimation sichern.

Beim vorliegenden Beitrag soll es um einen möglichen Ablauf von Umstrukturierungen oder Reorganisationen gehen. Weiter machen wir Angaben zur Rechtsprechung. 

Grundsätze 

Umstrukturierungen und Reorganisationen dienen dazu, Verwaltungseinheiten oder Tätigkeitsbereiche den veränderten, aktuellen Bedürfnissen und Gegebenheiten anzupassen. Gewisse Aufgaben fallen weg, sei es aus wirtschaftlichen Gründen oder aus Folge technischer Entwicklungen (digitale Transformation). Diese Aufgaben setzen andere oder zusätzliche Anforderungsprofile und Fähigkeiten voraus, die mit den eigenen Mitarbeitenden nicht erfüllt werden können. 

Regelmässig haben solche Umstrukturierungen und Reorganisationen einen Umbau oder Abbau von einer oder mehreren Stellen zur Folge. Umstrukturierungen und Reorganisationen müssen auf nachvollziehbaren betrieblichen Zielen und Überlegungen beruhen. Sie dürfen nicht vorgeschoben sein, um auf bestimmte Mitarbeitende Einfluss zu nehmen oder sie gar loszuwerden. 

Die getroffenen Massnahmen zur Bewältigung neuer Herausforderungen der Verwaltungseinheiten müssen in einem vernünftigen Verhältnis zum geplanten Umoder Abbau von Stellen stehen. Ein allfälliger Stellenabbau muss so umgesetzt werden, dass möglichst viele betroffene Angestellte auf einer zumutbaren Stelle weiterbeschäftigt werden können (Art. 104 BPV). Die betroffenen Mitarbeitenden sind verpflichtet, bei den eingeleiteten Massnahmen mitzuarbeiten und Eigeninitiative zu entwickeln, sei es bei der Suche nach einer zumutbaren anderen Stelle oder bei der beruflichen Umorientierung oder Weiterbildung zu den nachgefragten Stellenprofilen und neuen Fähigkeiten (Art. 104 Abs. 3 BPV). 

Übersicht Prozessschritte 

Folgende Prozessschritte können vorgesehen sein:

• Auftrag beziehungsweise Vorgabe der vorgesetzten Stelle,
• Planung der Massnahmen für den Personalabbau und -umbau,
• Antrag an die vorgesetzte Stelle,
• Genehmigung der Planung,
• Umsetzung des Personalabbaus und -umbaus,
• Abschluss mit Schlussbericht.

Ein geeignetes Controlling sowie interne und externe Kommunikationsmassnahmen begleiten diese Prozessschritte. 

Projektorganisation 

Die Projektorganisationen von Umstrukturierungen und Reorganisationen (bestehend aus Projektauftraggeber, Projektaufsicht, ProjektleiterIn, TeilprojektleiterIn) sind stets abhängig vom Ausmass und den Auswirkungen der Umstrukturierung oder Reorganisation. Sind Bundesämter oder grosse Verwaltungseinheiten betroffen, ist immer die Departemensleitung und das jeweilige Generalsekretariat Auftraggeber sowie Vorgabestelle. Sind Teilbereiche eines Bundesamtes betroffen, so wird die Bundesamtsdirektorin oder der -direktor die Rolle des Auftraggebers wahrnehmen. Die Projektorganisationen sind immer hierarchisch organisiert, funktionieren regelbasiert und systematisch fokussiert auf die zu lösendenden Herausforderungen. 

Die Mitarbeitenden und die Sozialpartner sind frühzeitig miteinzubeziehen und entsprechend umfassend zu informieren (Art. 104b BPV). Sind mindestens fünf Stellen von einem Abbau oder einer Kündigung betroffen, so muss zusammen mit den Personalverbänden und dem Eidgenössischen Personalamt ein Sozialplan erstellt werden (vgl. Art. 105d BPV). 

Planung 

Eine umfassende und angemessene Planung von Umstrukturierungen und Reorganisationen muss verschiedene Aktivitäten umfassen, insbesondere die Konsequenzen betreffend Leistungen, Fremdleistungen, Prozessen, Grobstrukturen, Stellen und Finanzen: 

1. Analyse IST-Situation: Anzahl IST-FTE und IST-Personalkosten je Produkt oder Leistung; aktuelle Prozesse und Organisationsstrukturen der betroffenen Produkte und Leistungen; Schlüsselfunktionsinventar. 
2.    Definition künftiger Leistungsbedarf: Ausgehend von Strategie, Doktrin und künftigem Aufgabenportfolio; zukünftiger Leistungsbedarf und neue Produkte; notwendige neue Fähigkeiten definieren. 
3.    Künftige Prozesse definieren: neue Prozesse. 
4.    Planung Strukturen und Ressourcenbedarf: Geplante Organisationsstruktur mit FTE und Personalkosten; geplante Investitions- und Outsourcing-Kosten. 
5.    Vergleich Personalressourcen IST – SOLL: Vergleich IST mit SOLL bzw. DELTA. 
6.    Aufzeigen Differenzen und Konsequenzen: geplanter SOLL-Endzustand inklusive Konsequenzen und Bewertung  möglicher Varianten. 
7.    Planung Personalabbau bzw. -umbau: Entscheidgrundlagen für Personalmassnahmen inklusive Konsequenzen (etwa Leistungsverzicht, Investitionsbedarf, Kostenverlagerung, Auslagerung, etc.); Umsetzungsund Zeitplanung; Sicherstellung Wissenstransfer; Personalentwicklungsbedarf; Controllingkonzept; Kommunikationsmatrix. 

Antrag und Genehmigung 

Antrag und Genehmigung für den Personalumbau oder -abbau sind von der auftragserteilenden Stelle, der jeweiligen Projektorganisation und den entsprechenden Verantwortlichkeiten abhängig. Dabei sind die zuvor erwähnten Grundsätze, die Machbarkeit und der Zeitplan angemessen zu berücksichtigen. Eine Planung kann mit Auflagen der auftragserteilenden vorgesetzten Stelle versehen werden. 

Umsetzung der genehmigten Massnahmen 

Die Linienverantwortlichen der betroffenen Verwaltungseinheiten sind für die konkrete und regelbasierte Umsetzung der genehmigten Personalmassnahmen (Personalumbau und -abbau) zuständig. 

Neue Stellen müssen ausgeschrieben und neu besetzt werden (Prozess für die Stellenausschreibung und -besetzung). Allenfalls können neue Leistungsprofile und Fähigkeiten mit entsprechenden Personalentwicklungsmassnahmen mit bestehenden Mitarbeitenden heranentwickelt werden. Falls bestehende Mitarbeitende nicht mit einer neuen Stelle betraut werden können oder eine Weiterentwicklung nicht möglich ist, kommt es zu einem Trennungsprozess (Art. 104e Abs. 3 BPV). 

Controlling und Schlussbericht 

Damit der Personalabbau oder -umbau im Rahmen von Umstrukturierungen und Reorganisationen die angestrebten Wirkungen erzielt, ist ein umfassendes Controlling durchzuführen. Es soll dabei ein ganzheitliches Set an Messindikatoren verfolgt werden. Regelmässig wird über den Personalabbau oder -umbau zuhanden der auftraggebenden Stelle ein Schlussbericht mit Ausführungen zum Auftrag, der Umsetzung, der Zielerreichung inklusive Kennzahlen und Erkenntnissen erstellt. 

Merksätze aus der Rechtsprechung 

«Gericht urteilt nicht über die Zweckmässigkeit von Umstrukturierungen und Reorganisationen» 

Die Frage, ob ein Amt oder eine bestimmte Stelle noch gebraucht wird, ob also eine Reorganisation angebracht ist, ist eine Frage der Verwaltungsorganisation. Über deren Zweckmässigkeit hat das Bundesverwaltungsgericht grundsätzlich nicht zu entscheiden. Eigentliche Reorganisationen sind der gerichtlichen Überprüfung folglich weitgehend entzogen; geänderte Bedürfnisse der Verwaltung, die auf objektiven Gegebenheiten oder auf ordnungsgemäss zustande gekommenen Beschlüssen der zuständigen Behörden beruhen, sind grundsätzlich als sachliche Gründe im Sinne von Artikel 10 Absatz 3 Buchstabe d des Bundespersonalgesetzes (BPG) anzuerkennen. 

Das Bundesverwaltungsgericht beschränkt sich daher im Wesentlichen darauf, zu prüfen, ob die Reorganisation auf ernstlichen Überlegungen beruht und nicht einfach vorgeschoben ist, um auf diese Weise auf ein bestimmtes Arbeitsverhältnis Einfluss zu nehmen. Zu beurteilen ist, ob mit der Reorganisation wirklich betriebliche Ziele verfolgt werden und ob zwischen den getroffenen Massnahmen und den in der Folge vorgenommenen Kündigungen ein hinreichender Kausalzusammenhang besteht. Die betreffende Stelle muss aufgrund der Reorganisation weggefallen sein.

Ergibt sich jedoch, insbesondere gestützt auf einen Vergleich der Stellenbeschriebe, dass auch in Zukunft im Wesentlichen die gleichen Aufgaben zu erledigen sind oder erfüllt werden, ist der geforderte Kausalzusammenhang zu verneinen und eine Kündigung des Arbeitsverhältnisses allein aufgrund der Reorganisation sachlich nicht gerechtfertigt. Eine blosse Stellenverschiebung – eine solche liegt vor, wenn anstelle einer wegfallenden Stelle eine neue Stelle mit im Wesentlichen gleicher Umschreibung und übereinstimmendem Anforderungsprofil in einer anderen organisatorischen Einheit geschaffen wird – stellt somit (für sich allein) keinen sachlichen Auflösungsgrund dar (BVGer vom 16. April 2019, A-4057/2018). 

Grosser Handlungs- und Ermessensspielraum der Verwaltungseinheiten bei Organisationsund Besoldungsfragen Dem Gesetzgeber kommt bei Organisationsund Besoldungsfragen grundsätzlich ein grosser Ermessensoder Gestaltungsspielraum zu. Die zuständigen Behörden können aus der Vielzahl denkbarer Anknüpfungspunkte die Tatbestandselemente auswählen, die für die Entlöhnung der Bediensteten massgebend sein sollen. Das Bundespersonalrecht enthält auf der Stufe BPG denn auch nur wenige Vorgaben zum Lohn. Dieser bemisst sich gemäss Artikel 15 Absatz 1 BPG nach den drei Kriterien Funktion, Erfahrung und Leistung. Näheres regeln die Ausführungsbestimmungen, namentlich die Bundespersonalverordnung (BPV). Der Lohn wird im Rahmen der in Artikel 36 BPV aufgeführten 38 Lohnklassen festgesetzt. Jede Funktion wird bewertet und einer dieser Klassen zugewiesen (Art. 52 Abs. 1 BPV). Vor ihrem Entscheid über die Zuweisung holt die zuständige Stelle das Gutachten der Bewertungsstelle nach Art. 53 BPV ein. 

Für die Funktionsbewertung sind die nötige Vorbildung, der Umfang des Aufgabenkreises sowie das Mass der betrieblichen Anforderungen, Verantwortlichkeiten und Gefährdungen massgebend (Art. 52 Abs. 3 BPV). Grundlage für die Bewertung einer Funktion ist die Stellenbeschreibung (Art. 20 Abs. 1 VBPV). Darin werden die Anforderungen, der Aufgabenbereich sowie die Kompetenzen beziehungsweise Verantwortlichkeiten des Stelleninhabers zusammengefasst festgehalten. Die Bewertung hat nicht zuletzt auch aufgrund von Vergleichen mit anderen Stellen zu erfolgen (sogenannte Quervergleiche). Damit soll ein stimmiges, rechtsgleiches Einreihungsgefüge insbesondere innerhalb ein und derselben Verwaltungseinheit gewährleistet werden. Um eine nachvollziehbare Funktionsbewertung zu erleichtern, erliess das EPA Referenzfunktionen. 

Das Funktionsbild beleuchtet in einer neutralen Form die Ziele, Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen zu anderen Stellen. Im Gegensatz zu den konkreten, individuellen Stellenbeschreibungen, die einen zeitlich begrenzten Zustand beschreiben und periodisch überprüft werden sollten, sind die Referenzfunktionen allgemeiner gehalten und beständiger (BVGer vom 19. Juli 2024, A-3304/2023). 

Artikel 52a Absatz 1 BPV regelt die Lohnfolgen im Falle einer Tieferbewertung einer Funktion. Aus welchen Gründen eine Tieferbewertung der Funktion vorgenommen werden kann, regelt das Bundespersonalrecht nicht. Damit wollte der Gesetzgeber den Behörden den erforderlichen Handlungsspielraum belassen. Ob und in welchem Umfang eine Tieferbewertung zu erfolgen hat, liegt entsprechend im Ermessen der Behörde. Die Praxis fordert ernstliche Überlegungen und sachliche respektive nachvollziehbare Gründe als Basis für die Einreihung einer Stelle in eine Lohnklasse. Massgeblich sind dabei die bei der Funktionsbewertung zu berücksichtigenden Kriterien nach Artikel 52 Absatz 3 BPV und Artikel 20 Absätze 1 und 2 VBPV. So steht es dem Arbeitgeber frei, die Stellen in der Verwaltung periodisch neu zu bewerten und ihre Einstufung zu überprüfen (BVGer vom 20. Dezember 2011, A-6864/2010). 

Rechtliches Gehör vor Erlass einer Kündigungsverfügung gewähren

Im Rahmen der Kündigung eines Arbeitsverhältnisses darf die zuständige Behörde erst nach Kenntnisnahme der gesamten entscheidrelevanten Sachlage und erst nach Anhörung der betroffenen Person zu einer definitiven Entscheidung gelangen. Der Anspruch auf rechtliches Gehör (Art. 29 Abs. 2 BV) ist verletzt, wenn eine Entlassung schon vor der Anhörung faktisch feststeht. Damit der Arbeitnehmer sein Anhörungsrecht ausreichend wahrnehmen kann, hat er nicht bloss die ihm zur Last gelegten Tatsachen zu kennen, sondern er muss darüber hinaus auch wissen, mit welchen Massnahmen er zu rechnen hat. Um dies sicherzustellen, wird die Gewährung des rechtlichen Gehörs in der Praxis regelmässig mit einem Verfügungsentwurf verbunden, in dem insbesondere die Kündigungsmotive erläutert werden und die Auflösung des Arbeitsverhältnisses in Aussicht gestellt wird. 

Es liegt in der Natur der Sache, dass bei der Arbeitgeberin zu diesem Zeitpunkt grundsätzlich bereits die Absicht besteht, das Arbeitsverhältnis aufzulösen, ansonsten der Arbeitnehmer dazu nicht angehört werden müsste. Ebenso wenig lässt sich verhindern, dass die Arbeitgeberin regelmässig auf ihrem ursprünglichen Willen beharren wird. Entscheidend ist, dass der Beschluss zur Auflösung des Arbeitsverhältnisses im Zeitpunkt der Gewährung des rechtlichen Gehörs noch nicht endgültig gefasst worden ist, folglich nicht ausgeschlossen ist, dass die Arbeitgeberin auf ihr Vorhaben zurückkommt (BVGer vom 16. April 2019, A-4057/2018). 

Dr. iur. Hans Wipfli, Rechtsanwalt 

In seinem kürzlich erschienenen zusammenfassenden Bericht präzisiert der Bundesrat verschiedene Punkte, die er bei der Vorstellung der Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) nur angeschnitten hatte. Die Ergebnisse bestätigen, so die Landesregierung, das Erfahrungswissen und die Resultate früherer Untersuchungen. Insgesamt zeigt die Studie, dass die Bundesverwaltung auf dem Arbeitsmarkt eine «ansprechende» Position einnimmt. Sie bietet angemessene und konkurrenzfähige Anstellungsbedingungen, um die für die Auftrags- und Aufgabenerfüllung erforderlichen Mitarbeitenden rekrutieren zu können. 

Kein Anspruch auf Platz eins 

Bei den höchsten Lohnklassen wurden Defizite festgestellt. Der Bundesrat bezeichnet diese jedoch als «vertretbar» und betont:  «Die Bundesverwaltung darf in diesem Funktionsbereich nicht den Anspruch erheben, lohnpolitische Marktführerin zu sein.» Höhere Arbeitgebersparbeiträge in die berufliche Vorsorge könnten einen Teil der tieferen Entlöhnung ausgleichen. Entscheidend sei, dass das Niveau der Leistungen gehalten werde und möglichst keine Einbussen erfolgten. Wichtig sei, dass das Gesamtpaket der Anstellungsbedingungen dem Vergleichsmarkt entspreche und keinen unlauteren Wettbewerb verursache. 

Unter diesen Umständen sieht der Bundesrat keinen unmittelbaren Handlungsbedarf, um die Attraktivität des Bundes als Arbeitgeber grundlegend zu erhöhen. Dabei berücksichtigt er sowohl die demografische Entwicklung als auch die bevorstehenden Pensionierungen der geburtenstarken Jahrgänge. 

«Anpassungen» bei den Arbeitsbedingungen 

Mit den Ergebnissen der Studie unterlegt der Bundesrat die Sparopfer, die er vom Personal im Rahmen seiner Sparbemühungen und des Entlastungspakets verlangt. Bis 2027 sollen die Mitarbeitenden insgesamt 100 Millionen Franken zur Reduktion des Bundeshaushalts beitragen, indem sie auf bestimmte Anstellungsbedingungen und Vergütungen verzichten. Im Vergleich zur Privatwirtschaft und zu halböffentlichen Unternehmen bestehe hier noch Spielraum, argumentiert die Landesregierung. 

Konkret werden im Rahmen des Entlastungspakets 27 rund 60 Millionen Franken oder etwa 1,0 Lohnprozente bei den generellen Lohnmassnahmen und beim aufsummierten Teuerungsausgleich gekürzt. Weitere 5 bis 10 Millionen Franken pro Jahr schlagen durch niedrigere Leistungsprämien zu Buche. Zusätzlich müssen die Mitarbeitenden nun einen Viertel der Risikoprämien in der beruflichen Vorsorge selbst tragen – was Lohneinbussen von durchschnittlich rund 400 Franken pro Jahr und maximal bis zu 1200 Franken bedeutet. Mit der Neuregelung von Treueprämien und Dienstaltersgeschenken werden weitere 17 Millionen Franken eingespart, vor allem zulasten langjähriger Mitarbeitender. Auch die ältesten Mitarbeitenden beteiligen sich am Sparregime, indem sie auf einen Teil der bezahlten siebten Ferienwoche verzichten. Erwarteter Spareffekt: 9 Millionen Franken. 

Für 2026 liegen die Lohnmassnahmen mit einem Teuerungsausgleich von minimal 0,1 Prozent unter den Absprachen mit den Personalverbänden – eine Nullrunde konnte zwar vermieden werden, doch die Teuerung und Rückstände aus Vorjahren bleiben bestehen. 

Ein Schritt auf die Kader zu 

Das erkannte Defizit bei den höheren Lohnklassen über Klasse 28 scheint den Bundesrat zu beschäftigen. Die Studie unterstreicht die Notwendigkeit, Verschlechterungen der Vergütung im höheren und höchsten Kader zu vermeiden, um Nachteile bei der Rekrutierung zu verhindern. Im neuen Lohngefüge ist deshalb für höhere Lohnklassen ein stärkerer Zuschlag vorgesehen. Für tiefe und mittlere Lohnklassen bleiben nur maximale Erhöhungen in der Höhe der bisherigen Ortszuschlagsstufe 13 – Zuschläge, die in der Privatwirtschaft nicht üblich sind, werden im neuen System abgeschafft. 

Das aus dem Hut gezauberte Kaninchen 

Politische Brisanz zeigt sich im Schlussabschnitt der Bilanz: Obwohl der Bundesrat stets betont hatte, mit der «Optimierung des Lohnsystems» sei kein Spareffekt beabsichtigt gewesen, legt er nun erstmals konkrete Zahlen vor. Demnach ergibt sich ein Entlastungspotenzial von rund 35 Millionen Franken – rund 0,5 Prozent der Lohnsumme. Dies übertrifft den Beitrag des Personals durch die generellen Sparmassnahmen. Ob dieser Betrag vollständig erreicht wird, soll erst 2031 nach einer genauen Evaluation festgestellt werden.

Kommentar: Arbeiten aus Idealismus 

Die Personalverbände hatten es vermutet, jetzt herrscht Gewissheit: Das neue Lohnsystem wirkt faktisch als zusätzliches Sparinstrument – neben dem eigentlichen Sparregime. Durch flachere Lohnentwicklung, feste Lohnbänder und Reallohnverluste trägt das Personal doppelt bis dreifach zum Sparen bei. 

Zugleich postuliert der Bundesrat, dass der Bund lohnpolitisch keine Spitzenposition anstreben soll. Dabei belegte die Studie, dass die Bundesverwaltung ihre Angestellten bislang höchstens im guten Mittelfeld entlöhnt. Für neue Mitarbeitende wirkt dies wenig attraktiv, für bestehende Mitarbeitende bedeutet es Einschnitte bei Lohn und Arbeitsbedingungen. Lebensarbeitsstellen sind längst nicht mehr Realität – was bleibt, ist Idealismus als zentrale Motivation. 

Ein weiteres Thema sind die personalpolitischen Grossbaustellen des Bundes: Entlastungspaket 27, neues Lohnsystem und die PwC-Vergleichsstudie. Der Bundesrat beziffert den Spareffekt des neuen Lohnsystems erstmals konkret.

Zum Schluss porträtieren wir ein Mitglied mit besonderer Leidenschaft: Chocolatier Béat-Henri Alber – dessen Pralinés bald auch mit VKB-Rabatt erhältlich sind.

Der Freiburger SVP-Nationalrat Nicolas Kolly hat festgestellt, dass einige Bundesangestellte ihre Arbeitszeit nicht auf Basis einer Stempeluhr abrechnen, sondern auf der Basis von Vertrauen. Das heisst, sie werden für mögliche und wohl auch regelmässig zu erwartende Mehrarbeit pauschal entschädigt. Im Gegenzug gibt es keine Auszahlung von Überzeit und keine Kompensation. Zu erwarten ist eine effizientere Auftragserfüllung.

Die Zahl der möglichen Berechtigten hat seit der Revision zugenommen, da das Modell bereits ab Lohnklasse 18 statt wie früher ab Lohnklasse 24 möglich ist. Kolly verlangte in der Fragestunde Auskunft vom Bundesrat über die Effekte der Revision.

Dieser beziffert die Zahl der möglichen Nutzniesser auf rund 1300. Etwa zehnmal so viele hätten Anspruch auf die Regelung, machten aber keinen Gebrauch davon. Der Bundesrat stellt aufgrund erster Erkenntnisse fest, «dass die grosse Mehrheit die herkömmliche Zeiterfassung als vorteilhafter erachtet». Der Bund fördere das neue Modell zudem nicht aktiv. Über einen Wechsel des Arbeitszeitmodells entscheidet letztlich der Vorgesetzte nach Massgabe der Bedürfnisse und Möglichkeiten. «Es handelt sich hierbei um eine Führungsaufgabe, die nicht delegiert werden kann», so der Bundesrat, weshalb die direkten Vorgesetzten die Leistung überwachen müssten.

Die betreffenden Mitarbeitenden erhalten in der Regel sechs Prozent ihres Gehalts zusätzlich und in selteneren Fällen zusätzliche freie Tage. Der Bund habe den Mehraufwand der betroffenen Angestellten mit 5,3 Millionen Franken entschädigt. Die meisten von ihnen arbeiten im EDA und im VBS.

Hintergrund des Vorstosses sei die ständige Zunahme der Vollzeitstellen in der Bundesverwaltung. Sie werde nächstens 40’000 Vollzeitstellen erreichen, ebenso steige der Aufwand für externe Beratungsmandate.

In der Wintersession hat der grüne Solothurner Nationalrat Felix Wettstein den Vorstoss bekämpft, worauf die Debatte nun auf eine andere Session verschoben ist. Die Finanzkommission des Ständerates doppelte in der Zwischenzeit nach und gab unterstützend selbst eine Motion mit der Forderung nach einer "Zentralisierung gemeinsamer Verwaltungsdienste zur Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung" ein. Die Begründung folgt Quadris Idee und der Kritik an der mangelnden Zentralisierung: "Diese Struktur führt zu hohen Kosten, ungleicher Qualität und unnötiger Komplexität bei der Steuerung und Koordination." Internationale Erfahrungen sprächen bei einer Zusammenlegung von Diensten um bis zu ein Drittel tiefere Kosten durch mehr Effizienz. Zentralisierung ermögliche Konzentration auf die Kernaufgaben. Erste Schritte in diese Richtung seien schon eingeleitet. 

Der Bundesrat teilt Quadris Meinung, dass eine Konzentration der verschiedenen Funktionen Synergien und Skaleneffekte ermöglichen würde. Er habe schon im Rahmen des Entlastungspakets 2027 in den verschiedenen Bereichen Entlastungsmassnahmen beschlossen. "Diese Massnahmen werden grossmehrheitlich bis 2028 umgesetzt sein.“ Der Bundesrat werde dann über weitere Massnahmen und Zentralisierungen entscheiden.

In der Fragestunde der Wintersession äusserte SVP-Nationalrat Andreas Glarner - ein Politiker, der bisher mit anderen Themen in den Schlagzeilen war, als mit Vorstössen gegen die Interessen des Bundespersonals - an dessen Parkplätzen. Der Bund beanspruche allein in Bern 2600 Plätze, der Titel seines Vorstosses zeigte, dass es ihm vor allem um die Parkiermöglichkeiten des Personals geht. Er forderte den Bundesrat auf, die Details der Parkplatzbewirtschaftung offenzulegen und dabei vor allem die Finanzierung anzusprechen.

Der Bundesrat betonte in seiner Antwort, dass die Plätze dem Bund gehörten und Kosten lediglich für die Reinigung und wo nötig die Schneeräumung anfielen. Die Einnahmen aus der Parkplatzbewirtschaftung und der Vergabeprozess seien in einem Reglement geregelt. So seien 2300 Plätze für die Bundesverwaltung und deren Gäste reserviert, 300 würden zu Marktpreisen an Dritte vermietet. Die internen Plätze kosteten je nach Situation - konkret: ob draussen oder drinnen und abhängig von der Dauer - zwischen 65 und 170 Franken pro Monat. Bei der Vergabe hätten die Fahrzeuge für Magistratinnen und Magistraten sowie die Dienstfahrzeuge der Bundesverwaltung Vorrang, dann diejenigen der Gäste und am Ende der Kaskade die Fahrzeuge von Mitarbeitenden der Bundesverwaltung. Erst dann kämen überhaupt Dritte zum Zug.

Auswirkungen auf den ETH-Bereich

Mit dem Entscheid des Parlaments zur Kürzung der Lohnmassnahmen des Bundespersonals ist auch der Entscheid über die Lohnmassnahmen für das Personal im ETH-Bereich gefallen. Auch dort werden die Lohnmassnahmen - trotz einier anfänglichen Einigung auf 0,5 Prozent – auf 0,1 Prozent heruntergekürzt. Denn gemäss der Personalverordnung des ETH-Bereichs (PVO-ETH), dürfen die Lohnmassnahmen des ETH-Bereich nicht über diejenigen des Bundes hinausgehen.

Der Bundesrat hat nach Verhandlungen mit den Sozialpartnern Mittel in der Höhe von rund 34 Millionen Franken für Lohnmassnahmen im Voranschlag eingestellt, das entspricht 0,5%. Die Sozialpartner haben sich hinter die Vereinbarung gestellt, doch die Finanzkommissionen von National- und Ständerat wollen selbst diesen Betrag aus dem Voranschlag herausstreichen oder auf einen symbolischen Wert von 0,1% reduzieren. Ausgangspunkt der Verhandlungen war 1%.

Mit dem Minderheitsantrag Herzog betonen die Sozialpartner, dass die 0,5 Prozent durchaus moderat und bereits das Resultat einer Sparrunde im Zusammenhang mit dem Entlastungspaket 2027 (EP27). «Eine weitere Kürzung durch das Parlament stellt faktisch eine doppelte Sparmassnahme dar», schreibt zum Beispiel die Gewerkschaft Transfair in einem Argumentarium.

Der nun vereinbarte Betrag ermögliche immerhin eine leichte Reduktion der Teuerungsrestanz der Vorjahre. Dieses Delta zwischen ausgeglichener und nicht ausgeglichener Teuerung beträgt mittlerweile 1,5% - faktisch entsprich das einem Reallohnverlust für das Bundespersonal, bei ungewöhnlich hoher Teuerung und rasant steigenden Krankenkassenprämien.

Aktuell geht das Seco von einer Teuerung für das Jahr 2026 in der Höhe von 0,2% aus, der Wert könnte je nach wirtschaftlicher Entwicklung vielleicht sogar höher sein. Mit einer Kürzung wäre das nicht mehr möglich, dann wäre ein weiteres Jahr die Teuerung nicht vollständig ausgeglichen. Schliesslich halten die Personalverbände auch fest, dass die 0,5% im Vergleich zu den ebenfalls moderaten Teuerungsausgleichen der Privat- und Gesamtwirtschaft deutlich moderater ist. «Für das Bundespersonal wäre eine solche Kürzung ein weiterer Schlag in Zeiten, in denen die Bedingungen auch so schon herausfordernd sind.»

So mahnt Transfair: «Die Kürzungen missachten die Sozialpartnerschaft in der Bundesverwaltung.» Das Parlament drohe, einmal mehr von den Sozialpartnern ausgehandelte Lösungen zu übersteuern. Diese wiederholten Übersteuerungen stellten die Sozialpartnerschaft in Frage. Das sei schlecht für die Vertrauenswürdigkeit des Bundes als Arbeitgeber und Gift für eine funktionierende Sozialpartnerschaft, ausserdem respektlos gegenüber dem Personal und den Sozialpartnern. Mit wem sollen die Personalverbände über Löhne und über Sparmassnahme verhandeln, wenn das Parlament Verhandlungsresultate immer wieder missachte und die Sozialpartnerschaft mit Füssen trete? Ein Grundpfeiler des Erfolgsmodells Schweiz sei jedoch eine gelebte Sozialpartnerschaft, in der Lösungen am Verhandlungstisch und nicht auf der Strasse erzielt werden.

Weiterbildung. Spezialisten betonen schon seit einer Weile den Wert des lebenslangen Lernens. Sie gilt als Erfolgsrezept: für die Mitarbeitenden, um ihre Karriere voranzutreiben, aber auch für die Unternehmen, die so ihre Mitarbeitende befähigen und damit ihr Humankapital erhöhen können. Für viele HR-Abteilungen jedoch ist die Weiterbildung weniger zentral, es besteht gemäss einem Artikel der NZZ eine «Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit.» Bei der Rekrutierung spielen etwa weder die Qualität noch die Reputation der besuchten Bildungsinstitutionen eine grosse Rolle, noch welchen Typ Abschluss man hat. 

Es bleibt jedoch das Narrativ der Notwendigkeit kontinuierlichen Lernens, einer fundierten Ausbildung und dann einer stetigen und den Bedürfnissen angepassten Weiterbildung. «Wir müssen sie wertschätzen», unterstreicht zum Beispiel der Schweizerische Arbeitgeberverband. Die Schweiz habe ein effektives Bildungssystem. Dieses könne zum Beispiel die komplexen Tätigkeiten der modernen Arbeitswelt bewältigen, selbst ohne akademische Ausbildungen. Der Arbeitgeberverband setzt dabei nicht auf die Förderung der akademischen Berufe beispielsweise der Medizin, der Erziehungsoder Rechtswissenschaften, sondern auf die höhere Berufsbildung. Also die Weiterbildung aus der klassischen Berufslehre. 

Mittel gegen Fachkräftemangel? 

Lebenslanges Lernen ist auch die Antwort auf den steten Wandel der Anforderungen des Arbeitsmarktes, dem die Arbeitswelt seit jeher unterworfen ist. Nun aber nimmt es im Zeitalter des Fachkräftemangels neue Dimensionen an. «Durch gezielte Weiterbildungsangebote können Arbeitnehmer ihre Kompetenzen kontinuierlich erweitern und somit ihre Beschäftigungsfähigkeit erhalten oder verbessern.» Der Arbeitgeberverband nennt die Weiterbildung als besonders wirksames Instrument zur Bekämpfung des Fachkräftemangels, auch, aber nicht nur, um die Fähigkeiten der Mitarbeitenden stetig den Bedürfnissen der Arbeitgeber anzunähern. 
Hier sind die Wirtschaft und die Bildungsunternehmen gefragt. Sie sind auch zu ihrem Eigennutzen interessiert, ihren Mitarbeitenden die nötigen Möglichkeiten anzubieten, damit diese ihre Kompetenzen verbessern können. Doch auch die Angestellten selbst müssen sich ihrer Verpflichtung bewusst sein, insbesondere ältere, gerade jene auf Kaderpositionen. Viele hatten bisher vor allem von ihren schon im Jugendalter erworbenen Fähigkeiten gezehrt. Nun, im Falle eines Stellenverlustes oder des Wunsches nach einem Stellenwechsel, stellen sie plötzlich fest, dass ihr Fachwissen, ihre Lebenserfahrung, ihre Arbeitsmoral und ihr Sinn für Treue zum Arbeitgeber nirgends mehr gefragt sind. Das gilt erst recht für ihre ursprüngliche Berufsausbildung, die in sehr vielen Fällen nicht mehr aktuell ist und sich der Kompetenzrucksack immer weiter vom nachgefragten Wissen entfernt. Dabei wäre gerade die Einstellung dieser Menschen «Ü50» (Über-50-) als Mittel gegen den Fachkräftemangel sehr wirksam. Auch wenn sie die Sozialversicherungen etwas stärker belasten, überwiegen die Vorteile. 

Und wie steht es mit der Digitalisierung? 

Die Digitalisierung, die einen grossen Anteil am immer schnelleren Wandel der Arbeitswelt hat und deren Bewältigung heute nachgerade existenziell für eine arbeitstätige Person ist, ist zugleich ein wichtiges Instrument für eine optimale Weiterbildung. Digitalisierung kann dazu beitragen, Arbeitsprozesse zu optimieren und Automatisierung zu ermöglichen, schreibt das Unternehmen Nexaria in einer Studie. «Allerdings darf die Digitalisierung nicht als Allheilmittel betrachtet werden.» 

Besondere verwegene Prognosen setzen auf eine höhere Effizienz und Arbeitsproduktivität durch künstliche Intelligenz. Die NZZ bestätigt allerdings in ihrem Artikel die tagtägliche Beobachtung vieler kritischer ZeitgenossInnen, dass KI bisher nirgends wirklich in einem grossen Ausmass einen wirklichen Mehrwert geschaffen und menschliche Arbeitskraft erfolgreich und verbessert ersetzt hat – vorausgesetzt, das sei überhaupt erwünscht. «Diese Fortschritte waren in den letzten Jahren allerdings rückläufig.» 

Eine Lohnerhöhung von 0,5 Prozent ist kein herausragendes Resultat, betonen die Personalverbände. Damit kann die Teuerung auf den Löhnen ausgeglichen werden – gemäss aktuellen Prognosen wird die Jahresteuerung 2025 bei 0,2 Prozent liegen, viel mehr aber auch nicht. Damit ist nur ein kleiner Abbau der aufgelaufenen Teuerung aus den Vorjahren möglich. Kommt hinzu: Für die Privatwirtschaft rechnet die UBS gemäss ihrer Lohnumfrage mit Lohnerhöhungen von 1,0 Prozent für 2026.

Bereits durch das «Entlastungspaket» 2027 (EP27) kommt es für das Bundespersonal zu substanziellen Verschlechterungen bei den Anstellungsbedingungen. Und auch das Verhandlungsresultat steht in direktem Zusammenhang mit dem EP27: Die Personalverbände haben dabei eine Kürzung der Lohnmassnahmen von 1,0 auf 0,5 Prozent in Kauf genommen, um weitergehende Kürzungen bei den Anstellungsbedingungen verhindern zu können.

Die Personalverbände sind deshalb irritiert von den Anträgen der beiden Finanzkommissionen, die die Mittel für den Teuerungsausgleich kürzen wollen. Damit missachtet das Parlament die Sozialpartnerschaft in der Bundesverwaltung und übersteuert das Verhandlungsresultat zwischen Verbänden und Bundesrat massiv. Die Verbände appellieren deshalb an das Parlament, das Verhandlungsergebnis zu respektieren und dem Bundesratsantrag (Teuerungsausgleich von 0,5 Prozent) zu folgen.

«Der Schweiz fehlen bald Hunderttausende Arbeitskräfte», titelt die NZZ in einem Artikel. Konkret drohe in den nächsten zehn Jahren eine Lücke von 400 000 Beschäftigten. Andere Zahlen gehen noch steiler nach oben. Auf der anderen Seite erleben viele Menschen weiterhin den Frust, dass ihre offensichtlich nicht abwegige Bewerbung bestenfalls mit knappen Worten und rasch abgelehnt wird, wenn sie überhaupt eine Antwort erhalten. Viele Rekrutierer scheinen um jeden Preis nach der absolut perfekten Lösung zu suchen und lassen dafür viele mögliche Interessentinnen und Interessenten links liegen, Menschen über 50 Jahren zum Beispiel, Wiederoder Quereinsteigerinnen. Auch das ist einem NZZ-Artikel zu entnehmen (siehe Artikel Seiten 4 bis 7). Ist es also Tatsache oder doch nur ein Narrativ, dass die Betriebe händeringend nach Mitarbeitenden suchen und um jeden Kandidaten kämpfen? Die Interpretation liegt einmal mehr im Auge des Betrachters/der Betrachterin. 

Demografischer Wandel 

Da wäre einmal der demographische Wandel. Während auf der einen Seite die Geburtenraten sinken – die Schweiz ist ja eines der wenigen Länder Europas, in denen aktuell noch immer knapp mehr Menschen auf die Welt kommen als sterben – verlassen nun geburtenreiche Kohorten der Vergangenheit, die sogenannten Babyboomer, das Arbeitsleben in die wohlverdiente Rente. In konkreten Zahlen: Die durchschnittliche Kinderzahl pro Mutter liegt bei 1,3 und sinkt weiter. Ganz zu schweigen vom steigenden Anteil kinderloser Menschen. Laut dem Schweizerischen Arbeitgeberverband sind schon heute rund 120 000 Stellen unbesetzt. 

Das schrumpfende Arbeitskräftepotenzial ist im Wesentlichen eine Folge der rasch fortschreitenden Alterung der Bevölkerung. So ist zwischen 2010 und 2021 die Zahl der Menschen im Rentenalter um 300 000 auf 1,62 Millionen gestiegen. Die Pensionierung der Baby-Boomer-Generation führt zu einem massiven Verlust an Fachwissen und Erfahrung. 

In maximal zehn Jahren, so diese Statistik, werden per Saldo fast eine halbe Million Menschen mehr den Arbeitsmarkt verlassen als Junge nachrücken, mittelfristig rechnet der Arbeitgeberverband sogar damit, dass 1,3 Millionen Erwerbstätige fehlen könnten. Die stagnierende Migration eingerechnet ist zwar kurzfristig eine zunehmende Erwerbsbevölkerung zu verzeichnen. Doch der westlichen Welt droht mittelund langfristig ein sinkendes Wachstumstempo. Konkret geht die OECD in Zukunft von einem Null-Wachstum aus, allein wegen des demografischen Effekts, und das nicht für eine Weile, sondern für mehrere Jahrzehnte. 

Strukturelle Hintergründe 

In der Studie «Querschnittsprüfung der Massnahmen gegen Fachkräftemangel in ausgewählten Berufen» stellt die Eidgenössische Finanzkontrolle (EFK) fest, dass bisher ergriffene Massnahmen des Bundes den Fachkräftemangel nicht zu beheben vermögen. Weder könnten sie die notwendige Zahl an Lehrstellen schaffen und besetzen helfen, noch die Berufe attraktiver machen. 

So richtig durchgeschlagen hat der Mangel im Nachgang der Covid-Pandemie. Nach einem kurzen Abschwung hat die Konjunktur stark wieder Fahrt aufgenommen und die schon zuvor prekäre Lage auf dem Arbeitsmarkt verstärkt. Die Folge: Vier von zehn Unternehmen melden mitunter grössere Probleme bei der Rekrutierung. Auch hier: Tendenz steigend. 

Die Untersuchung der EFK beschäftigt sich mit drei ganz konkreten und stark betroffenen Berufsfeldern: der Maschinenindustrie mit Metallarbeiterinnen und Mechanikern, der IT-Branche und der Elektrobranche, also Elektronikerinnen und Elektronikern. Sie räumt ein, dass die Unterschiede zwischen den Berufen und Tätigkeiten gross sind. Und die Branchen haben unterschiedliche Schwierigkeiten. So interessieren sich zu wenige Jugendliche für Berufsabschlüsse der Maschinenindustrie, weil diese ein Imageproblem hat und sie diese in einen Zusammenhang mit Fabrikarbeit bringen, schreibt die EFK. 

Das ist auch deshalb ein Problem, weil gerade diese Tätigkeiten durchaus Jugendliche mit einem guten Schulniveau brauchen, jene, die in der Realität aufgrund dessen besserer gesellschaftlichen Position eher ins Gymnasium gehen. Deren Fehlen wirkt sich dann direkt auch auf die Zahlen an Berufsfachschulen und höheren Fachschulen aus. 
Mit ähnlichen Problemen hat die Elektrobranche zu kämpfen. Der Berufsnachwuchs verlässt sie oft aufgrund der schlechten Arbeitsbedingungen – beispielsweise wegen fehlenden adäquaten sanitären Anlagen auf Baustellen. Bei der IT-Branche wiederum wirkt sich die exponentiell ansteigende Nachfrage stark aus. Hinzu kommt: «Die Entwicklungen im IT-Bereich sind rasant und verlangen Weiterbildungen über die gesamte Laufbahn. Das Kompetenzniveau zu halten ist schwierig und kostspielig.» 

Fachkräfte- und andere Initiativen 

Die Fachkräfteinitiative ist ein Instrument des Bundes mit dem Ziel, gezielte Weiterbildungsprogramme zu lancieren und die Teilzeitarbeit zu fördern – dies ist gegenläufig zu Forderungen beispielsweise des Arbeitgeberverbandes (siehe weiter unten im Artikel). Als wichtige Faktoren propagiert die Initiative den Aufbau einer starken Arbeitgebermarke, gezieltes Recruiting und einen wertschätzenden Bewerbungsprozess. Sie wurde 2011 lanciert, zeitigte gemäss der EFK jedoch keine messbaren Ergebnisse, auch, weil sie von Beginn an gar keine messbaren Ziele enthalten hatte: «Die Massnahmen des Bundes haben trotz erheblicher Investitionen keine nennenswerten Auswirkungen auf die Lösung des Fachkräfteproblems.» 

Die Fachkräfteinitiative wollte das vorhandene Potenzial der einheimischen Erwerbsbevölkerung besser ausschöpfen, die Qualifikationen der Menschen stärken, damit sie mehr Impact in ihre Berufstätigkeit bringen können. Zudem sollte auch der Zustrom in die höheren Berufsausbildungen steigen. Sie ist jedoch nicht unumstritten, das Staatssekretariat für Migration zum Beispiel hält fest, dass diese gar nicht für die Behebung der Fachkräftemangels erlassen wurde, sondern um inländische Arbeitskräfte fit für den Arbeitsmarkt zu machen. Wenn sie jedoch gegen den Fachkräftemangel wirke, umso besser. 2018 wurde die Kampagne ohne klare Ergebnisse eingestellt. 

Branche und Unternehmen in der Pflicht 

Den Fachkräftemangel anzugehen, ist notabene nicht primär die Aufgabe des Bundes. Er muss vielmehr dafür sorgen, dass die Unternehmen und Branchenverbände, die in dieser Frage im Lead sind, die richtigen Bedingungen haben. Es seien diese, die die Ausund Weiterbildung des Personals sowie angemessene Arbeitsbedingungen gewährleisten müssten. 

Diese Position vertritt übrigens auch das Beratungsunternehmen Nexaria in seiner Studie. Das Ziel der Unternehmen müsse sein, durch Ausbildung langfristig eine qualifizierte Arbeitskräftebasis aufzubauen. Durch gezielte Ausbildungsprogramme oder Stipendien könnten sie Talente frühzeitig identifizieren und fördern. Dabei sind in jeder Phase eine ansprechende Betriebskultur und Wertschätzung entscheidend. «Dafür sollten jüngere Führungskräfte im Umgang mit älteren Mitarbeitenden im Betrieb geschult werden, sodass kein Generationenkonflikt herrscht.» 

Vorhandenes besser einsetzen 

Ihr folgte ein zweites, breiter aufgestelltes Programm mit einem stärkeren Fokus auf die Bekämpfung des Fachkräftemangels. Insbesondere nahm die Kampagne den Faktor der demographischen Entwicklung auf. Sie wollte im Kern die Konkurrenzfähigkeit von älteren Arbeitskräften sichern, schwer vermittelbaren Stellensuchenden den Schritt in den Arbeitsmarkt ermöglichen und in der Schweiz lebende Ausländer besser in den Arbeitsmarkt integrieren. Es folgten mehrere konkrete Massnahmen aus verschiedenen Bereichen. Allein, die Branchenverbände stellten auch hier keinen «signifikanten Einfluss auf die Lösung der Probleme ihrer Branche» fest. 

Das Imageproblems der Berufsbildung 

Der EFK beklagt in der Studie insbesondere, dass die Berufsbildung im Vergleich zur Hochschulausbildung ein schlechteres Image anhafte. Diese Aussage wird in der Studie mehrfach wiederholt. Dabei stehen auch die Betriebe und Branchen in der Verantwortung, die es nicht fertigbringen, genug Nachwuchs auszubilden und damit nachzuziehen. Branchenverbände und Unternehmen sehen ihrerseits die Berufsbildung im Vergleich zu Universitätsabschlüssen im Nachteil. Sie wollen den Wert der Abschlüsse erhöhen, beispielsweise aktuell mit einem Professional Bachelor und Master. 

Berufsberatungen trügen ebenfalls zum Imagemangel bei, da sie den Wert der Berufsbildung zu wenig betonen, vor allem gegenüber leistungsstarken Schülerinnen und Schülern. Laut Nahtstellenbarometer 2023 wählen 46 % der Jugendlichen eine berufliche Grundbildung, 36 % entscheiden sich für eine gymnasiale Matura oder Fachmittelschule – in der Romandie, im Tessin und bei jungen Frauen sogar mehrheitlich. Dadurch fehlen diesen anspruchsvolleren Berufsausbildungen geeignete Kandidaten. Rund 90 % der Jugendlichen werden bei der Wahl stark von den Eltern beeinflusst, etwa die Hälfte zusätzlich von Lehrpersonen oder Freunden. 

Akademiker profitierten von der Gesellschaft 

Der Arbeitgeberverband äussert auch konkrete Kritik. Er beklagt, dass Menschen mit einer akademischen Ausbildung kleinere Pensen und Teilzeitarbeit vorziehen. So lohne sich deren Ausbildung auf gesellschaftliche Kosten nicht. Wie die ebenfalls stark nachgefragten Stellen nach Tätigkeiten mit hoher Wertschöpfung wie Ingenieuren oder lebenswichtigen Jobs wie Ärztinnen mit inländischen Arbeitskräften besetzt werden sollen, auf diese Frage bleibt der Verband jedoch eine Antwort schuldig. 

Auch argumentiert er, dass Akademikerinnen wegen der langen Ausbildungszeit und der tiefen Steuereinzahlungen die gesellschaftlichen Kosten nicht zurückbezahlen könnten. Der Verband möchte dafür die Berufsund Studienberatung in allen Schultypen in der Grundausbildung beliebt machen. «Es gilt, insbesondere jungen Frauen, frühzeitig geeignete Berufsbilder und die Vorteile der Berufsbildung zu vermitteln.» 

Der Verband kritisiert, dass der Entscheid für eine bestimmte akademische Ausbildung oft vom persönlichen Interesse geleitet sei und nicht vom zukünftigen Bedarf des Arbeitsmarktes. Diese Studien würden oft abgebrochen, was ineffizient sei und den Übergang in den Arbeitsmarkt erschwere. Mit Zwangsinstrumenten wie einer Amortisierung der Studienkosten und zusätzlichen Kostenbeteiligungen sollen «Studienrichtungen eingeschlagen werden, die im Arbeitsmarkt gefragt sind und die Gesellschaft nicht für unnötige Bildungskosten aufkommen muss.» Wie dies den Fachkräftemangel beheben soll, ist dem Text nicht zu entnehmen, ist doch dieser ein Nachfragemarkt für die Wirtschaft. Es ist zunehmend nicht der Betrieb, der aus einer Reihe von Arbeitnehmenden auswählt, sondern die Arbeitskraft, die aus einem reichen Angebot von offenen Stellen auswählen kann. 

Verschiedene Faktoren können entscheiden 

Das Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation hält in einer Stellungnahme abschliessend fest, dass neben der Ausund Weiterbildung verschiedene weitere Faktoren die Ausstattung der Stellen mit Fachkräften beeinflussten. Als mögliche Gegenmassnahmen seien die Kompetenzförderung innerhalb des Unternehmens, Lohnerhöhungen, die Flexibilisierung der Arbeitszeit, Homeoffice-Möglichkeiten oder auch die Optimierung des Rekrutierungsprozesses erkannt. 

Eine schwierig zu behebende Ursache des Arbeitskräftemangels ist gewissermassen der Mangel selbst. Denn aufgrund des Mangels müssen die vorhandenen Mitarbeiter häufig Überstunden leisten und sind einer höheren Arbeitsbelastung ausgesetzt. Dies kann zu einem Anstieg des Stresslevels, Burn-out und einem Verlust an Motivation führen. Der Angestellte kann Beruf und Familienleben noch schwieriger in Einklang bringen als ohnehin schon. Und dies zu einer Kündigung führen, was wiederum die Zahl der freien Stellen zusätzlich erhöht und die Betroffenen nicht selten auch noch aus dem Arbeitsprozess fallen. 

Folgen des Fachkräftemangels 

Viele Projekte und Innovationen werden verzögert oder gar eingestellt, weil die qualifizierten Mitarbeiter fehlen. Das ist ein deutlicher Wettbewerbsnachteil. Mehr noch: Der Angebotsmarkt der Angestellten kostet die Unternehmen: mehr Lohn, aufwändige Arbeitsbedingungen, Aufwände für eine gezielte Personalentwicklung sowie eine verstärkte Förderung der Ausund Weiterbildung von Fachkräften. «Fachkräfte haben mittlerweile eine grosse Auswahl an Jobangeboten und können sich die besten Arbeitsbedingungen und Gehälter aussuchen», so die Bilanz der Autoren von Nexaria. 

Eine Statistik aus ihrer Studie belegt ebenfalls, dass die IT-Branche, das Ingenieurwesen, Elektrotechnik und Maschinenbau, sowie die Gesundheitsund Pflegebranche besonders stark betroffen sind. Auch in der Gastronomie, im Bauund Baunebengewerbe sowie im Detailhandel werden vermehrt Fachkräfte gesucht. Hinzu kommen Elektriker, Sanitärund Heizungstechniker sowie Schreiner und Zimmerleute. Es zeigt sich also, dass der Fachkräftemangel durch das Band alle Bereiche der Arbeitswelt betrifft, nicht nur Handwerk oder akademische Berufe. 

Ein typisches Beispiel für den Angebotsmarkt aus Sicht der Angestellten ist die erwähnte IT-Branche. Wegen der begehrten Arbeitskraft herrscht eine hohe Fluktuation. Fast jeder zweite Mitarbeitende hat 2021 in einer Umfrage ausgesagt, dass er in den zwei folgenden Jahren den Job wechseln wolle. Denn die Nachfrage nach seinen Kenntnissen ist gross. 

Ist mehr Arbeit eine effektive Gegenmassnahme? 

Die Krise ist offensichtlich, mindestens in einigen Branchen, doch erfolgversprechende Rezepte sind dünn gesät. Als mögliche Gegenmassnahme stellt sich der Arbeitgeberverband die Zunahme der Arbeitszeit vor. Seit Jahren ist gerade in wohlhabenden Ländern wie der Schweiz die produktive Zeit gesunken, um nahezu 14 Tage pro Jahr als noch vor zehn Jahren. Der Arbeitgeberverband beklagt auch mehr Ferientage der Mitarbeitenden, höhere Abwesenheiten und dass die Angestellten weniger Überstunden leisten. Wenn jemand mehr arbeiten will, so die Forderung, soll der Arbeitgeber dafür bessere Rahmenbedingungen erhalten. 

Ein effektives Element seien auch flexible Arbeitszeiten. Das gilt zugunsten der Arbeitnehmenden, und noch viel mehr der Betriebe, denen das Gesetz heute zu strenge Regelungen auferlege. So sollen berufstätige Eltern «nach der mit den Kindern verbrachten Zeit die liegengebliebene Arbeit auch am Abend – ausserhalb der ordentlichen Bürozeiten – beenden können.» 

Die Schweizerische Nationalbank dagegen schlägt laut der NZZ vor, die Zahl der Arbeitenden in der Bevölkerung zu erhöhen oder dass, wer arbeiten kann, länger arbeiten soll. So sollen vor allem Familien ihre Arbeit besser mit dem Privatleben vereinbaren können. Dafür brauche es mehr, nahe und erschwinglichere Betreuungsplätze. «Kindertagesstätten und Horte verursachen hohe Haushaltskosten. Damit sinkt die Motivation, dass beide Elternteile, insbesondere Mütter, einer Arbeit nachgehen.» Das zusätzlich verdiente Geld müsse noch immer fast komplett für die externen Betreuungskosten aufgewendet werden. Hier nimmt der Arbeitgeberverband auch seine eigenen Mitglieder in die Verantwortung und betont, dass diese in ihren Betrieben familienfreundliche Arbeitsbedingungen bereitstellen und den Familien bei Engpässen flexible Lösungen anbieten müssten. 

Das Problem an vielen dieser Vorschläge: Abgesehen davon, dass Mehrarbeit kurzfristig wirken kann, aber langfristig kontraproduktiv sein kann und gegenläufig ist zu allen gesellschaftlichen Trends – Stichwort Work-Life-Balance, Teilzeitarbeit und New Work – sind sie der Gesamtproduktivität nur zuträglich, wenn die Mehrarbeit auch entsprechend entlöhnt wird. Danach sieht es heute nicht aus – Stichwort Gender Pay Gap. 

JungseniorInnen, Inklusion und Zuwanderung 

Ein höheres Rentenalter ist ein weiterer Ansatz, auf den der Arbeitgeberverband setzt. Die Schweiz habe ein tiefes Rentenalter und selbst wenn Angestellte und Arbeitgeber es ausdrücklich wollten, sei eine Weiterbeschäftigung kaum möglich. Hinzu komme «ein veraltetes Verständnis einer Karriere». Doch ältere Mitarbeitende gerade in höheren Positionen sollten nicht einfach mit 65 den Hut nehmen, sondern zuvor schon langsam Aufgaben abgeben und dafür länger arbeiten zu können. 

Selbst wenn das für eine grosse Zahl von JungseniorInnen attraktiv klingen würde: Es wirkt angesichts der oft schlechten Erfahrungen von Menschen über 50 bei Bewerbungsverfahren mindestens widersprüchlich. Die Realität ist nicht selten, dass diese Kohorten Vollzeit arbeiten (müssen) bis zu einem Augenblick, wenn sie mehr oder weniger freiwillig aus dem Arbeitsprozess ausscheiden. 

In eine ähnliche Richtung gehen Überlegungen, Menschen mit physischen oder psychischen Beeinträchtigungen im Arbeitsmarkt zu halten, unabhängig davon, ob die Einschränkungen schon länger vorherrschen oder beispielsweise eine Folge der Arbeitstätigkeit selbst sind. Aktuell fielen diese Menschen zu schnell und zu einfach aus dem Arbeitsmarkt. Sie sollten jedoch zu ihrem eigenen Vorteil und derjenigen der Sozialversicherungen so lange wie möglich durch Prävention im Arbeitsleben bleiben können. «Ein möglichst umfassender Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit ist ein Schlüsselelement für ein inklusives Arbeitsumfeld.» Betroffene sollten andernfalls wiedereingegliedert werden können. Die Betriebe sollen sich auf ihre Ressourcen fokussieren und nicht auf ihre etwaigen Defizite durch die Einschränkungen. Dafür gebe es Organisationen, welche die Betriebe bei der konkreten und individuellen Betreuung unterstützen. 

Ausserdem wird eine höhere Zuwanderung angesprochen. Diese kann gezielte Integrationsmassnahmen von in der Schweiz lebenden Migrantinnen und Migranten erfordern, wie Sprachkurse, Anerkennung von ausländischen Abschlüssen oder gezielte Weiterbildungsmöglichkeiten. Für die Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland braucht es dafür jedoch eine effektive Informationspolitik und faire Arbeitsbedingungen. Zuwanderung und Arbeitsmigration müssten jedoch vom Arbeitsmarkt getrieben sein. Die Forderung bleibt generell politisch schwer durchsetzbar – mit Fokus auf die EU und erst recht gegenüber Drittstaaten. 

Überhaupt gibt es gegen den Fachkräftemangel wenig überraschend kein Allheilmittel (siehe den Artikel dazu). Eine enge Zusammenarbeit verschiedener Beteiligter ist gefragt, und oft müssen die Unternehmen von ihrem hohen Ross absteigen, auf dem sie während Jahrzehnten seit dem Ende des Wirtschaftswunders und den Wirtschaftskrisen der 1970er-Jahre sassen. Es müssen verschiedene Instrumente zur Verfügung stehen. Mit Zwang kommt man genauso wenig weiter, wie bei der Anstellung von motivierten Bewerberinnen und Bewerbern wählerisch zu sein. 

Albert Steck, Wachstum in Gefahr: Der Schweiz fehlen bald hunderttausende Arbeitskräfte, Neue Zürcher Zeitung vom 21.7.2025 

Der Präsident der SMBK (Sektion Militärisches Berufskader) der VKB, Brigadier a D Peter Candidus Stocker, freut sich umso mehr, dass eines seiner Mitglieder Chef der Armee wird: «Bänz, wie er genannt wird, ist seit vielen Jahren ein guter Kamerad für mich. Er hat alle Stufen eines Milizund Berufsoffiziers durchlaufen. Er kennt die Armee und hat als Armeeplaner auch den Rüstungsprozess kennengelernt. Er ist mit Leib und Seele ein Troupier. Er kennt aber auch unseren Beruf und wird sich sicher tatkräftig dafür einsetzen. In der Erfüllung seiner Aufgabe kann er auf uns im VKB und speziell auf unsere Sektion SMBK zählen. Bänz, wir alle wünschen Dir viel Erfolg.» 

Der aus Basel stammende Benedikt Roos ist 60 Jahre alt und ist 1997 als Berufsoffizier in die Armee eingetreten. Nach verschiedenen Funktionen und Ausbildungen übernahm er im Sommer 2024 mit der Beförderung zum Brigadier die Führung der Mechanisierten Brigade 11. Nach Einsätzen als Chef Armeeplanung, Stellvertreter Chef Armeestab sowie Kommandant der Zentralschule vertraute der Bundesrat ihm die Führung des Kommandos Heer an und ernannte ihn zum Divisionär. Roos wird als CdA den Departementsbereich Verteidigung führen. Dieser umfasst den Armeestab, das Kommando Operationen, das Kommando Ausbildung, die Logistikbasis der Armee und das Kommando Cyber. 

Am gleichen Tag wie die Ernennung von Benedikt Roos zum CdA gab der Bundesrat auch seine Wahl für den neuen Direktor Nachrichtendienst des Bundes bekannt. Serge Bavaud, ebenfalls Mitglied der VKB, wird per 1. November 2025 den scheidenden Christian Dussey ersetzen. Aktuell ist Bavaud noch für das Eidgenössische Departement für auswärtige Angelegenheiten in Algerien als ausserordentlicher Botschafter tätig. Der 52-jährige Freiburger Bavaud arbeitet seit 1999 beim Bund. Er hatte bisher Aufgaben sowohl beim EDA als auch im VBS inne. In der Armee ist Bavaud Oberst. Neben seinen guten Kenntnissen der Abläufe beim Bund sprach auch seine Erfahrung im diplomatischen Dienst für seine Wahl zum neuen Chef des Nachrichtendiensts. 

Reorganisationen finden in der zentralen oder dezentralen Bundesverwaltung praktisch immer und überall statt. Kaum ist die eine Umstrukturierung oder Reorganisation einigermassen aus der Projektphase in eine genehmigte Struktur überführt worden, kommt bereits eine neue Führungsperson, und das Ganze beginnt wieder von vorne.

Damit gehören Umstrukturierungen und Reorganisationen zu unserem Alltag - dennoch sind wir alle überrascht, wenn es uns persönlich trifft. Oftmals schaffen es die Führungskräfte nicht, ihre Mitarbeitenden in einer Umstrukturierung oder Reorganisation optimal zu begleiten und zu unterstützen. Die entsprechenden fachlichen und persönlichen Kompetenzen fehlen nicht selten bei den Kadern und bei den Mitarbeitenden der HR-Abteilungen. So können gute Rahmenbedingungen und das notwendige Vertrauen in die Linie nur schwer etabliert werden.

Zu viele oder schlecht vorbereitete und umgesetzte Umstrukturierungen beziehungsweise Reorganisationen verunsichern die Mitarbeitenden und benötigen zusätzliche Ressourcen der involvierten Führungspersonen und der betroffenen Organisationen. Damit steht die Kommunikation der angestrebten Umstrukturierungs- oder Reorganisationsziele und deren Umsetzung wie auch das Reporting nach dem Abschluss im Zentrum.

Gerade eine transparente Berichterstattung über erfolgte Reorganisationen erfolgt in den seltensten Fällen.

Voraussehbare rechtliche Rahmenbedingungen sind gegeben

Es gibt dennoch rechtliche Vorgaben für ein sorgfältiges und voraussehbares Vorgehen bei Umstrukturierungen und Reorganisationen, sowohl für die betroffenen Mitarbeitenden als auch für die in der Verantwortung stehenden Führungspersonen.

Die Bundesverwaltung muss bei Umstrukturierungen und Reorganisationen alle Möglichkeiten ausschöpfen, bevor sie einer angestellten Person ohne deren Verschulden kündet (Artikel 19 Absatz 1 und 2 Bundespersonalgesetz [BPG]). Kommt es trotzdem zu einer Kündigung, so muss die verantwortliche Führung das berufliche Fortkommen seiner ehemaligen Mitarbeitenden unterstützen, zum Beispiel durch Outplacement oder Schulungen.

Änderung eines einzelnen Arbeitsvertrages ist kein Reorganisationstatbestand

Umstrukturierungen und Reorganisationen in einem umfassenderen Kontext verstanden, müssen abgegrenzt werden von Änderungen eines einzelnen Arbeitsvertrages im Zusammenhang mit der Funktion im Arbeitsbereich sowie im Arbeitsort, wenn diese dienstlich erforderlich und zumutbar sind. Als dienstlich erforderlich gelten Gründe, die sich auf das Dienstverhältnis auswirken können. Dazu gehören etwa personelle Spannungen oder ein gestörtes Vertrauensverhältnis. Ebenso kann eine Vertragsänderung gerechtfertigt sein, wenn die Verhältnisse objektiv betrachtet eine sorgfältige Aufgabenerfüllung nicht mehr zulassen oder im bisherigen Arbeitsbereich die erforderliche Vertrauensgrundlage für die notwendige Zusammenarbeit ganz oder zumindest teilweise fehlt.

Der neue Aufgabenbereich oder der neue Arbeitsort muss für die betreffende Person, neben der organisatorischen Erforderlichkeit, auch zumutbar sein. Die Zumutbarkeit ist gegeben, wenn die Funktion im neuen Arbeitsbereich höchstens drei Lohnklassen tiefer eingereiht ist als die gegenwärtige und wenn der Arbeitsweg zwischen Wohnort und neuem Arbeitsort mit dem öffentlichen Verkehrsmittel von Tür zu Tür höchstens zwei Stunden für den Hinweg und zwei Stunden für den Rückweg pro Tag beträgt.

Umstrukturierungen und Reorganisationen

Die in Artikel 19 BPG enthaltenen Grundsätze bei Umstrukturierungen und Reorganisationen werden in den Artikeln 104 ff. der Bundespersonalverordnung weiter konkretisiert (Artikel 104 f. BPV). Die Umsetzung soll sozialverträglich erfolgen und gewissen ökonomischen Grundsätzen genügen. Ein unbedingter Anspruch auf eine Weiterbeschäftigung besteht nicht. Reorganisations- und Umstrukturierungsvorhaben sind so zu konzipieren und zu planen, dass möglichst viele betroffene Mitarbeitende in der Bundesverwaltung weiterbeschäftigt werden können. Die betroffenen Mitarbeitenden sind verpflichtet, durch Eigeninitiative einen Beitrag zu leisten. Dies umfasst zum Beispiel die aktive Suche nach einer zumutbaren Stelle innerhalb und ausserhalb der Bundesverwaltung, berufliche Umorientierung oder Weiterausbildung. Das Ziel ist, dass die Weiterbeschäftigung tatsächlich realisiert werden kann. Die Anforderungen an eine zumutbare Stelle sind in Artikel 104a BPV vorgegeben: die Tieferbewertung der neuen Stelle, beziehungsweise eine tiefere Lohnklasse, Arbeitsweg zur neuen Arbeitsstelle oder persönliche Fähigkeiten für die neue Stelle.

Umfassende Information

In Artikel 104b BPV wird eine offene, frühzeitige und umfassende Information der Mitarbeitenden und der Personalverbände über bevorstehende Umstrukturierungen und Reorganisationen und die beabsichtigten Massnahmen verlangt. Sind mindestens fünf Stellen von einem Abbau oder einer Kündigung betroffen, so muss zusammen mit den Personalverbänden und dem Eidgenössischen Personalamt ein Sozialplan erstellt werden (vgl. Art. 105d BPV).

Abschluss einer Vereinbarung

Wer von einer Umstrukturierung oder einer Reorganisation im Sinne eines Personalabbaus betroffen ist, schliesst mit seiner Verwaltungseinheit eine Vereinbarung ab. Die Vereinbarung enthält die zu ergreifenden Massnahmen, die Leistungen des Arbeitgebers und die Folgen der Verletzung der zuvor erwähnten Mitwirkungspflichten (Art. 104c BPV).

Der Abschluss solcher Vereinbarungen (über-)fordert die beteiligten Mitarbeitenden, die involvierten HR-Verantwortlichen und die Führungskader oftmals gleichermassen. Kann innerhalb von sechs Monaten keine zumutbare Stelle gefunden werden, droht die Kündigung (Art. 104e Abs. 3 BPV).

Mögliche Massnahmen und Leistungen

Zur sozialen Absicherung der Mitarbeitenden sind verschiedene Massnahmen und Leistungen vorgesehen. Dazu können gehören: Lohngarantien, externe Stellenvermittlung, befristete Beteiligung an Folgekosten bei der Zuweisung eines neuen Arbeitsortes (Art. 105 BPV). Diese Massnahmen und Leistungen bei Umstrukturierungen und Reorganisationen sind (auch) im Einzelfall analog anwendbar, sofern die BPV keine eigenen entsprechenden Regelungen vorsieht (Art. 105 Abs. 3 BPV).

In den nächsten VKB-Mitteilungen beschäftigen wir uns mit folgenden Fragen:
– konkreter Ablauf einer Umstrukturierung oder Reorganisation
– Rechtsschutz, beziehungsweise Rechtsprechung zu Umstrukturierungen und Reorganisationen

Die NZZ hat die HR-Abteilungen und ihre Mitarbeitenden in einem Artikel mal als Feindbild der Angestellten bezeichnet. Nicht, dass es explizit so gestanden wäre, doch vermutlich sind damit durchs Band alle gemeint, ohne Unterschied, ob sie in einem privaten Unternehmen oder der öffentlichen Hand, in einem grossen oder kleinen Betrieb wirken.

Die heutige Arbeitswelt ist weitestgehend eine Welt der Angestellten. Je nach Statistik sind zwischen 80 und 85 Prozent der Erwerbstätigen unselbstständig erwerbend, also stehen in einem abhängigen Beschäftigungsverhältnis – unabhängig davon, ob sie in leitender Funktion tätig sind oder für die Putzequipe arbeiten.

HR ist mehr als Verwaltung

Wer nun irgendwo in einem Arbeitsverhältnis steht, ist in der Regel Teil einer Personalverwaltung, denn jedes Dossier muss irgendwie bewirtschaftet werden. Diese Aufgabe obliegt in der Regel den HR-Abteilungen oder HR-Fachleuten, auf jeden Fall einer spezia-
lisierten Stelle innerhalb eines Betriebs. Diese hat üblicherweise einen recht intensiven Kontakt mit den Mitarbeitenden. Dieser Kontakt ist nicht selten einseitig, beispielsweise über interne Kommunikation, beispielsweise mit Aufforderungen zur Einhaltung der Arbeitszeit oder Gesundheitstipps.

Dass die Mitarbeitenden sich direkt selbst an die HR-Abteilung wenden, beispielsweise als Anlaufstelle für Sorgen, ist selten. Und wenn doch, bleibt es oft beim Zuhören. Die Mitarbeitenden haben bestenfalls ab und zu die Möglichkeit, ihren Ärger oder vereinzelt auch ihre Freude anlässlich von Mitarbeiterumfragen auszudrücken, zum Beispiel an der Work-Life-Balance. Das ist beim Bund nicht anders als woanders.

Angestellte bleiben trotz Kritik motiviert

Trotz dieser widrigen Umstände und trotz des oft eklatanten Mangels an Verträglichkeit von Arbeit und Privatleben weisen die allermeisten Angestellten eine hohe Motivation auf. Das zeigen alljährlich die Umfragen des Eidgenössischen Personalamtes EPA. So antworten seit langem im Schnitt 85 Prozent der Befragten und mehr, dass sie bereit seien, für die Bundesverwaltung eine überdurchschnittliche Leistung zu erbringen. Demgegenüber stehen bei der Zufriedenheit zur Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben Werte von 75 Prozent und bei derjenigen gegenüber der obersten Führung sogar nur bei rund 60 Prozent.

Mit stoischer Ruhe lassen sich viele Angestellte des Bundes auf ihre Arbeitsbedingungen ein, denn wer will schon weg vom Bund? Aus Sicht der Personaler herrscht keine akute Gefahr, dass ihnen die Leute, also die Human Resources, davonrennen.

Gut gemeint ist schlecht gemacht

Das ist gar nicht so ironisch gemeint, wie es vielleicht tönt. Nicht selten wollen die Fachleute mit ihrer fundierten Ausbildung im Personalwesen ehrlich das Beste für ihre Schützlinge, einen kulturellen Wandel einführen, aber in der Realität sieht es anders aus. In ihrem natürlichen Spannungsfeld stehen sie systematisch auf Seiten der Arbeitgeber, der Chefs, und sind keineswegs die Fürsprecher der Mitarbeitenden, als welche sie sich vielleicht sogar gerne selbst sehen würden. Die NZZ fasst zusammen: «Die HR-Abteilung ist nicht neutral.»

Vertrauen und sensible Daten

Das heisst auch: Wer ehrlich und offen ist und sich mit Hoffnung auf deren Empathie der HR-Fachperson anvertraut, muss immer damit rechnen, dass diese Gutmütigkeit ihm oder ihr schaden kann. Diese Illusion der Neutralität kann bei den Schützlingen statt Vertrauen vielmehr Entfremdung auslösen.

Dieses Vertrauen zwischen Personalern und Angestellten ist jedoch wesentlich. Sie verfügen über zum Teil hochsensible persönliche Daten und begleiten die Mitarbeitenden in verschiedenen Bereichen inklusive Gesundheitsfragen. Psychologisches Wissen ermöglicht, ob gewollt oder nicht, Macht über andere. Das kann beispielsweise bei undurchsichtigen Tests bei Bewerbungsverfahren auffallen.

Fachleute im Sandwich

Das erwähnte Spannungsfeld zwischen Vertrauen und Macht erschwert die Positionierung der HR-Abteilungen innerhalb einer Organisation. Die NZZ zeichnet das Bild von gläsernen Angestellten und einer systemischen Parteilichkeit, einer unangenehmen Sandwichposition zwischen Management und Belegschaft. Unangenehm deshalb, weil die Abteilung, gerade, weil sie als Stabsstelle oft etwas ausserhalb des Organigramms steht, der Kritik von beiden Seiten ausgesetzt ist, verstärkt durch die nicht selten emotionale Aufladung vieler Fragen.

Mit ihrer Verantwortung für die Führungsentwicklung sind die HR-Fachleute zudem nicht nur entscheidend bei der Einstellung allein, sondern greifen stark ins Leben der Mitarbeitenden ein, können über Erfolg und Misserfolg entscheiden.

Undurchsichtige Auswahlkriterien

Überhaupt steht hinter ihrer scheinbar nur begleitenden Funktion bei Bewerbungsverfahren oft ein starker Einfluss auf das Verfahren durch ihre wesentliche Funktion bei der Vorselektion. Von aussen betrachtet ist oft unklar, welche Kriterien entscheidend waren für den Einzug in die engere Wahl, die Möglichkeit, für diese Vorselektion der eingegangenen Bewerbungen auch noch Künstliche Intelligenz zu verwenden, erhöht die Transparenz nicht gerade. Unter diesen Bedingungen wirken Anstellungen immer zufälliger, sicher für die Verlierer der Bewerbungsrunde, vielleicht aber auch für die Linienvorgesetzten, die sich nicht sicher sein können, nach welchen Kriterien hier gesiebt wurde.

Die NZZ legt den Finger auf die aus ihrer Sicht keineswegs objektiven Auswahlkriterien vieler HR-Stellen. Diese wählten oft den Weg des geringsten Widerstandes und zögen stromlinienförmige Bewerbende solchen vor, die zum Beispiel eine bunte, also wechselhafte Karriere mit vielen Hochs und Tiefs, unterschiedlichen Arbeitgebern und vielleicht auch etwas schwierigeren Trennungssituationen aufweisen. Zukunftsträchtige Eigenschaften, sogenannte Future-Skills, wie Lernfähigkeit, Agilität und soziale Kompetenz – mit diesen Faktoren haben Bewerber verloren. Entscheidend für die Auswahl sind vielmehr Altersvorgaben, Arbeitsjahre und vielleicht noch Sprachkenntnisse.

Die NZZ schreibt lakonisch dazu «Tatsächlich wird in der Schweiz konservativ und konventionell rekrutiert.» Das heisst, entscheidend sind die vermeintlich objektiven Fakten aus dem Lebenslauf. Da wird nicht links und rechts geschaut und erst recht werden keine zukünftige Entwicklungspotentiale als Möglichkeit erwogen.

Dies ist laut NZZ nicht Hörensagen, es ist das Ergebnis einer Umfrage unter den HR-Fachleuten. Wer also einen kerzengeraden, einen ecken- und kantenlosen Lebenslauf hat, hat bessere Chancen als jemand, der oder die vielleicht auch mal etwas ausprobiert hat, verschiedene Karrieren begonnen und beendet hat, vielleicht auch Rückschläge erlebt hat oder schlicht nur in einem vielleicht etwas weniger schillernden Beruf tätig war.

Unorthodoxe Informationssammlung

Die HR-Abteilungen setzen bei ihrer für schicksalsträchtigen Entscheidfindung auf persönliche Erkundigungen, die sie auf intransparenten Wegen beschaffen, so die NZZ. Vielmehr sammeln die Rekrutierer nach persönlichen Auskünften aus dem Umfeld des Bewerbers/der Bewerberin. Diese Informationen werden in der

Regel ohne das Wissen und das Einverständnis der Kandidierenden eingeholt. Das sei zwar nicht zulässig, gelte in der Branche aber bestenfalls als «Kavaliersdelikt».

Heikle Position trotz Fachkräftemangel

Unter diesen Umständen macht der Autor eines Artikels einen Exkurs und denkt über das Phänomen des Fachkräftemangels nach. Obschon die Erfahrung aus unzähligen Rekrutierungsverfahren belegt, dass viele Unternehmen tatsächlich Mühe haben, Stellen und Aufgaben mit Arbeitskräften zu besetzen, stellten sich bei näherem Hinsehen doch einige kritische Fragen. Es falle deutlich auf, dass die Arbeitgeber auf der einen Seite über Fachkräftemangel klagen, in der Realität jedoch offensichtlich wird, dass berufliche Quereinsteiger, Menschen über 50 und einsteigende Frauen kaum bis keine Chancen auf die angeblich so schwer zu besetzenden Stellen haben.

Positiv formuliert kann man von Perfektionismus sprechen, von zu hohen Ansprüchen. Möglicherweise spielt dabei auch die Illusion eines «perfect match» à la Tinder rein. Also lieber die Taube auf dem Dach, statt den Spatz in der Hand; lieber eine goldeierlegende Wollmilchsau zu suchen, die perfekt irgendwelchen Vorgaben entspricht, als jemand anzustellen, der oder die zwar viel anderes Humankapital mitbringt, andere Anforderungen aber noch aufzubauen wären.

Schlimmstenfalls – denn eine kurzfristige Lösung ist oft nicht nachhaltig – stellt das Unternehmen eine glattgebügelte Person ein, die sich gut verkaufen kann, nur, damit die Stelle besetzt ist, im Idealfall auch noch aus dem Ausland, um Lohnkosten zu sparen. Der NZZ-Autor schreibt von einer «Checklisten-Mentalität» bei der Erstauswahl. Eine Selektion, bei der zum Beispiel junge unerfahrene HR-Leute in einer irrationalen Projektion der aus ihrer Sicht nicht den Ansprüchen genügenden Eltern auf ältere Bewerbende diese ablehnen und jüngere Bewerbende vorziehen.

Erfahrene Personaler würden nicht in diese Altersfalle tappen, so die NZZ weiter. «Ein Klagelied über den Fachkräftemangel singen und gleichzeitig untypische, aber motivierte Kandidaten systematisch aussortieren: In Zeiten hoher Zuwanderung hat diese Heuchelei auch politische Sprengkraft.» Die Folgen dieses Vorgehens sind wenig überraschend: «Die berufliche Mobilität ist stark eingeschränkt.»

Das Fazit ist ernüchternd: «Die Rekrutierungspraxis in der Schweiz ist widersprüchlich.» Das gilt durchs Band durch alle Arbeitgeber.

Digitalisierung ist zentral

Neben den Auswahlkriterien verändert auch die Digitalisierung die Arbeit der HR wesentlich. Sie ist gerade im Bereich des Personalwesens besonders weit fortgeschritten. Viele Routinen wurden digitalisiert. Die Bewerbenden passen sich zusehends dieser Entwicklung an, sie müssen das, um mit der «Konkurrenz» mithalten zu können. Doch die Digitalisierung schafft auch eine Blackbox. Nicht (nur) die digitalisierten beruflichen Fähigkeiten werden zusehends ein Argument auf dem Arbeitsmarkt, sondern auch, dass sich die Bewerbenden den Mechanismen der digitalisierten Bewerbungsverfahren anpassen.

Dabei entwickeln sich nicht selten fast absurde Situationen. So ist allen Beteiligten klar, dass der Bewerber/die Bewerberin den Lebenslauf pimpt, dem anpasst, was das Gegenüber mutmasslich lesen und hören will. Die Gegenseite weiss dabei um die begrenzte Glaubwürdigkeit des Geschriebenen. Hauptsache, man kann der Linie ein Dossier vorlegen. Dabei seien die Lebensläufe in den einschlägigen Portalen wie Linkedin näher an der Realität, weil sie nicht ständig der Nachfrage angepasst werden.

Unter diesen Umständen kann ein Kriterium über die Karriere und Zukunft eines Menschen entscheiden, das vielleicht mit den eigentlichen beruflichen Fähigkeiten der Bewerbenden gar nichts zu tun. Eben, das Alter zum Beispiel, oder die Fähigkeit, aus eigener Kreativität oder mittels Künstlicher Intelligenz einen opportunistischen Lebenslauf einzureichen. Dabei sollte die Digitalisierung das Leben der Menschen vereinfachen und nicht erschweren.

Fazit: Gut gemeint ist nicht immer gut gemacht

Die Abteilungen leisten weitgehend unbestritten wertvolle Arbeit. Sie fördern Karrieren, setzen sich gegen Diskriminierung ein, übernehmen Aufgaben, welche die Linienvorgesetzten nicht selten überfordern – schlicht, weil diese die verschiedenen Aspekte des Personalwesens, namentlich die psychologischen und rechtlichen, einfach nie gelernt haben.

Das HR der Zukunft misst sich daran, ob es bestehende Probleme ernsthaft angeht, ob es eine (gewisse) Unabhängigkeit gegenüber den Arbeitgebern wahren und ob es sich erfolgreich für transparente und faire Bewerbungsverfahren einsetzen kann, gerade in Zeiten Künstlicher Intelligenz. Einfach wird es nicht, wird es wohl nie, einen ehrlichen Mittelweg zu finden und die unterschiedlichen, zum Teil gegenläufigen Aufgaben ehrlich auszuüben.

– Christian Severin, Der falsche Freund: Wie das HR zum Feindbild der Mitarbeiter wurde, Neue Zürcher Zeitung, 14.6.2025
– Moritz Kaufmann, Fachkräfte-Heuchelei, Tool-Gläubigkeit, Aktivismus: Fünf Gründe, warum niemand das HR mach. Neue Zürcher Zeitung, 14.6.2025
- Christian Severin und Dominic Steinmann, Tolle Soft Skills, aber kein Job-Interview: Viele Firmen wählen Bewerber nach konservativen Kriterien aus, Neue Zürcher Zeitung, 30.10.2024

«Der Bundesrat erkennt den Handlungsbedarf an, geht jedoch vorsichtig vor. Er hat das Eidgenössische Justiz- und Polizeidepartement EJPD beauftragt, bis Ende 2026 Vorschläge für mögliche Regulierungsansätze für KI zu erarbeiten…». Mit diesem Zitat startete die Referentin ihren Vortrag.

Doch was ist eigentlich die Definition von künstlicher Intelligenz? Die Europäische Kommission kommt zu folgender Definition:  «Systeme, die intelligentes Verhalten zeigen, indem sie ihre Umgebung analysieren und – mit einem gewissen Grad an Autonomie – Massnahmen ergreifen, um bestimmte Ziele zu erreichen.» KI kommt innerhalb Europas im öffentlichen Sektor gegenwärtig zum Beispiel bei der Bereitstellung von Informationen oder bei der Beantwortung von Bürgeranfragen zur Anwendung. Die Erfahrung zeigt, dass dies in den meisten Fällen eine wirkliche Entlastung für die Mitarbeitenden darstellt.

Gleichzeitig zeigt die KI auch gerade in diesem Bereich ihre Grenzen. So müssen gerade komplizierte Bürgeranliegen meistens von einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter beantwortet werden, weil die KI keine Antwort darauf hat. Dies wiederum setzt voraus, dass die Mitarbeitenden sehr gut ausgebildet sein müssen. In einigen Bereichen ist der Einsatzbereich der KI aber bereits viel weiter fortgeschritten. Zum Beispiel im Katastrophenmanagement, wo die Mustererkennung zur Informationsmodellierung zum Tragen kommt, oder in der Überwachung und in der Sicherheit, wo die Gesichtserkennung eine wichtige Rolle spielt. 

Grundsätzlich wird zwischen schwacher und starker KI unterschieden. Schwache KI bezeichnet Systeme, die auf einzelne, klar definierte Aufgaben spezialisiert sind. Sie können beispielsweise Texte generieren, Bilder erkennen oder Sprachbefehle verarbeiten – ohne ein echtes Verständnis für den Inhalt. Starke KI hingegen ist ein hypothetisches Konzept. Sie würde wie ein Mensch eigenständig denken, lernen und Entscheidungen treffen – mit Bewusstsein, Kontextverständnis und allgemeiner Problemlösefähigkeit. Die Systeme der starken KI sind genau jene, die meistens ethische Debatten auslösen. Hingegen werden die schwachen KI-Systeme, wie zum Beispiel «Siri» oder «Alexa» meist weniger kritisch betrachtet. 

Wo sind die Grenzen und Herausforderungen der künstlichen Intelligenz? 

Dr. Wiedemann stellte unmissverständlich klar, dass KI oftmals zu grosse Erwartungen auslöst. So hat die öffentliche Verwaltung zu wenig qualifiziertes Personal, um KI-Systeme zu bewerten und flächendeckend zu implementieren. Ebenso erfordern technologische Entwicklungen strukturelle Anpassungen und neue Kompetenzen. Die grösste Herausforderung besteht im menschlichen Widerstand gegen Veränderungen, denn Menschen haben kulturelle Barrieren und meistens Skepsis gegenüber neuen Technologien.

Sie schloss mit dem Fazit, dass es für KI im öffentlichen Sektor viel Potential gibt. Dieses sieht sie vor allem in den sich wiederholenden Aufgaben oder in der Beantwortung von Anfragen via Chatbot. Es bleiben aber nach wie vor einige Herausforderungen bestehen. So bleibt die Frage offen, wie viel Regulation notwendig ist, ebenso der Wissensaufbau in der Verwaltung und die Klärung von ethischen Fragen. 

Die Informations- und Vernetzungsanlässe der VKB gehen weiter. Gerne werden wir Sie zeitgerecht über unsere nächsten Anlässe im Jahr 2026 informieren. 

Die Geschäftsleitung bedankt sich herzlich bei Prof. Dr Anna Wiedemann für ihre interessanten Ausführungen.

Die bisher fehlenden 15 Millionen, die das Bindespersonal als Sparopfer leisten soll, will der Bundesrat in der beruflichen Vorsorge – der PUBLICA-Rente – als Beteiligung an der Risikoprämie leisten lassen (wir berichteten).  Ab 1. Januar 2027 werden die Mitarbeitenden einen Viertel davon übernehmen müssen.

200 Millionen Franken soll der Bund zukünftig beim Personal einsparen, 100 Millionen Franken davon über Anpassungen bei den Anstellungsbedingungen. Das haben die Personalverbände und das Eidgenössische Personalamt ausgehandelt.

Eine der zentralen Fortschritte. Die Reduktion der Lohnmassnahmen, die das Parlamentt für 2025 beschlossen hat, wird auf den Sparbetrag angerechnet. Das gilt auch für die generellen Lohnmassnahmen für 2026. Dabei ist wichtig, dass trotz des reduzierten Ansatzes nicht nur die Teuerung ausgeglichen wird, sondern auch ein Teil der aufgeschobenen Kompensation der Vorjahre.

Allerdings hat das EPA sowohl die Ferienkürzung ab 60 Jahren wie auch die Kürzung der Treueprämie ab 20 Dienstjahren festgelegt. 

Einen weiteren  Teil der Sparvorgaben von mindestens 80 Millionen Fragen will der Bundesrat mit dem Abbau von bis zu 500 Stellen umsetzen. Der Stellenabbau soll maximal jede 70.te aktuelle Stelle beim Bund betreffen. Das Wachstum des Personalbestands würde damit abgebremst. Der Bundesrat nimmt an, den Abbau ohne Entlassungen bewerkstelligen zu können.

Natürlich hat die Frage einen Grund über die auf den ersten Blick erahnte Spitzfindigkeit hinaus. Anstoss für die Anfrage gab ein Parlamentsentscheid, wonach bis 2032 1% des Bruttoinlandprodukts der Schweiz für die Armee, eben als Armeeausgabe, reserviert werden sollte. Für Nicht-Sicherheitspolitiker: Dieselbe Messgrösse meinte der US-Präsident, wenn er zuerst 2, dann heute 5 Prozent von seinen europäischen Alliierten gefordert hat, um wenigstens eine Chance für eine weitere Bündnisunterstützung aus Übersee zu erhalten. Laut einer Aufstellung des Bundesrates aus dem Jahr 2019 betrugen die Ausgaben für die Gruppe Verteidigung und Armasuisse 0,67% des BIP. «Die schrittweise Erhöhung der Armeeausgaben auf ein Prozent des BIP richtet sich nach diesem Wert.»

Wenig überraschend bestehen international unterschiedliche Berechnungsmethoden, was eine der Hauptaufgaben einer Statistik, nämlich die Herstellung von Vergleichbarkeit, verhindert. Der Bundesrat führt in seiner Antwort aus, dass alle Ausgaben der Gruppe Verteidigung und der Armasuisse unter diesen Begriff fallen. Hinzu kommen beispielsweise auch Kosten der Kantone und Gemeinden und Investitionen in Infrastruktur, welche nicht nur die Armee benützt. Nicht eingerechnet sind weitere öffentliche Ausgaben im breiteren Sinne. Diese würden um der allgemeinen Vergleichbarkeit Willen nicht eingerechnet. Entsprechend dieser Definition käme die Schweiz auf Armeeausgaben in der Höhe von 1 Prozent des BIP. Der Bundesrat betont, dass er in Erfüllung eines früheren Auftrages aus dem Parlament bereits einen umfangreichen Bericht zur Frage ausarbeitet. Dort sollten dann tatsächlich die verschiedenen Budgetposten aufgeführt sein.

Es existiere keine international breit anerkannte und standardisierte Berechnungsmethode zur Bestimmung der Verteidigungsausgaben. Häufig sei die Referenz die Berechnung des internationalen sicherheitspolitischen Think-Tanks SIPRI. Der Bundesrat erklärt, dass es international Usus sei, dass die Länder den Umfang der Definition von Armeeausgaben selbstständig festlegen, abhängig von einer Vielzahl von Faktoren. Das handhabten zum Beispiel die Nato-Staaten nicht anders, so der Bundesrat. So rechne beispielsweise Grossbritannien Pensionen, Cyberabwehr und die Nachrichtendienste dazu, Frankreich und Italien beispielsweise Teile der die militärisch organisierten Polizei, die Gendarmerie, respektive die Carabinieri. Der Bundesrat stellt jedoch klar: «Die Vergleichbarkeit der Ausgaben einer Milizarmee mit jenen einer Berufsarmee ist generell eingeschränkt, da bei ersterer tendenziell weniger Kosten berücksichtigt werden.» 

Der Bundesrat unterstreicht, dass verschiedene gesetzliche Regelungen dem Bund verschiedene Vorgaben machen, die unter anderem einen wirtschaftlichen Mitteleinsatz, Transparenz und einen diskriminierungsfreien Wettbewerb bei Ausschreibungen garantiert.  Zwar hätten diese eine gewisse unternehmerische Handlungsfreiheit, grundsätzlich gälten die Vorgaben aber zum Beispiel auch für Bahn und Post.

Zur Nachhaltigkeit gehöre, dass der Bund als öffentlicher Bauherr Kostenrisiken minimiere, sowohl gegenüber den Auftragnehmenden, als auch gegenüber sich selbst. «Ohne hinreichenden Grund sollen nicht Risiken, die dem Verantwortungsbereich der Auftragnehmenden zuzurechnen sind, dem Bund als Bauherrn übertragen werden.» So verpflichte sich der Bund auch zur Einhaltung von Zahlungsfristen. 

In seltenen Ausnahmefällen können Vereinbarungen gemäss Usus angepasst werden oder die Parteien weichen davon ab, das geschieht auf projektspezifisch und fachlich begründeter Basis. «Eine systematische oder pauschale Abweichung ist (jedoch) weder vorgesehen noch gelebte Praxis.“ Ergänzungen gelten dann als zulässige Ausgestaltungen, «die im Rahmen der Vertragsgestaltung berücksichtigt werden müssen.» Das Ziel bleibe eine faire, ausgewogene und auf die konkreten Anforderungen abgestimmte Vertragsgrundlage. Dafür gebe es anerkannte Regelungen für partnerschaftliche und rechtskonforme Umsetzung von Bauvorhaben. Allerdings hätten auch der Bund und seine Betriebe unternehmerische Freiheiten, um ihre Aufgaben wirtschaftlich und nachhaltig auszuüben.

Er bezieht sich dabei auf Projektionen des Bundes, wonach in den nächsten zehn Jahren rund ein Drittel der Angestellten des Bundes diesen verlassen werden, insbesondere wegen Pensionierung. Die «Babyboomer»-Generation geht in die Rente. Sie, die in den Jahren nach dem Krieg geboren wurde und während vielen Jahrzehnten die Bundesverwaltung am Laufen hielt. «Damit bietet sich eine einmalige Gelegenheit, die Verwaltung schlanker und effizienter zu gestalten, ohne auf Entlassungen zurückgreifen zu müssen», ist Hess überzeugt. 

Er geht davon aus, dass eine «vorausschauende» Personalpolitik reicht, das gesteckte Ziel zu erreichen. Minus 30% Personen, minus 15% Stellen, die Rechnung scheint aufzugehen. 

Eine Theorie, Ockhams Rasiermesser genannt, besagt, dass oft der einfachste Lösungsansatz der richtige ist, der zielführendste. Das würde auch hier stimmen, wenn man eine anonyme Masse von Arbeitenden vor Augen hat, so à la Modern Times, wo es nicht auffällt, wenn einige fehlen. «Strukturen optimieren, Kosten senken und gleichzeitig sicherstellen, dass zentrale Dienstleistungen weiterhin effizient erbracht werden.» So lautet wohl Hess‘ durchaus plausible Überlegung. 
 
Der Bundesrat beteuert in seiner Antwort, dass er gegen Effizienz, den Abbau von Doppelspurigkeiten und Aufgabenverzicht - Hess Vorgaben - ja gar nichts hätte. Sein ganzes Bestreben gehe in diese Richtung. Deshalb leiste das Bundespersonal auch ein Sparopfer von 300 Millionen Franken, eben durch den Verzicht auf Aufgaben und bessere Effizienz.

Der Bundesrat weist allerdings auch darauf hin, dass das angestiegene Stellensoll und das zusätzliche Aufgabenvolumen letztlich gerade in „personalintensiven Bereichen wie Armee, Polizei und Asylwesen) geschehen sei und «Eine angemessene personelle Ausstattung in diesen Bereichen bleibt jedoch auch in Zukunft zwingend erforderlich» sei. Und gerade diese Bereiche seien in den letzten Jahren mit einer deutlich höheren Zahl von Austritten konzentriert. 

Unter diesen Umständen bezeichnet der Bundesrat die Kürzung der Stellen nach dem Rasiermesserprinzip - wer geht, wird einfach nicht ersetzt - als «starr». «Das würde der Komplexität der Aufgaben und den wachsenden Anforderungen an die Bundesverwaltung nicht gerecht werden.» Starr meint hier auch dysfunktional, denn die meisten Stellen und Tätigkeiten beim Bund sind ausgesprochen spezialisiert. Es ist eine Art Roulette, je nachdem wo jemand austritt, könnte er vielleicht gleichwertig intern ersetzt werden. Oder nicht. Und das oder nicht kann mindestens für existenzielle Aufgaben keine ernsthafte Option sein. Und überall ausnahmsweise externe zu holen, wäre wohl kaum im Sinne des Erfinders.  

Allerdings kommt der Bundesrat dem Motionär insofern entgegen, dass er weiterhin eine vor- und umsichtige Personalentwicklung praktizieren will. «Dies bedingt ein differenziertes und bedarfsgerechtes Vorgehen, das Flexibilität wahrt und sicherstellt, dass der Bund seine Aufgaben weiterhin effizient und wirkungsvoll erfüllen kann.»

Gemäss einer Mitteilung umfasst das Entlastungspaket ein Volumen von 2,4 Milliarden im Jahr 2027 und rund 3 Milliarden in den Jahren 2028 und 2029. Das klingt nach viel, der Bund führt aber einen Haushalt in der Grösse von gegen 90 Milliarden Franken heute und von gegen 100 Milliarden Franken bis 2029.

Das Defizit bleibt so oder so

Der Bundesrat gibt auch zu bedenken, dass nicht zu erwarten ist, dass der Bund mit den beschlossenen Ausgaben im engeren Sinn den Budgetausgleich schaffen kann. Sie tragen nur dazu bei, den stetigen Anstieg der Ausgaben etwas zu bremsen. Trotz bereits ergriffener erster Sparmassnahmen rechnet der Bundesrat mit einem strukturellen Defizit von bis zu 4 Milliarden Franken bis 2029 und dann darüber hinaus.

Entlastungsprogramm ist das Ergebnis der Arbeit einer unabhängigen Expertenkommission rund um den früheren Chef der Eidgenössischen Finanzverwaltung, Serge Gaillard. Diese hatte den Auftrag einer detaillierten Aufgaben - und Subventionsüberprüfung erhalten.

Weiteres Sparpotenzial beim Personal

Während sich der Widerstand der Jugendorganisationen gelohnt und der Bundesrat auf Sparmassnahmen beim Programm Jugend und Sport verzichtet hat, schlägt das Programm beim Bundespersonal voll durch. Minus 300 Millionen bei den Eigenausgaben, von denen 190 Millionen Franken beim Personal auf der Streichliste bleiben, über die Hälfte will der Bundesrat bei den Anstellungsbedingungen der Mitarbeitenden streichen, konkret geht es dabei um Anpassungen bei den Treueprämien, der Ferienregelung und der beruflichen Vorsorge.

Das war schon bekannt. Neu fand der Bundesrat weiteres Sparpotenzial bei der Risikoprämie an die berufliche Vorsorge der Mitarbeitenden und lässt sie ab 2027 für einen Teil zahlen, konkret einen Viertel dieses Risikoanteils neben den eigentlichen Sparbeiträgen. Bisher zahlte allein der Bund diese Risikoprämien, ausserhalb der Bundesverwaltung ist aber ein Anteil der Angestellten an diese zukünftigen Leistungen für Tod und Invalididät aber üblich. «Mit dieser letzten Massnahme kann er das Entlastungsziel bei den Anstellungsbedingungen des Bundespersonals vollständig erzielen.» Der Spareffekt wird auf 15 Millionen Franken geschätzt. Der Schritt ist das Ergebnis von Verhandlungen zwischen dem Bund und den Personalverbänden, urspünglich wären weitergehende Schritte vorgesehen gewesen, welche den Schaden für das Personal vergrössert hätten.  

Parlament ist am Zug

Das Paket besteht aus 60 Einzelmassnahmen, von denen rund die Hälfte für die Umsetzung eine Gesetzesänderung im Rahmen eines Mantelerlasses brauchen. Die restlichen Massnahmen werden Gegenstand der regulären Budgetdebatte sein. Das Paket liegt jetzt dem Parlament vor, Erstrat ist der Ständerat in der Wintersession.

Das Paket untersteht dem fakultativen Referendum, ein Referendum und ein Volksentscheid sind deshalb denkbar. Ein Inkrafttreten der Gesetzesanpassungen ist Anfang 2027 geplant.

Düstere Prophezeiung

Die Umsetzung des Sparpakets wirkt sich laut dem Bundesrat positiv auf das Bruttoinlandsprodukt und die Beschäftigung aus. Wenn das Parlament oder das Volk nicht mitmachen, zeichnet der Bundesrat ein düsteres Bild von der Zukunft. Dann müssten mangels Alternativen andere, härtere Sparmassnahmen in schmerzlicheren Bereichen ergriffen werden, droht der Bundesrat. «Zu diesen Ausgabenbereichen gehören unter anderem die Bildung und Forschung, die Entwicklungszusammenarbeit, die Landwirtschaft und die Armee.» Er schätzt den allgemeinen Sparschnitt in einem solchen Fall auf 10 Prozent - sollte die Armee davon ausgenommen werden, müssten die übrigen Bereiche weitaus mehr einsparen. Anzunehmen sei eine starke Erhöhung der Mehrwertsteuer. Ohne Sparpaket trügen die Haushalte und Unternehmen so die negativen Folgen.

In seiner Antwort stellt der Bundesrat klar, dass die Aktivitäten der Schweizer Organe sehr wohl einer Strategie entsprechen, respektive den strategischen Vorgaben der beteiligten Departemente. Für die Zusammenarbeit des entsandten Personals sowie für die Positionierung der Schweizer Interessen ist das EDA zuständig. Diese Koordination gewährleiste Synergien zwischen den verschiedenen Akteuren und einen effizienten Ressourceneinsatz. Sie gelte nicht nur für Vertretungen der Bundesstellen im engeren Sinn, sondern auch für Organisationen der dezentralen Bundesverwaltung wie Schweiz Tourismus und sogar für externe Partner wie Switzerland Global Enterprise (S-GE).

Die Botschaften und Auslandsvertretungen bilden gemäss Bundesrat gewissermassen das Zentrum des Netzes der Schweizer Aktivitäten im Ausland. «Der einheitliche, kohärente Auftritt der offiziellen Schweiz wird durch den Missionschef bzw. die Missionschefin mittels Weisungsbefugnis gegenüber allen Akteuren sichergestellt.» Das sei keineswegs eine Einschränkung für die verschiedenen Organisationen. Vielmehr ermögliche dieser «Team-Switzerland-Ansatz» den Partnern im Gastland einen direkten Kontakt mit der offiziellen Schweiz. Das Konzept nennt sich «alle unter einem Dach» – gemeint ist bildhaft das Dach der Schweizer Vertretung. Die koordinierende Arbeit des EDA stärke unter diesen Umständen die Sichtbarkeit der Schweiz als vernetzte, verlässliche Partnerin.

Unter diesen Umständen sehe der Bundesrat auch keine Notwendigkeit einer noch stärkeren Zentralisierung. Diese würde die Bewegungsfreiheit der verschiedenen Organisationen sowie ihren Mitteleinsatz einschränken. Die aktuellen Koordinationsinstrumente reichten aus und brächten den erwünschten Nutzen. Sie stellten eine kohärente und effiziente Auslandspräsenz sicher.

Und das geht so: Wenn Frauen weniger verdienen, zahlen sie nicht so viel Steuern für die öffentliche Hand auf allen Ebenen und vor allem weniger in die Sozialversicherungen ein und das führe zu einem «nicht zu unterschätzenden wirtschaftlichen Verlust.» Nun wolle sie eben wissen, wie hoch dieser Verlust eben sei. Sie weist darauf hin, dass diese Frage in den aktuellen Finanzdebatten nur selten angesprochen werde. «Sie verdient jedoch eine ernsthafte Betrachtung.» Unzweifelhaft würde Lohngleichheit auch zu mehr Autonomie für die Frauen führen.

Der Bundesrat führt aus, dass er keine Zahlen zu dieser Frage habe, dass die dafür nötigen Daten nicht erhoben werden, nur schon, weil die Bundessteuerstatistik keine Unterscheide zwischen den Geschlechtern mache. Allerdings ist es dem Bundesrat auch klar, dass er grundlegende Aussagen machen kann: Zum Beispiel, dass je höher der Lohn einer Personengruppe ist, das auch die eEInahmen aus Einkommenssteuern und aus lohnabhängigen Sozialversicherungsbeiträgen sind. Allerdings könne es durchaus sein, dass eine individuelle Lohnerhöhung auf der einen Seite Kosten zum Beispiel bei Arbeitgebern auslösen könnte, die sich dann wiederum woanders auf die Einnahmen des Bundes auswirken oder allgemein preistreibend wirken könnten.

Die ebenfalls mögliche Alternative, Lohngleichheit herzustellen, die Löhne der Männer zu senken, sei kontraproduktiv.

Schliesslich rechnete der Bundesrat auch vor, dass die an sich auch von ihm gewollte Lohngleichheit im Eintretensfall negative Auswirkungen haben könnte. Der Grund dafür ist das progressive Steuersystem. «Eine gleichmässigere Verteilung der Lohneinkommen führt tendenziell zu geringeren Steuereinnahmen, weil die Steuerbelastung überproportional zum Einkommen steigt.» Je gleichmässiger eine gegebene Summe an Einkommen auf die Steuerpflichtigen verteilt sei, desto niedriger fielen tendenziell die Steuereinnahmen aus.

Unter dem Strich hält der Bundesrat aber fest, dass die Korrektur eines diskriminierenden Lohngefüges für Frauen zu gesamtwirtschaftlichen Produktivitätssteigerungen führen könne. «Lohndiskriminierung ist volkswirtschaftlich ineffizient, da sie unter anderem zu einer Fehlallokation der Arbeitskräfte führt und Bildungs- und Erwerbsanreize schwächt.» Ihre Beseitigung könne also positive Effekte auf die Einnahmen aus Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen haben.

Auch einverstanden ist der Bundesrat mit der Annahme der Interpellation, dass ein besseres Lohneinkommen tatsächlich aufgrund der so höheren Beiträge in die berufliche Vorsorge letztlich zu besseren Leistungen für die einzahlenden Frauen führen würde. «Dies kann ausgabenseitig zu einer geringeren Abhängigkeit von Ergänzungsleistungen führen.»

Nun, die Quintessenz: Es ist kompliziert. Aber diskriminierende Lohnungleichheit schadet fast nur.

Der Bundesrat hält fest, dass aufgrund des nun angehobenen Einstiegslohnes ein Mitarbeitender mit einer sehr langen Berufskarriere beim Bund und ausgesprochen guten Bewertungen auf den gleichen Gesamtlohn kommen könne wie heute.

Die Angestelltenverbände des Bundespersonals kritisieren, dass es fast unmöglich ist, das Lohnmaximum unter diesen Umständen zu erreichen – also während einer so langen Dienstzeit und konstant hervorragenden Bewertungen.

Im neuen BPV ist auch die neue Personalbeurteilung geregelt sowie eine allgemeine Rückzahlungspflicht von Abgangsentschädigungen, wenn Angestellte eine neue Erwerbstätigkeit aufnehmen.

Sie tritt auf den 1. Januar 2026 in Kraft, einzelne Bestimmung auf den 1. Januar 2027 in Kraft.

Der Bundesrat erwartet für nächstes Jahr ein unterdurchschnittliches Wachstum der Wirtschaft. Der Voranschlag 2026 des Bundeshaushalts mit integriertem Aufgaben- und Finanzplan 2027–2029 basiert auf den Konjunkturprognosen der Expertengruppe des Bundes vom Juni dieses Jahres. Diese erwartet für die Jahre 2025 und 2026 ein reales Wirtschaftswachstum von rund 1,25 Prozent. Die Teuerung dürfte dabei weiter zurückgehen und gegen 0 tendieren. Insgesamt wird mit einem nominalen Wirtschaftswachstum von 1,5 Prozent im Jahr 2025 und 1,7 Prozent im Jahr 2026 gerechnet. 

Personalausgaben und Stellenplan auf Rekordwert

Die Personalausgaben von 6,7 Milliarden Franken machen 7,4 Prozent der ordentlichen Gesamtausgaben des Bundes aus. Sie wachsen im Voranschlag 2026 um 2,0 Prozent. Dieses Wachstum ist auf das Stellenwachstum und die vorsorglich eingestellten Mittel für generelle Lohnmassnahmen zurückzuführen.

Es sind 378 neue Stellen geplant. Fast zwei Drittel der neu geplanten Vollzeitstellen sind auf das Wachstum im Departement VBS zurückzuführen.

Für generelle Lohnmassnahmen sind im Voranschlag 2026 Mittel im Umfang von 0,5 Lohnprozenten oder rund 34 Millionen Franken eingestellt. Die Teuerungsprognose für das Jahr 2025 betrug 0,1 Prozent. Sie dient als Grundlage für die Lohnmassnahmen 2026. Der Bundesrat legt die definitive Höhe der Lohnmassnahmen jeweils im November nach den Verhandlungen mit den Sozialpartnern und in Kenntnis der Lohnabsichten der anderen Arbeitgeber fest. 

Mit den anderen Personalverbänden begrüsst die VKB vor allem die «Einführung eines Mindestlohns pro Funktionsstufe und die Anhebung der Anfangslöhne, insbesondere für jüngere Arbeitnehmende.» Die Erhöhung sei vor allem für die Rekrutierung zentral und dort vor allem für jene von jungen Talenten zu Beginn ihrer Karriere attraktiv. Wie die VKB begrüsst auch die PVB eine gewisse Harmonisierung der Lohnpolitik und die generelle Besitzstandswahrung der Einkommen – also auch dann, wenn sie heute das Zielband übersteigen. 

Die degressive Lohnentwicklung und den Ersatz des «stark umstrittenen» Ortszuschlages samt der Angleichung des Lohngefüges entsprechend der Ortszuschlagsstufe 13 bewerten die Personalverbände und mit ihnen die VKB positiv. Die Integration des Ortszuschlags in den Lohn sei sinnvoll. Ebenso wie die Gewährleistung des Maximallohnes für jene, welche diesen erreicht haben. 

Bedingungen müssen erfüllt sein 

Die vorgesehene Lohnentwicklung sieht die VKB positiv, solange das System für die Führungskräfte und für die Mitarbeitenden «transparent, nachvollziehbar und begründbar» sei. Wichtig ist dem Verband, dass die Handhabung auch dann einheitlich und gleich geschehe, wenn es einmal zu einer individuellen Übersteuerung durch die Linie käme. Dafür sei ein besonderes Controlling zu gewährleisten. 

Die VKB geht davon aus, dass eine umsichtige Regelung der Ausführungsbestimmungen, sowie der Anwendung und Umsetzung des neuen Lohnsystems entscheidend für seine Akzeptanz sein werden. Dabei sei eine gute und frühzeitige Information wichtig. Die VKB fordert die Verantwortlichen auf, hierfür eine umfassende und zeitgerechte Schulung der Führungskräfte anzustossen. 

Kritik der Personalverbände am Ziellohn 

Kritisch beurteilt die VKB mit den anderen Personalverbänden den Umstand, «dass das Lohnbandmaximum von den Mitarbeitenden nur noch selten erreicht werden kann.» Die Verbände kritisieren zum Teil vehement das Abrücken vom Maximallohn zugunsten eines Ziellohns. Der Maximallohn bestehe zwar formal weiterhin, sei jedoch kaum noch erreichbar. 

Der Verband Transfair rechnet zum Beispiel vor, dass es nach dem Zeitpunkt des Erreichens des Ziellohnes 20 Jahre mit durchgehend sehr guter Leistung bräuchte, um den maximalen Lohn zu erzielen. Das ernüchternde Fazit: «Faktisch wird der Maximallohn also unerreichbar.» Der Ziellohn führt für Transfair dazu, dass die Angestellten «in Zukunft deutlich weniger verdienen können als bisher.» 

Die PVB bezweifelt die Aussage des Bundesrates, dass bei einer langen Karriere der Gesamtverdienst eines Angestellten fast gleich hoch sein werde wie zuvor. Insbesondere stösst sich die PVB daran, dass Kader vom gegenüber dem heutigen Maximal- verdienst tieferen Ziellohn ausgenommen sind. Die PVB und Transfair warnen: Die tieferen Hürden zum Maximallohn gepaart mit tendenziell besseren Bewertungen führten zu einer «Umverteilung von den tieferen Lohnklassen zu den hohen Kadern». 

Das Ausserordentliche wird das Normale 

Alle Personalverbände warnen vor Motivationsverlust durch sinkende Aufstiegschancen und Einkommensperspektiven. Die VKB hält im Zusammenhang mit den tendenziell schlechteren Lohnaussichten fest: «Das wird sich langfristig negativ auf die Motivation und Akzeptanz auswirken.» Die PVB kritisiert auch den Zwang zu ausserordentlichen Leistungen. «Es ist nicht nachvollziehbar und kann nicht angehen, warum eine gute Leistung nicht zum Maximallohn führt.»

Sägen auf dem Ast, auf dem man sitzt 

Die PVB zeigt sich auch «entrüstet», dass entgegen früherer Beteuerungen die Reform des Lohnsystems nun doch einen Beitrag zu den Sparbemühungen des Bundes liefern solle. Andernfalls seien diese Spareffekte dem Entlastungspaket des Bundes anzurechnen. Denn das sei eine «Kehrtwende». Und unnötig, da die Studie des Unternehmens PWC ja ergeben hat, dass der Bund gegenüber der privaten und öffentlichen Konkurrenz vergleichbare Löhne habe, bestenfalls. «Der Bundesrat gefährdet mit diesem mittelfristigen Lohnsenkungsprogramm nicht nur die Arbeitsbedingungen des Bundespersonal, sondern auch seine Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt.» 

Kritik an unklarer Umsetzung und Zielvereinbarungspraxis 

Unklar bleibt laut der VKB die Wirkung des neuen Lohnsystems auf die Monopolberufen wie Berufsmilitärs oder Angehörige des Bundesamtes für Zoll und Grenzsicherheit. Hier erhofft sich die VKB mehr Klarheit in den Detailregelungen. Die PVB stellt ebenfalls fest, dass viele Fragen wie jene nach den Details des neuen Zielvereinbarungs- und Beurteilungsprozess noch unklar sind. Sie fordert in vielen Fragen mehr Klarheit, schreibt sie in einer Mitteilung. «Flexiblere Prozesse sind nicht automatisch fairere Prozesse». 

Auch heikle Punkte in der BPV-Revision 

Die Reform des Lohnsystems des Bundes steht im Zentrum der Revision der Bundespersonalverordnung. In ihrer Erklärung hierzu unterstreicht die VKB ihre Sorge, dass die Veränderungen zum Nachteil gerade der mehr- und langjährigen Mitarbeitenden sein werden, gerade für jene in Monopolberufen. «Wir befürchten, dass insbesondere die Mitarbeitenden ‘in der Mitte ihrer Berufskarriere’ zu den grossen Verliererinnen und Verlierern des neuen Lohnmodels gehören werden.» 

Die VKB begründet ihre Sorge auch in der Stellungnahme zur BPV-Revision damit, dass erfahrenere Mitarbeitende immer ausserordentliche Leistungen erbringen müssen, um mit einer Lohnentwicklung belohnt zu werden. Wenn sie in ihrer Karriere sogar noch weiter sind, stiessen sie rasch an einen neuen Plafond, «ohne jegliche Perspektive für den Rest ihrer Berufskarriere.» 

Die VKB fordert für diese Härtefälle «sachgerechte Lösungen» und äussert Zweifel, dass es bei gewissen Spezialfunktionen bei den Monopolberufen überhaupt möglich sei, dass «ein marktkonformer Modellverlauf» sowie eine korrekte, individuelle Einordnung gefunden werden könne. 

Die VKB fordert den Arbeitgeber auf, die Dauer der Überführung in das neue Lohnsystem zum Beispiel bei Spezialfällen sowie für besondere Berufskategorien und Monopolberufe von zwei auf vier Jahre zu erhöhen. Sie wiederholt jedoch auch, dass die höheren Einstiegslöhne sehr wohl auch Vorteile haben, insbesondere für Neueinsteigerinnen und Neueinsteiger böten sie eine zusätzliche Sicherheit. 

Ein Rechenmodell – Warum die Zahlen nicht aufgehen
:Ein Rechenmodell mit LK20 zeigt den Unterschied zwischen dem Maximum inklusive Ortszuschlag von 137 650 Franken, den entsprechenden Ziellohn von 129 047 Franken, also eine Differenz von 8603 Franken. Der jährliche Anstieg ist auf 645 Franken gedeckelt, so dass es allein 13 Jahre vom Ziel- zum Maximallohn dauert. Ganz zu schweigen von den 20 Dienstjahren, die es schon braucht, um den Ziellohn zu erreichen. Dieser oder diese Angestellte muss also total in diesem Beispiel 33 Jahre für den Bund an dieser Stelle arbeiten, um auf der obersten Stufe der Leiter anzukommen. Das ist angesichts der viel kürzeren Verweilfristen an Stellen heutzutage und den regelmässigen Stellenwechseln fast illusorisch, gerade für jüngere Mitarbeitende. 

In seiner Anfrage spricht Mitte-Nationalrat Thomas Rechsteiner von 400 «Medienbeamten» – gemeint sind damit die Kommunikationsfachleute der Bundesverwaltung. Sie bringen die Botschaften ihrer jeweiligen Departemente und Ämter sowie deren Verantwortungsträger in die Öffentlichkeit. Sie sorgen dafür, dass die Bevölkerung Entscheide und Verfahren versteht und nachvollziehen kann – und dass jene, die Aufträge erteilen, auch erkennen, was jene, die sie umsetzen, daraus machen. In genau diesen Kommunikationsstellen sieht Rechsteiner Sparpotenzial, wie bereits im Vorjahr (Vorstoss 24.7932) geäussert.

Rechsteiner beziffert die Kosten für diese Stellen auf 110 Millionen Franken und kritisiert, die Ausgaben seien im Vergleich zum Personalbestand überdurchschnittlich gewachsen. Der Bundesrat hält dagegen: Zwar belaufen sich die Gesamtkosten für sämtliche

Zwecke der Öffentlichkeitsarbeit für 2024 auf 105 Millionen Franken – ein Anstieg um gut 20 Millionen Franken über zwei Jahrzehnte. Dies betreffe jedoch sowohl Personal- als auch Sachaufwände und insbesondere den Mitteleinsatz von über 50 Verwaltungseinheiten, inklusive der Bundeskanzlei. Die eigentliche Presse- und Informationsarbeit machte 2024 lediglich rund einen Drittel dieser Summe aus – 32,3 Millionen Franken.

Ein grosser Teil des Kostenwachstums sei auf Aufgaben zurückzuführen, die erst später der Öffentlichkeitsarbeit zugeordnet wurden – etwa die Kommunikation des Verteidigungsbereichs oder das Zentrum Digitale Medien, das Dienstleistungen für die gesamte Bundesverwaltung anbietet. Auch neue Aufgaben des Bundes hätten Mehrkosten verursacht. So etwa beim Bundesamt für Strassen (Astra), das nicht nur für Betrieb, Unterhalt und Ausbau des Nationalstrassennetzes zuständig ist, sondern seit Kurzem auch für die zugehörige Kommunikation. Allein dieser Bereich habe 2024 rund 7 Millionen Franken Kosten verursacht.

Rechsteiners Forderung, die Öffentlichkeitsarbeit durch Digitalisierung und künstliche Intelligenz (KI) zu verschlanken, kann der Bundesrat nicht erfüllen. Digitalisierung und KI hätten bislang keine Kosteneinsparungen ermöglicht – auch wenn punktuell positive Effekte feststellbar seien. Der Einsatz dieser Mittel stecke «noch in den Kinderschuhen». Die Abteilungen sammelten erste Erfahrungen. Es sei derzeit (noch) nicht möglich, dass KI diese Aufgaben selbstständig übernehme.

Der Bundesrat betont weiter, dass Kommunikation mit dem Aufkommen von Internet und sozialen Medien stark an Bedeutung gewonnen und sich inhaltlich verändert habe. «Dies führte zu einem Ausbau in diesen Bereichen.» Mehrbelastungen durch Krisen, Konferenzen, Abstimmungen oder Präventionskampagnen beeinflussten ebenfalls die Kosten – diese Entwicklungen seien durch die Kommunikationsabteilungen kaum beeinflussbar.

Besonders kritisiert Rechsteiner die Kommunikationspraxis des Generalsekretariats des Eidgenössischen Justiz- und Polizeidepartements: Die Mailbox werde angeblich nur bis 15 Uhr betreut – trotz «hohem Personalbestand». Er sorgt sich, dass dringende Medienanfragen ausserhalb der Bürozeiten unbeantwortet blieben. Der Bundesrat widerspricht: Die Mailbox werde bis am Abend bedient und sei mit einer Notfallnummer verbunden. Zudem stünden Medienschaffenden auch am Wochenende Pikettkontakte zur Verfügung.

Rechsteiner stört sich zudem an angeblich fragwürdigen Präventions- und Sensibilisierungskampagnen. Der Bundesrat rechnet vor: 2024 wurden dafür 6 Millionen Franken ausgegeben – rund 6 Prozent der Gesamtkosten. Diese Kampagnen betrafen unter anderem Themen wie Antibiotikaresistenzen, Organspende, Berufsbildung oder IT-Sicherheit. Der Bundesrat hält fest: «Mit solchen Kampagnen erfüllt die Bundesverwaltung gesetzliche Aufträge.» Zudem sei die Sensibilisierung der Bevölkerung für gesellschaftlich relevante Themen essenziell.

Rechsteiners Ideal von Kommunikation scheint ein «unbürokratischer Austausch mit den Bürgerinnen und Bürgern» zu sein – kurze, bündige Antworten «innert nützlicher Frist». Der Bundesrat hält dagegen: Zentrale Aufgabe bleibe die Information der Öffentlichkeit – über soziale Medien wie auch über klassische Medienarbeit. «Digitale Kanäle ergänzen die Medienarbeit – sie ersetzen sie nicht.» Deshalb sei die Aufgabe aufwendiger geworden. Hinzu komme: Die Risiken von KI und sozialen Medien – Desinformation, Manipulationskampagnen – verursachten sogar zusätzliche Kosten. «Offizielle, faktenbasierte Kanäle, denen die Bevölkerung vertraut, werden künftig noch wichtiger.»

Das Bundespersonal steht unter politischem Druck und war selten so dringend auf Verbündete angewiesen wie jetzt. Die grüne Tessiner Nationalrätin Greta Gysin hat sich zu einer engagierten Fürsprecherin der Mitarbeitenden des Bundes gemausert. Gleich in zwei kritischen Vorstössen hat sie vom Arbeitgeber Bund Stellungnahmen im Zusammenhang mit Abbaumassnahmen in der Bundesverwaltung eingefordert. Die Anfragen betrafen den Leistungs- und Personalabbau im Bundesamt für Statistik (BfS) sowie im Bundesamt für Gesundheit (BAG). Sie reagierte damit auf die bundesrätlichen Sparpläne in den beiden Ämtern. Kurz nach seiner Antwort auf den Vorstoss stellte der Bundesrat diese Pläne auch öffentlich vor.

Fakten gegen Fake News

Gysin betonte einleitend die grosse Bedeutung des BfS als Dienstleister für die Führung des Staates. Seine Erhebungen und Auswertungen seien von hoher Qualität und bildeten eine Basis für politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entscheide unterschiedlichster Akteure. «Gerade in Zeiten von alternativen Fakten ist es unerlässlich, dass unsere Gesellschaft sich auf neutral erhobene, qualitativ hochwertige und breit verfügbare Daten verlassen kann», betonte Gysin. Sie äusserte sich besorgt, dass das BfS aufgrund des Spardrucks und steigender Kosten Leistungen kürzen muss. «Genauso Sorge bereiten die Auswirkungen dieser Leistungseinschränkungen dem Personal.» Sie schlug vor, Optimierungspotenziale zu prüfen und Doppelspurigkeiten zu reduzieren.

Rund 4 Prozent weniger

Der Bundesrat hatte in seiner Antwort bestätigt und später wiederholt, dass das BfS von seinen aktuellen 720 Vollzeitstellen allein bis Ende dieses Jahres 30 streichen müsse, möglichst über natürliche Fluktuation. «Entlassungen sind nicht ausgeschlossen, werden jedoch als letztes Mittel vorbehalten.» Das Amt müsse Produktionshäufigkeit, Detaillierungsgrad und Publikationen fokussieren und bestimmte Aufgaben gänzlich streichen. Es müsse bestimmte Projekte, Entwicklungen und Aktivitäten verzögern.

Wie die ganze Bundesverwaltung optimiert das BfS seine Arbeit laufend und vermeidet Doppelspurigkeiten, indem es zum Beispiel Daten mehrfach nutzt, stellt der Bundesrat klar. Bisher getätigte, weniger invasive Massnahmen im Amt hätten jedoch nicht den nötigen Spareffekt erzielt. «Es geht jetzt darum, finanziell tragfähige Massnahmen umzusetzen und ohne Wissensverlust weiterhin qualitativ hochstehende Dienstleistungen bereitzustellen.» Das Amt versuche, Synergien insbesondere bei der Automatisierung von Datenverarbeitungsprozessen zu finden und zu nutzen, «namentlich durch die Harmonisierung der Daten oder mit Hilfe von Datenwissenschaft und künstlicher Intelligenz». Die notwendige Prioritätensetzung werde sich auch auf statistische Leistungen des Amtes für Dritte auswirken.

Auch das BAG muss sparen

Nicht nur der geplante Leistungs- und Personalabbau beim BfS, auch derjenige beim BAG löst bei Gysin Besorgnis aus. Ausgehend von einer Medienmitteilung zählt Gysin mehrere vorgesehene Massnahmen auf, die weggespart werden sollten. Im Zentrum ihrer Kritik steht die Aufhebung der pädiatrischen Datenbank SwissPed-Dose. Der Bundesrat begründet den Verzicht auf die Datenbank mit bestehenden, oft kostenlosen Alternativen in der Schweiz und in den Nachbarländern. Generell verteidigt er die Sparvorgaben. Der vom Bundesrat verordnete Aufgabenverzicht sei eine Folge der verknappten Ressourcen, verstärkt durch neue «Aufgaben, Gesetzesvorlagen und Arbeiten zur Umsetzung von Volksinitiativen, die ihm aufgetragen wurden».

Der Bundesrat führt aus, dass das BAG noch vor zehn Jahren lediglich 14 Bundesgesetze betreut habe, heute seien es 24, bald kämen drei neue hinzu. Weitere Aufgaben seien dazugekommen, etwa der Umgang mit übertragbaren Krankheiten oder die Gewährleistung der Versorgungssicherheit mit Medikamenten. Diese Bereiche geniessen dabei höchste Priorität, unterstreicht der Bundesrat.

Das BAG habe die Digitalisierung der Meldeverfahren verbessert und den administrativen Aufwand gesenkt. Der Bundesrat betont, dass das Amt seine Hausaufgaben im Zusammenhang mit Sparmassnahmen gemacht habe. «Es hat sämtliche Aufgaben hinsichtlich der Mittelzuteilung überprüft und das Optimierungs- und Synergiepotenzial – soweit möglich – ausgeschöpft.» Digitalisierung und Kostendämpfung soll nun ermöglichen, dass das BAG seine für die Volksgesundheit notwendigen Aufgaben sichert. Im Herbst 2025 steht das BAG im Fokus der Revision des Epidemiengesetzes und ist später verantwortlich für die Digitalisierung der Meldeprozesse.

Weitere Massnahmen seien unumgänglich

Der Bundesrat räumte ein, ihm sei bewusst, dass Aufgabenverzicht und der Abbau von Stellen «zu einem Know-how-Verlust beim BAG führten». Gysin hatte in ihrer Anfrage von jahrelang aufgebauten Projekten und Bereichen gesprochen, die nun eingestellt werden sollten. Sie hatte auch die Sorge geäussert, dass weitere Sparmassnahmen folgen würden, und hoffte, dass die betroffenen Mitarbeitenden eine Anschlusslösung innerhalb der Bundesverwaltung erhielten.

Wie schon in der Antwort auf die Anfrage im Zusammenhang mit dem BfS bereitet der Bundesrat die Öffentlichkeit und das Personal darauf vor, dass der bisher vollzogene Abbau mittels natürlicher Fluktuation nicht mehr ausreichen wird. Der Sozialplan der Bundesverwaltung werde auch für das BAG gelten, und das Amt werde versuchen, für das betroffene Personal geeignete Alternativen zu vermitteln.

Bange um die Qualität

Während sich Greta Gysin vor allem um das Personal des BfS kümmert, sorgt sich ihr Parlamentarierkollege aus dem Tessin und Mitte-Nationalrat Giorgio Fonio um die Qualität der öffentlichen Statistik, konkret um die Arbeit des BfS. Es bereitet Datengrundlagen für politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entscheidungen vor. Das Amt liefere mit seinen Kompetenzbereichen für Datenmanagement, künstliche Intelligenz (KI) und Algorithmenentwicklung eine wichtige Basis für die fachliche Grundlage, Effizienz und Leistungsfähigkeit der restlichen Bundesverwaltung.

Fonio hält fest: «Ausreichende Ressourcen sind zentral, um genaue, zuverlässige und zugängliche Daten zu gewährleisten; sie sind auch essenziell für eine effiziente Verwaltung.» Diese Voraussetzung sei infolge der Abbaumassnahmen gefährdet, da dadurch das zentrale Element der Arbeit – die Datenharmonisierung – beeinträchtigt werde. Das Amt drohe sein breites Fachwissen in Bereichen wie der Datenwissenschaft und der KI zu verlieren und könnte dieses Wissen nicht länger als zentrale Dienstleistung anbieten.

In seiner Antwort verweist der Bundesrat darauf, dass das BfS die nötigen Grundlagen erhalten hat, um seine koordinatorischen Aufgaben in verschiedenen Bereichen wahrzunehmen. Die Regelungen sehen vor, dass auch Verwaltungseinheiten statistische Tätigkeiten mit ihren eigenen Daten und für ihre eigene Arbeit selbst erheben und nutzen. Damit dies möglich ist, brauche es die koordinierenden Aufgaben des BfS. Zugleich räumt die Landesregierung auch ein: «Aufgrund der angespannten Finanzlage ist jedoch eine gewisse Reduktion der Koordinationstätigkeiten wahrscheinlich.»

Der Bundesrat bestätigt, dass das «Once-only»-Prinzip wie geplant verwirklicht werden soll, wonach Bürger und Unternehmen Daten nur einmal an Behörden übermitteln müssen. Das Programm «Nationale Datenbewirtschaftung» werde bis 2026 fortgeführt – jedoch ohne zusätzliche Mittel. Es werde innerhalb des bestehenden Budgets des BfS und bereits zugeteilter IKT-Mittel finanziert, damit zumindest der Basisbetrieb gewährleistet ist.

Trotz Fachkompetenz in Datenwissenschaft und KI kann das BfS wegen knapper Ressourcen seine Dienstleistungen nicht umfassend anbieten, hatte Fonio kritisiert. Der Bundesrat setzt laut seiner Antwort auf bestehende Strukturen wie das Kompetenznetzwerk für künstliche Intelligenz und das Kompetenzzentrum für Datenwissenschaft, um Wissensaustausch und Dateninnovation in der Verwaltung zu fördern. Bis Mitte 2026 sollen das BfS und der Bereich Digitale Transformation und IKT-Lenkung der Bundeskanzlei Vorschläge zur künftigen Organisation, Koordination und Finanzierung der KI-Aktivitäten erarbeiten, um bestehende Kompetenzen gezielt zu sichern und weiterzuentwickeln.

Pascal Lüthis Thema an der Hauptversammlung der Vereinigung der Kader des Bundes von Mitte Mai im Berner Hotel Bellevue: «Transformation des BAZG – aktuelle und zukünftige Herausforderungen.» Der Westschweizer, seit eineinhalb Jahren Direktor des Bundesamtes für Zoll und Grenzschutz BAZG, hatte nach seinem nicht immer ganz einfachen Start in seinem zum Zeitpunkt seines Dienstantritts geschüttelten Amt auch einige Hürden zu überwinden. Von denen sprach er einige in seinem humorigen, flüssigen und mit Anekdoten gewürzten Vortrag an.

Lüthi eröffnete seinen Vortrag mit einer herzlichen Begrüssung. Er sprach das Publikum als «Liebe Kolleginnen und Kollegen» an und betonte dabei seine persönliche Verbindung zur Bundesverwaltung. Er erwähnte, dass er bereits die Zeit der Akklimatisierung hinter sich gebracht habe, in der alles für ihn noch Premiere war. Er sei in Bundesbern und dessen Alltag angekommen.

Eine einzigartige Aufgabe

Er führte aus, dass das BAZG tagtäglich «für umfassende Sicherheit an der Grenze für Bevölkerung, Wirtschaft und Staat» sorge. Dies belegte er mit seinen Präsentationsfolien, welche die vielfältigen Aufgabenbereiche illustrierten. Sein Amt sei zuständig für den Grenzschutz gegenüber Personen und Waren, sowie für die Verarbeitung von Steuern und Abgaben. Besonders betonte Lüthi, dass das sein Amt für das ineinander greifende Zusammenspiel von Zoll und Sicherheitsaspekten stehe – einen Ansatz, der in dieser Form weltweit fast einzigartig sei. Nur die USA verfolge mit ihrer Behörde «Customs and Border Protection» ein ähnliches Konzept.

Das BAZG ist eine der grösseren Organisationen der Bundesverwaltung. Und doch sei es für viele kaum sichtbar. «Normalerweise sind wir diskret unterwegs», so Lüthi. Diese diskrete Arbeitsweise sei tief in der DNA des Amtes verankert. Allerdings komme es doch ab und zu in die Schlagzeilen. Mit rund 4500 Mitarbeitenden sei das BAZG eine Organisation, die 24 Stunden am Tag, an 365 Tagen im Jahr ihre Dienstleistungen erbringe. Diese permanente Einsatzbereitschaft bringe grosse Herausforderungen mit sich – insbesondere für das Management. Die Aufgaben seien breit gefächert, vielseitig und oft hochkomplex. Der Direktor gab schmunzelnd zu: Der Zolltarif sei ihm bis heute noch weitgehend ein Buch mit sieben Siegeln, trotz seines fundierten Wissens.

Ein Monster in der Endphase

Ein zentrales Thema seines Referats war die Totalrevision des Zollgesetzes. Dieses umfassende Werk umfasst rund 500 Seiten und wurde auch schon als «Monstergesetz» bezeichnet. Die Totalrevision des Zollgesetzes sei in die Schlussgerade eingebogen und sei ein Kraftakt gewesen. Derzeit führe er Gespräche mit den Wirtschaftskommissionen, um noch bestehende Differenzen auszuräumen. Der Abschluss des Gesetzgebungsverfahrens stehe nun kurz bevor. Ein Referendum und eine Abstimmung gegen das Revisionsvorhaben halte er für unwahrscheinlich – «es ist schlicht zu kompliziert».

Potenzpillen im Fadenkreuz

Lüthi illustrierte anhand konkreter Beispiele die tägliche Praxis: In der täglichen Arbeit spielt neben dem klassischen Zollrecht auch der Vollzug «nichtzollrechtlicher Erlasse» eine wichtige Rolle. So kontrollierten seine Leute etwa den Import von Medikamenten – besonders würden die «kleinen blauen Pillen» aktenkundig. Hier seien die Zahlen beeindruckend hoch.

Auch aktuelle Dossiers wie die Einführung der E-Vignette sprach er an. Lüthi berichtete mit einem etwas frustrierten Unterton, dass

er momentan parallel die elektronische, wie auch die klassische Klebevignette führen müsse, das sei doppelter Aufwand, denn, «es gibt keinerlei Verbindung zwischen den beiden.» Zwar steige die Nutzung der E-Vignette langsam, doch die Klebevignette sei in den rund 40 Jahres ihres Bestehens fast schon zu einem Kulturgut in der Schweiz geworden. Er scherzte, man solle vielleicht eine besonders hässliche Farbe für die physische Vignette wählen, damit niemand mehr auf die Idee komme, sie auf die Windschutzscheibe zu kleben.

Ein wenig appetitliches Thema

Auch das Thema Fleischschmuggel kam zur Sprache. Das sei eine ausgesprochen «grusige» Sache – dabei verwendete Lüthi das schweizerdeutsche Wort dafür. Der Fleischschmuggel sei gut organisiert und erziele riesige Umsätze.

Sein Amt nehme ausserdem etwa 65 Millionen Franken ein – pro Tag. Das summiere sich am Jahresende auf rund 24 Milliarden Franken. Das BAZG trägt also einen Drittel bis einen Viertel der gesamten Einnahmen des Bundeshaushaltes bei. Im Schnitt gingen ihr 70 zur Fahndung oder Verhaftung ausgeschriebene Personen in die Fänge. Seine Leute entdeckten pro Tag fünf gefälschte Ausweise, elf verbotene Waffen, 18 illegale Medikamenten- und Dopingsendungen und 3 Kilo Drogen.

Lüthi blieb weiter bei den Zahlen. Täglich verzeichne das BAZG rund 2,1 Millionen Grenzübertritte, ein Volumen, das die zentrale Rolle der Schweiz in Europa unterstreiche und etwa für das Doppelte der gesamten Grenzübertritte der USA stehe. Die Schweiz sei damit eine zentrale Verkehrs-Drehscheibe für ganz Europa. Lüthi lud das Publikum zum Nachdenken ein: «Stellen Sie sich vor, wir würden die Grenzen wirklich schliessen – ich müsste mir gut überlegen, wie ich das managen könnte.» Aber eines sei sicher, so Lüthi mit einem Augenzwinkern: «Es gäbe einen Stau von Stuttgart bis Mailand.»

Eine zentrale Aufgabe seiner Arbeit sei die Transformation des Amtes – ein Prozess, der ihn persönlich stark präge. Dabei liess er durchblicken, dass der Gesamtkomplex der Veränderung für sein Dafürhalten äusserst umfangreich sei. «Wenn es schon halb so viele Baustellen wären, würde mich das genügend motivieren», erklärte er mit feiner Ironie in der Stimme. Ein zentrales Ziel sei es, das neue Zollgesetz kohärent mit den übrigen Reformen zusammenzuführen und umzusetzen.

Sparmassnahmen setzen Druck auf

Blickt Lüthi in die Zukunft, zeichnen sich bereits neue Herausforderungen ab. «Sparmassnahmen und mögliche Anpassungen bei den Löhnen beschäftigen das Amt ebenso wie die Nachfolgeplanung.» Diese stehe im Zusammenhang mit der demografischen Entwicklung und sei lange vernachlässigt worden, da andere Prioritäten im Vordergrund standen. Heute stelle er fest, dass es bei mittleren und höheren Kadern kaum natürliche Nachfolgelösungen für frei werdende Stellen gebe. Hier müsse das Amt künftig verstärkt investieren. Dabei spielten kulturelle Entwicklungen und neue Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) eine grosse Rolle. Allerdings sei noch unklar, wie sich diese konkret entwickeln und wie man sie sinnvoll in die Arbeitsprozesse des Amtes integrieren könne. «Ich werde mich fit machen für diese technologische Entwicklung», betonte Lüthi mit Blick in die Zukunft.

Er habe das Amt in einer unruhigen Zeit übernommen, sagte Lüthi, und unterstrich: «Ich bin dennoch glücklich hier.» Er nehme den Druck wahr, der auf den Kolleginnen und Kollegen laste und sei sich bewusst, dass Vertrauen in die Führung nicht selbstverständlich sei. Doch es sei ihm gelungen, ein gewisses Grundvertrauen zu etablieren – jenes Mindestmass an Vertrauen, das man in eine Führungskraft haben sollte. «Aber ich glaube, ich habe es geschafft, dieses Minimalvertrauen aufzubauen.»

Gesucht war ein Mensch

Zum Abschluss erzählte er eine Anekdote aus seinem Bewerbungsgespräch mit Bundesrätin, respektive Bundespräsidentin Karin Keller-Sutter. Sie habe keineswegs ein beschönigendes Bild von der ausgeschriebenen Stelle gezeichnet, sondern vor allem die anzugehenden Probleme aufgezeigt. Auf seine für sie offensichtlich überraschende Frage, was für eine Persönlichkeit sie sich als nächsten Direktor vorstelle, habe sie nach einer kurzen Bedenkfrist geantwortet, sie brauche jemanden «Normalen» – einen Menschen mit Respekt, Energie und dem Willen. «Das Herzblut, das in dieser Organisation steckt, ist einer der Gründe, weshalb ich meine Aufgaben entwickeln konnte.»

Zum Abschluss verabschiedete sich VKB-Zentralpräsident Hans Wipfli von seinem Gast mit ein paar persönlichen und lobenden Worten. Der Personalverband habe festgestellt, dass sich die Zusammenarbeit mit dem Direktor im Vergleich zu dessen Vorgänger deutlich vereinfacht und verbessert habe. Man treffe sich regelmässig. Wipfli resümierte: «Wir sind sehr happy mit unserem Direktor.»

Die Sorge der Tessiner Nationalrätin Greta Gysin erweist sich als berechtigt. Nur wenige Wochen nach seiner kurzen Antwort auf ihren Vorstoss umriss der Bundesrat ausführlich seine Vorstellungen über die Zukunft des Bundesamtes für Statistik in einer Medienmitteilung. Das Amt, so das Fazit, müsse seine Aufgaben reduzieren, mithin auf die Erhebung von mehreren Statistiken verzichten.

Die Sparmassnahme werde es dem Amt erlauben, seinen Personalbestand bis 2028 um bis zu 40 Stellen und das Budget um 13 Millionen Franken pro Jahr zu reduzieren. Der Bundesrat begründet den Sparbefehl mit einem strukturellen Defizit in der Höhe von 20 Millionen Franken im Amt, eine Summe unter anderem aus zusätzlichen nicht finanzierten Aufgaben, die dem Amt auferlegt wurden, und höheren IKT-Kosten.

Zwar habe das Amt in den letzten Monaten eine Reihe von Massnahmen ergriffen. Es habe Statistiken und Leistungen vereinfacht, angepasst oder schrittweise eingestellt sowie bei Aufgaben den Zeitfaktor und die Häufigkeit revidiert.

Einen Teil des Abbaus habe das Amt bereits umgesetzt, weitere Massnahmen mit Spareffekt würden folgen. Diese wirkten sich aber auch auf die Dienstleistungen aus. «Nutzerinnen und Nutzer der BfS-Dienste müssen beispielsweise mit längeren Antwortzeiten rechnen.» Weiteres Kürzungspotenzial habe das Amt bei den Leistungsprämien, bei der Wartung insbesondere der IT, beim Ausbildungsbudget und bei personalbezogenen Veranstaltungen gefunden.

Auf der Streichliste stehen zudem ergänzende Erhebungen zur landwirtschaftlichen Betriebszählung, beispielsweise über die Berufsbildung der Bauern oder zum Einsatz erneuerbaren Energien. Die vier Mal im Jahr erhobene Statistik der neu gebauten Wohnungen soll wegfallen, die jährliche Erhebung jedoch bleiben, und das Reiseverhalten soll nicht mehr statistisch erhoben werden.

Ausserdem sieht der Plan Streichungen bei Anlässen vor, bei der Einordnung und Analyse von Statistiken sowie generell bei der Durchführung von Erhebungen in allen Themenbereichen. Schliesslich beschränkt der Bundesrat die Unterstützung der Kantone und Gemeinden durch das BfS, indem es die Entwicklung der Leerwohnungszählung, von welcher diese bisher wegen ihrer grösseren Aussagekraft profitiert hatten, stoppen muss.

Das Innendepartement muss in den nächsten 12 Monaten einen Bericht und Vorschläge für die Anpassung der Bundestatistikverordnung vorlegen. Darin sollen unter anderem Wege aufgezeigt werden, wie das Amt seine Arbeit auch mit alternativen Datenquellen oder durch den Einsatz neuer Methoden, auch aus dem Bereich der KI, kompensiert. An einer Umsetzung wären rund 30 Bundesämter und die Sozialpartner beteiligt.

Der Bundesrat entgegnet: Das Astra habe keine externe Kommunikationsunterstützung für Abstimmungskampagnen beauftragt. Grundsätzlich beteilige sich kein Bundesamt an solchen Kampagnen. Die Aufträge an Agenturen seien im Zusammenhang mit Bauprojekten erfolgt – zur Information der betroffenen Bevölkerung, Kantone und Gemeinden. Diese Kommunikation sei aufgrund der Projektvielfalt und -komplexität nötig, die Transparenz zentral. «In der heutigen Gesellschaft geniesst behördliche Transparenz einen hohen Stellenwert», so der Bundesrat. Die ein- gesetzten Mittel würden verhältnismässig und effizient verwendet. Die externen Kommunikationsmandate mach- ten lediglich zwei bis drei Promille der Projektkosten aus. Die Aufträge seien öffentlich einsehbar. 2024 habe das Astra rund 7 Millionen Franken für projektbezogene Informationen ausgegeben – finanziert aus dem Nationalstrassen- und Agglomerationsverkehrsfonds.

Das vorliegende Reformvorhaben hat gemäss der Mitteilung keinen direkten Zusammenhang mit den laufenden Sparpaketen im Personalbereich. Mittel- bis langfristig dürften sich die Lohnkosten der Bundesverwaltung mit der Systemumstellung dennoch verringern, erwartet der Bundesrat. Nach ein paar Jahren soll eine Überprüfung zeigen, ob sich die erwarteten Effekte auch tatsächlich eingestellt haben. Dabei begleitet eine paritätisch zusammen- gesetzte Gruppe den Prozess. Der Bundesrat hält in einem internen Schreiben auch fest, dass niemand wegen der Umstellung weniger verdienen werde. Der Bundesrat plant die Umsetzung zum Jahreswechsel 2025/2026.

Ein entscheidendes Element der Reform des Lohnsystems ist der Verzicht auf ein automatisches Wachstum für alle Mitarbeitenden. Es soll fortan keine automatische Lohnerhöhung hin zum Maximum der jeweiligen Lohnklasse geben. Zwar ändert sich der Lohn heute abhängig von der individuellen Leistungsbeurteilung mal langsamer, mal schneller. Doch der Lohnverlauf kennt nur eine Richtung: nach oben.

Der Bundesrat führt neu den Begriff des Ziellohns ein. Diesen erreicht eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter bei konstant guter Leistung. Dieser entspricht jedoch nicht dem Lohnklassenmaximum und liegt deutlich darunter. Unter dem Strich bedeutet das, dass die Lohnentwicklung künftig in kleineren jährlichen Schritten erfolgen wird, rechnet der Bundesrat der Öffentlichkeit vor. Bei konstanter sehr guter Leistung hätten die Mitarbeitenden auch Aussicht auf das Lohnmaximum. In diese Überlegungen sind selbstredend parallel dazu einwirkende Lohnmassnahmen nicht einbezogen.

Eine vorteilhaftere Lösung sieht der Bund jedoch für die höheren Kader vor: ihr Ziellohn entspricht dem Maximallohn. Sie haben bedeutend bessere Chancen, dieses Maximum zu erreichen.

Diese für ihre Angestellten schlechten Nachrichten versüsst die Landesregierung diesen mit tendenziell höheren Anfangslöhnen für Neueingestellte. Damit kommt der Bundesrat auch den Bedürfnissen der Personalabteilungen bei der Rekrutierung entgegen, denn sonst würde die Attraktivität des Arbeitens beim Bund, ohnehin schon zusehends unter Druck, weiter sinken. Um ein Ungleichgewicht zu vermeiden, werden umgekehrt die Löhne bestehender Angestellter überprüft und bei Bedarf erhöht.

Das heisst auch: Wer schon das Lohnmaximum erreicht hat, bleibt auf diesem, sein oder ihr Lohn wird nicht auf den neu definierten Ziellohn gesenkt. Auch die Erteilung von Prämien bleibt weiterhin möglich.

Der Bundesrat stellt zwar klar: Die Lebenslöhne (Salär über eine ganze Karriere) seien in allen Lohnklassen stabil. Im internen Schreiben präzisiert der Bund, dass «in einer langen Karriere der Gesamtverdienst annähernd gleich bleiben wird wie bis anhin.“ Der Bundesrat geht davon aus, dass für Angestellte mit langjährigem Arbeitsverhältnis mit dem Bund «die höheren Löhne zu Beginn der Karriere den im Vergleich zu den aktuellen Lohnklassenmaxima tieferen Ziellohn kompensieren.»

In den Auswirkungen auf das Personal unklar ist die Streichung des Ortszuschlages. Dieser sollte eigentlich die regionalen Unterschiede der Lebenshaltungskosten ausgleichen. «Er ist auch aufgrund der zunehmenden Mobilität nicht mehr zeitgemäss», gibt der Bundesrat zu bedenken. Der bisherige Ortszuschlag werde in den Grundlohn integriert. Konkret erhöht der Bund das Lohnmaximum und hat als Referenz für den integrierten Ortszuschlag den höchsten und häufigsten Ansatz gewählt.

In einem nächsten Schritt müssten die rechtlichen Grundlagen im Bundespersonalrecht angepasst werden, schliesst der Bundesrat. Das EPA soll die Sensibilisierung, Schulung und Information der Mitarbeitenden, Führungskräfte und HR-Fachleute sicherstellen

Neuer Prozess für die Beurteilungen

Der Bundesrat hat im Einzelnen den im Vorfeld als ineffektiv verstandenen Beurteilungsprozess ersetzt. Neu führen Vorgesetzte und Mitarbeitende einen vereinfachten und flexibleren Prozess entlang der jeweiligen Stellenbeschreibungen. Die Gespräche lassen auch Raum für weiterführende Ausführungen. Bei der Bewertung wird eine «gute» Zielerfüllung vorausgesetzt. Nur, wer die Erwartungen (deutlich) übertrifft, kann eine bessere Bewertung erhalten. Werden die Anforderungen nicht vollumfänglich erfüllt, ist allerdings auch eine Tieferbewertung möglich.

Die Vereinigung der Kader des Bundes blickt als Verein zwar auf ein ordentliches Jahr zurück. Die VKB konnte ihre Mitgliederzahl einigermassen halten und hatte trotz eines Ausbaus des Angebots in verschiedenen Bereichen wie der Kommunikation ein gutes Finanzjahr.

Zentralpräsident Hans Wipfli berichtete über die intensiven Diskussionen anhand mehrerer Treffen mit der Vorsteherin des Eidgenössischen Finanzdepartements, Bundesrätin, beziehungsweise Bundespräsidentin Karin Keller-Sutter. Deren Verhandlungsposition mit den Personalverbänden sei geprägt von den beiden Hüten, die sie anhabe. Einerseits trete sie als selbsternannte Sparfüchsin auf, die mit allen Mitteln einen ausgeglichenen Bundeshaushalt erreichen wolle. «Andererseits muss sie als oberste Personalchefin darum besorgt sein, dass sich das Bundespersonal unter diesen Rahmenbedingungen wohl fühlt.» Die Lohnverhandlungen des vergangenen Jahres hätten sich, gelinde gesagt, als recht schwierig erwiesen. «Wir erhielten, was sie uns zugestanden hat – aber nicht mehr.»

Weiterhin hinke der Bund beim Teuerungsausgleich hinterher. Besonders schwierig hätten es die vielen pensionierten Mitarbeitenden, denn deren Rentenbezüge konnten von der zentralen Bundes-Pensionskasse, der PUBLICA, seit vielen Jahren nicht mehr angepasst werden. Das habe im Wesentlichen zwei Gründe: Die PUBLICA habe einerseits während einiger Jahre eine tiefe Performance gehabt, was sich auch in einem ungenügenden Deckungsgrad manifestiert habe. Zwar habe sich die aktuelle Situation etwas verbessert, für einen Teuerungsausgleich für die Pensionierten reiche es aber nicht. Es bestehe andererseits auch beim Eigner und Arbeitgeber, dem Bund, nicht der notwendige politische Wille.

Nichtsdestotrotz fänden weiterhin regelmässige Gespräche zwischen den Personalverbänden und der Bundesrätin statt, so Wipfli. Das sei Teil der gemeinsamen Absichtserklärung. So werden sich die Personalverbände auch dieses Jahr für die Interessen ihrer Mitglieder einsetzen. Sie begleiteten auch engagiert die aktuellen politischen Debatten und Entwicklungen – wie jene über die Revision des Lohnsystems des Bundes und über das Entlastungsprogramm.

Schliesslich verwies Wipfli darauf, dass der Bund in den nächsten Jahren einen demografischen Wandel durchleben werde. In kurzer Zeit werde jede und jeder fünfte Mitarbeitende den Bund in die Rente verlassen, mittelfristig werde sogar die Hälfte des heutigen Personalstamms das AHV-Alter erreicht haben. Auf diese enormen Veränderungen müsse der Bund reagieren und sich den Veränderungen des Arbeitsmarkts anpassen – zum Beispiel, indem er versuche, die Mitarbeitenden länger zu halten.

Zuvor hatte Wipfli im Geschäftsbericht einen breiten Abriss über die geo- und bundespolitische Situation gegeben und die engagierte Arbeit der VKB zugunsten der Kader des Bundes hervorgehoben. Seinen mündlichen Bericht und die Beiträge der Angehörigen des Zentralvorstands und der Geschäftsleitung haben die

Mitglieder im statutarischen Teil der Generalversammlung gutgeheissen. Auch die Rechnung und das Budget mit einem gleichbleibenden Mitgliederbeitrag haben die Anwesenden genehmigt. Damit haben die aktiven Mitglieder der VKB die Möglichkeit, für nur 70 Franken im Jahr – oder nicht einmal 9 Franken pro Monat – die vielfältigen Dienstleistungen der VKB in Anspruch zu nehmen. Dies gilt für die Teilnahme an Informations- und Vernetzungsanlässen zu aktuellen Themen der heutigen Arbeitswelt sowie an der Hauptversammlung samt reichhaltigem Apéro riche und professionellem Impulsreferat im Frühling. Pensionierte Ex-Mitarbeitende des Bundes bezahlen nur 35 Franken im Jahr – oder rund 3 Franken pro Monat.

Schliesslich wählten die Anwesenden per Akklamation und einstimmig den Vertreter der Instruktorenvereinigung des Bundesamts für Bevölkerungsschutz (VIBABS), Markus Bieri, in den Zentralvorstand. Bieri bedankte sich und würdigte die leidenschaftliche Milizarbeit des Zentralvorstands, die er bereits während einiger Monate kennenlernen durfte.

Mehr noch: Vielleicht haben Sie auch bemerkt, liebe Mitglieder, dass wir Künstliche Intelligenz benutzen. Erst noch im Hintergrund und unauffällig, in Zukunft aber sicher auch etwas offensichtlicher. Was uns aber wichtig ist: Am Ende jedes Vorgangs gibt ein Mensch der Arbeit des Computers sein ok. Ein Beispiel sind – da sind wir gewiss nicht die einzigen – die Übersetzungen. Ein junges frisches Team von zweisprachigen Mitgliedern unseres Komm-Teams schaut sich die Texte, die wir für unsere Mitteilungen mit dem Marktführer Deepl übersetzt haben, genau an. Und nach Herstellung des Heftes kontrollieren sie die Druckfahnen nochmal. So nimmt uns KI viel Arbeit ab, doch wir verwenden sie vorsichtig, kontrolliert und gezielt. Dies Kontrollen zeigen übrigens auch, wie gut die KI heute tatsächlich ist – selten tauchen in einem sogar langen, KI-übersetzten Text mehr als zwei, drei Fehler auf, abhängig allerdings davon, wie spezifisch der Inhalt ist.

​​​​​​​Sie sehen vermehrt in unseren Publikationen, dass wir KI-generierte Bilder brauchen, offensichtliche Zeichnungen wie auch künstlich generierte aber realistisch wirkende Fotos. Wo nicht offensichtlich, schreiben wie die Fotos mit Chat GPT als Quelle an. Dabei möchten wir die Illustration als zusätzliches kreatives Element vermehrt und mit mehr Gewichtung nutzen.

Schliesslich verwenden wir KI auch zur Optimierung der Texte. Es ist uns wichtig, dass möglichst viele Stimmen vorkommen, möglichst viele Personen zu Wort kommen. Gleichzeitig ist es uns wichtig, dass Sie, lieber Leser, ein verständliches, konzises und angemessenes Produkt erhalten. Deshalb kontrolliert KI manchmal unsere Texte und optimiert sie in Bezug auf Rechtschreibung, Verständlichkeit und Formulierungen. Diese Unterstützung hilft uns ebenfalls, Ihnen mit angemessenem Aufwand gute Kommunikationsprodukte zu liefern.

Der Bundesrat rechnet in seiner Antwort vor, dass der Bund bei rund 1800 Berufsmilitärs der von Candan angesprochen Kategorien 1700 Dienstfahrzeuge führt. Diese würden im Schnitt alle 6,5 Jahre, respektiv nach rund 200'000 Kilometern ersetzt. Der Bundesrat schätzt den durchschnittlichen faktischen Wert der Fahrzeuge auf total 24 Millionen Franken. Der Bund gebe jährlich 12 Millionen Franken für die Beschaffung von neuen Dienstfahrzeugen aus und habe Unterhaltskosten von rund 2,5 Millionen Franken. 

Der Grund für die spezielle Regelung sei der erhöhte Mobilitätsbedarf des militärischen Personals. «Konkret müssen sie jederzeit und an jedem Ort in der Schweiz die Miliz begleiten und ausbilden sowie die Einsätze der Armee sicherstellen können.» Daher müssten sie die Ausbildungs- und Einsatzorte zu jeder Tages- und Nachtzeit selbstständig erreichen können. Das sei mit öffentlichen Verkehrsmitteln nicht gewährleistet. Unter diesen Umständen weist der Bundesrat auch Candans Forderung nach einer Kontrolle im Einzelfall als weder angezeigt noch notwendig, die Regelung sei sehr wohl zeitgemäss, gerechtfertigt, notwendig und entspreche den Bedürfnissen der Armee.

Schliesslich unterstreicht der Bundesrat, dass die Halter der Dienstfahrzeuge sich auch in einem wesentlichen Ausmass an deren Finanzierung beitragen. Ausserdem schreibe die entsprechende Verordnung vor, dass als persönliches Dienstfahrzeug grundsätzlich elektrisch betriebene Fahrzeuge zu beschaffen seien.
Der Nationalrat hat die für Ende Juni geplante Diskussion über die Interpellation verschoben.

In den vergangenen Jahren hat die Vereinigung der Kader des Bundes VKB die unbefriedigende Situation der pensionierten Mitarbeitenden des Bundes im Zusammenhang mit dem Ausbleiben des Teuerungsausgleichs auf die Renten wiederholt vorgebracht. Diese Vorstösse erfolgten im Einklang mit den anderen Berufsverbänden und waren sowohl an die Leitung des Finanzdepartements als auch an die Direktorin der Bundes-Pensionskasse PUBLICA gerichtet.

Beide Instanzen nahmen unsere Anliegen zwar auf und äusserten Verständnis für die Grundproblematik, jedoch haben sie keine Massnahmen getroffen, um den Pensionierten den lang verdienten Ausgleich der ständigen und zeitweise starken Teuerung zu gewähren. Für die Durchsetzung dieser Anliegen fehlt im Übrigen auch eine breite politische Unterstützung in den Parteien und im Parlament.

Erschwerend kommen zwei entscheidende Faktoren hinzu. Besonders belastend ist die schwierige finanzielle Situation der PUBLICA. Sie weist seit vielen Jahren eine ungenügende Deckung der Verbindlichkeiten auf und leidet unter fehlenden Reserven. Zeitweise verzeichnete sie sogar eine deutliche Unterdeckung. Zur Erinnerung: Ein Teuerungsausgleich ist generell erst möglich bei einem Deckungsgrad von 15 Prozent über Volldeckung, also von 115 Prozent. In den letzten Jahren bewegte er sich für die PUBLICA und die meisten ihrer Teile in einem Bereich zwischen 105 und 110 Prozent, mit einem Tiefpunkt in der Pandemie von 94 Prozent.

Der zweite Hemmschuh ist das strukturelle Defizit des Bundeshaushaltes. Die schlechten Prognosen lassen momentan politisch keine ausserordentlichen Erhöhungen der Rentenleistungen zu. Diese Situation wird in den nächsten Jahren wohl unverändert bleiben. Allerdings gewährleistet der Bund wenigstens den Ist-Zustand der Renten. Dabei liegt die generelle Zuständigkeit in Bezug auf Renten bei den Organen der PUBLICA.

Anzumerken ist in diesem Zusammenhang auch die sich ständig verschlechternden Anstellungsbedingungen für aktive Angestellte der Bundesverwaltung und die schlechte Prognose der Rentenentwicklung für jüngere Arbeitnehmende in den kommenden Jahrzehnten. Die «Querfinanzierung» der laufenden Renten durch die noch erwerbstätigen bzw. beitragszahlenden Arbeitnehmenden des Bundes ist eine Realität. Diese Entwicklungen erschweren die politische Durchsetzbarkeit des Teuerungsausgleichs auf die Bundesrenten.

Diese Ursachen für das bisherige Ausbleiben der Rentenanpassung sind Aspekte, in denen die Personalverbände wenig oder keinen Einfluss nehmen können. Insbesondere sind die Personalverbände bestenfalls mit der Bundesverwaltung in einem geschäftlichen Austausch, sie haben aber keine formalisierten Bande mit der Pensionskasse. Insofern haben die Personalverbände kaum eine Handhabe, politischen Druck bei der PUBLICA aufzusetzen. Dennoch versuchen wir es immer wieder.

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Morricones Art zu komponieren war so einzigartig wie seine Musik selbst. Oft begann er nicht mit der Melodie, sondern mit dem Bild. Er sah Szenen des Films, liess sie in seinem Kopf nachwirken und fand dann die musikalischen Noten, die den Film nicht nur untermalten, sondern ihm eine neue Dimension gaben. Anders, als viele Komponisten seiner Zeit, beschränkte er sich nicht darauf, die Handlung zu begleiten. Stattdessen versuchte er, in die Psyche der Figuren einzudringen und das Unsichtbare hörbar zu machen – die innersten Ängste, Hoffnungen und Konflikte. Das ist vielleicht ein Teil des Geheimnisses, warum seine Werke auch eigenständig funktionieren, oft sogar den eigentlichen Film überragen.

Einer seiner ersten und bis heute wohl bekanntesten Soundtrack ist „Spiel mir das Lied vom Tod“ – ein Werk, das einige der berühmtesten Musikstücke der Filmgeschichte hervorgebracht hat. Hier geht Morricone mit einfachen, fast minimalistisch anmutenden Melodien vor, die jedoch von ungeheurer Tiefe und emotionaler Wucht sind. Mit der Mundharmonika als Leitmotiv schafft er eine düstere, melancholische Atmosphäre, die den Tod fast wie eine tragische Hauptfigur des Films erscheinen lässt. 

Morricone verstarb im Juli 2020 im Alter von 91 Jahren, doch seine Musik lebt weiter. Sie hallt in den Kinosälen, in den Herzen der Menschen, die sie gehört haben, und in der Welt des Films wider. Sein Schaffen ist eine Hommage an die Kraft der Töne und die Grenzenlosigkeit der Kreativität. Morricone verstand, dass Musik eine Erzählkunst ist, die Geschichten erzählt, die das gesprochene Wort oft nicht ausdrücken kann. 

Das Programm in der Tonhalle in Zürich wurde in enger Absprache mit seiner Witwe Maria und seinem Sohn Giovanni zusammengestellt und viele Kompositionen wurden erstmals öffentlich gespielt. Die Zielsetzung war, dass der Rahmen des Konzertes intim und das Publikum nahe an seiner Musik sein soll, um die ganze Vielfalt erleben zu können. Die VKB-Senioren haben die Möglichkeit erhalten, Anfang Juni einer Generalprobe beizuwohnen.

Dirigent Frank Strobel verstand es, die vielfältigen Werke von Ennio Morricone in verschiedene Teile aufzugliedern, aber so, dass doch alles in einem Zusammenhang stand. Die aufgegführten Werke waren sehr vielfältig und eindrücklich. Sie zeigten die ganze Breite des Schaffens von Morricone auf. Das Tonhalle Orchester wurde unterstützt von einem Vokal-Chor von 20 Personen sowie von der Sopranistin Gan-ya Ben-gur Akselrod und dem Solo-Bratschisten Gilad Karni.

Beim Zuhören der bekannten Filmmusik-Werke musste man die Augen schliessen und sah den Film vor den geistigen Augen. Es war ein einmaliges Erlebnis, das alle Zuhörer betroffen machte. Ennio Morricones Musik lässt sprechen, wo Worte scheitern.

Gemeinsam mit dem Orchester steigern Chor und Gesang die emotionale Intensität, ohne dabei zu stark in den Vordergrund zu drängen. Die menschlichen Stimmen bringen eine Intimität in die Musik, die tiefer berührt, als jedes Instrument allein. 

Die zuhörenden VKB-Mitglieder in der Tonhalle waren von der Aufführung sichtlich erfreut und emotional berührt.

Die VKB hat – nicht zuletzt aufgrund der letzten Umfrage unter den Mitarbeitenden der Bundesverwaltung – im Rahmen ihrer Informations- und Vernetzungsanlässe eine Vortragsreihe zum Thema Führung lancierte. In diesem Rahmen sprach Peter Mantsch, Leiter HR der TX Group (früher Tamedia AG), zur Bedeutung von Agilität und Instrumenten, wie man diese umsetzten kann.

Er betonte gleich zu Beginn seiner Ausführungen, dass Agilität an sich keine Raketenwissenschaft ist. Eigentlich bedeute dieses Wort nichts anderes als Anpassungsfähigkeit. Agilität habe nichts mit Chaos zu tun. Im Gegenteil, eine Struktur und gute Rahmenbedingungen seien die Voraussetzungen für agile Arbeitsmethoden, wenn das Ergebnis von Erfolg gekrönt sein soll.

Er brachte zu Beginn ein Beispiel aus den Streitkräften im Baltikum. Der Führungsstil dieser Armeen habe sich im Laufe der Jahren stark verändert, den Soldaten werde inzwischen nur noch das Ziel vorgegeben, wie sie es jedoch erreichen, besprechen sie im Team.

In diversen Übungen habe sich gezeigt, dass die Ergebnisse wesentlich besser sind. Im militärischen Umfeld spreche man diesbezüglich von Auftragstaktik, aber es bedeute nichts anderes als Agilität. Betrachtet man laut Referent Mantsch das sicherheitspolitische Umfeld, mache diese Herangehensweise durchaus Sinn, denn die Waffensysteme und die Art der Kämpfe hätten sich massiv verändert, was wiederum eine grosse Anpassungsfähigkeit voraussetze. 

Bei Agilität und agilem Arbeiten handle es sich keineswegs um ein ausschliesslich neumodisches Phänomen. Der Begriff existiere bereits seit knapp 70 Jahren und tauche seither schon in den unterschiedlichsten Facetten und Abwandlungen auf.

Doch spätestens seit Beginn der Digitalisierung erhielt Agilität immer mehr an Bedeutung und Popularität, weshalb der Begriff aus dem modernen Projektmanagement kaum noch wegzudenken sei. Verschiedene IT-Firmen hätten im Rahmen von Projekten im Bereich der Softwareentwicklung auf agile Arbeitsmethoden gesetzt, um Kosten und Zeit einzusparen.

Da die Ergebnisse dadurch besser wurden, setze man weiterhin darauf. In der heutigen Zeit spiele auch die Agile Transformation von modernen Unternehmen eine grosse Rolle in der Entwicklung der Agilität. Dieser Megatrend in der Arbeitswelt bringe bislang unbekannte Herausforderungen mit sich, bei denen das Konzept der Agilität eine Renaissance im ganz grossen Stil erfahre.

Wirklich neu sei dabei vor allem, dass sehr viele Unternehmen nicht nur einzelne Teams mit Agilität vertraut machen wollen, sondern ihre gesamte Organisation.

Ein Vorteil von agilen Arbeitsmethoden ist, so Mantsch, dass man schnell erkenne, welche Teammitglieder wirklich performen und welche nicht. Ebenso erkenne man die Stärken und Schwächen der Mitarbeitenden schneller. Wer Agilität einführen möchte, muss sich Zeit dafür nehmen, denn höchstwahrscheinlich werde sie oder er in ihren/seinem Team zu Beginn auf Widerstände stossen, die es zu überwinden gelte, was unter Umständen viel Zeit in Anspruch nehmen könne. 

Eine Möglichkeit sei zum Beispiel, den Mitarbeitenden einmal pro Monat einen Tag für Testungen von Tools, Apps oder ähnlichem zur Verfügung zu stellen. Auch allgemeine Themen wie die Zusammenarbeit im Team könnten so besprochen werden. Die Deutsche Bahn gebe im Raum München beispielsweise die Schichtpläne der Tramfahrer nicht mehr vor. Die Mitarbeitenden erhalten Zeit, sich selbst zu organisieren und geben den fixfertigen Schichtplan der vorgesetzten Stufe ab. Diskussionen seien seither nicht mehr an der Tagesordnung.

Vermutlich funktioniere Agilität nicht in jedem Umfeld so, aber es steckt sehr viel Potential drin, wie die anwesenden VKB-Mitglieder von Peter Mantsch erfahren durften. 

Die Geschäftsleitung bedankt sich herzlich bei Dr. Peter Mantsch für seine interessanten Ausführungen. Es war ein Abend, der allen einen grossen Mehrwert gebracht hat.

Die erfolgreiche Reihe der Informations- und Vernetzungsanlässe der VKB geht weiter: Frau Prof. Dr. Anna Wiedemann von der Berner Fachhochschule BFH wird am 30. Oktober 2025 in diesem Rahmen ein Referat halten. Sie beschäftigt sich darin mit den Chancen und Risiken von künstlicher Intelligenz in der öffentlichen Verwaltung. 

Sie werden zu gegebener Zeit auf unserer Homepage www.vkb-acc.ch weiterführende Informationen erhalten und sich anmelden können.

Der Bundesrat betont, dass das Sparregime, im Behördendeutsch Entlastungspaket 27 genannt, eben erst der Möglichkeit diene, neben der finanziellen Stärkung der AHV auch die Wehrbereitschaft der Streitkräfte zu verbessern. Dafür müsse sich der Bund ein beschleunigtes Armeewachstum leisten. Er weist auch darauf hin, dass frühere Sparvorgaben jenseits des EP27 die Armee schon zu einem wirtschaftlicheren Betrieb verpflichtet hatten, «um die steigenden Rüstungsausgaben teilweise armeeintern zu kompensieren.»

Badrans Vorstoss zielte offensichtlich auf angebliche «geldwerte Privilegien» von «Armee-Kadern» und insbesondere auf deren Abschaffung. Sie stellte sich vor, so die Sparvorgaben realisieren zu können.

Naturgemäss weist der Bundesrat den Vorwurf zurück, dass das Berufsmilitär «„Privilegien» geniesse. Vielmehr müsse es besondere Anforderungen erfüllen und stehe unter einem besonderen Druck, für die Erfüllung des Auftrages beruflich und privat flexibel zu sein. «Es erfasst dabei keine Arbeitszeit, hat kein Anrecht auf Kompensation von Mehrarbeit, Überzeit und Gleitzeit und erhält keine Vergütungen für Sonntags- und Nachtarbeit, Überzeit und Gleitzeit.» Im Weiteren sei das Berufsmilitär der Versetzungspflicht unterstellt. Ihm könne jederzeit eine andere Funktion oder ein anderer Arbeitsort zugewiesen werden. 

Im Gegenzug beteilige sich der Bund einerseits stärker an der Finanzierung der beruflichen Vorsorge. Von diesem Sonderbeitrag in der Höhe von 10 Millionen Franken pro Jahr profitierten 2100 Mitarbeitende. Ausserdem erhielten Berufsmilitärs pauschal zusätzliche Kompensationstage. Schliesslich erhielten sie zwar ein Dienstfahrzeug zur Verfügung gestellt. Würden sie dieses aber auch privat nutzen, müssten sie sich an den Kosten beteiligen.

Der Bundesrat hatte die Revision im Sommer letzten Jahres vorgelegt. Ihre Hauptpunkte sind die berufliche Vorsorge, ein gestärkter und modernisierter Datenschutz und die Digitalisierung. Die Revision verhindert, dass die Arbeitsverhältnisse des Personals des Bundes dem Obligationenrecht unterstellt werden. Das hatte die SVP verlangt und im Nationalrat im März dieses Jahres eine Abfuhr erlitten. Sie hatte «ungerechtfertigte Privilegien» kritisiert und gefordert, dass die Bundesangestellten jenen der Privatwirtschaft gleichgestellt werden.

Ein zentraler Punkt der Revision betrifft die berufliche Vorsorge im Zusammenhang mit Publica, der Pensionskasse des Bundes. Die bisherige Regelung, die dem Bundesrat umfassende Genehmigungsrechte für Änderungen der Vorsorgereglemente der dezentralen Verwaltungseinheiten der Bundesverwaltung einräumt, soll vereinfacht werden. Künftig konzentriert sich der Bundesrat auf die finanziellen Bestimmungen, während die Kassenkommission Publica als oberstes Organ über die Leistungsbestimmungen wacht. Diese Entflechtung der Aufgaben schafft Klarheit und vereinfacht die Prozesse, insbesondere im Hinblick auf einen vermeintlichen Normenkonflikt zwischen dem BPG und dem Bundesgesetz über die berufliche Vorsorge.

Das revidierte Gesetz definiert zudem den Schutz von Whistleblowern und nimmt Anpassungen im Bereich von Disziplinarmassnahmen vor. Zudem bringt es die Flexibilisierung bei der Beendigung von Arbeitsverhältnissen. Dann regelt das BPG neu das Profiling, insbesondere das Profiling mit hohem Risiko. Damit kann der Bund als Arbeitgeber moderne Rekrutierungsmethoden wie die gezielte Suche nach Talenten über soziale Medien weiterhin nutzen, schrieb der Bundesrat. Die fortschreitende Digitalisierung im Personalwesen sieht zudem vor, dass Arbeitsverträge künftig auch mit elektronischen Signaturen rechtskräftig abgeschlossen werden können. Insgesamt soll die Effizienz in der Umsetzung des Bundespersonalrechts zunehmen.

Die geplanten Änderungen tragen laut dem Bundesrat den Bedürfnissen der heutigen und künftigen Arbeitswelt Rechnung.

Das Robotic Fabrication Laboratory (RFL) der ETH Zürich auf dem Hönggerberg-Campus ist eine der weltweit führenden Forschungseinrichtungen im Bereich der digitalen Fertigung im Bauwesen. Die etwas umständliche Bezeichnung bedeutet, dass in den Bereichen der Architektur und digitalen Herstellung von Teilen vor allem das 3-D Druckverfahren eingesetzt wird.

In diesem Bereich werden mit robotischen Systemen experimentelle Materialien und neue Bauprozesse untersucht, um für künftige Ausführungen von Bauten und anderen Systemen neue und innovativere Materialien und Prozesse zur Verfügung zu haben. Dies nicht nur im kleinen Bereich, sondern auch mit sehr grossen Objekten.

Die 2017 eröffnete Anlage bildet eine zentrale Infrastruktur für Forschung, Lehre und industrielle Kooperationen der ETH Zürich.

Die VKB hat das RFL dieses Jahr zwei Mal mit je 20 Mitgliedern besucht. Die Teilnehmenden verfolgten eine kompetente Führung durch die Produktionshalle und die verschiedenen Exponate interessiert und haben diese geschätzt.

Das wahrscheinlich interessanteste Objekt ist der im 3-D Druckverfahren hergestellte Turm, der nun in Mulegns (GR) montiert wurde. Die ETH Zürich fertigt den höchsten 3D-gedruckten Bau der Welt. Mit dem weissen Turm in Mulegns wollen die Forschenden Innovationen in Richtung Marktreife bringen.

Im Weiteren ist auch das Dach des Gebäudes sehr interessant hergestellt. Es zeigt anschaulich auf, welche gestalterischen und technischen Möglichkeiten das digitale Bauen heute bietet. Es besteht aus einer Folge von fünf kuppelartigen Wölbungen und setzt sich zusammen aus über 48'000 einzelnen Kanthölzern mit Längen bis zu 3,10 Meter. Die Hölzer wurden zu 168 Fachwerkträgern zusammengefügt, die sich bis zu einer Länge von 14,70 Meter zwischen den gebogenen Kastenträgern der primären Stahlstruktur spannen.

Die Besonderheiten der Installation auf dem Hönggerberg sind zusammengefasst:
1. Skalierung für Bauprojekte in 1:1
•    Das RFL erlaubt robotische Experimente und Prototypenbau in Originalgröße (1:1) – ein Alleinstellungsmerkmal im akademischen Kontext.
•    Das Labor hat eine Raumhöhe von 22 m, was die Herstellung großer Bauelemente oder sogar ganzer Gebäudeteile ermöglicht.
2. Roboter auf Portalsystem
•    Das Portalsystem ist mit einem mehrachsigen Industrieroboter ausgestattet, der Bewegungen auf einer Fläche von 45 x 17 Metern ermöglicht, wodurch eine sehr hohe räumliche Flexibilität entsteht.
3. Interdisziplinäre Forschungsumgebung
•    Integration von Architektur, Robotik, Materialwissenschaft und Bauingenieurwesen.
•    Enge Zusammenarbeit mit anderen Professuren und Instituten an der ETH Zürich und mit Partnern aus Industrie und Forschung weltweit.
4. Offene und wandelbare Infrastruktur
•    Modularer Aufbau erlaubt schnelle Umstellungen für verschiedene robotische Systeme oder neue Experimente.
•    Das Labor ist als Experimentierplattform und nicht als reine Produktionsstätte konzipiert.

Das Robotic Fabrication Lab der ETH Zürich ist einzigartig durch seine Kombination aus skalengetreuer Anwendung, robotergestützter Forschung, modularer Infrastruktur und interdisziplinärer Zusammenarbeit. 

Der Bundesrat präzisiert in seiner Stellungnahme von Ende April, dass der Anteil der Frauen in den Lohnklassen über 30 stetig steige. Er habe allein im Jahr 2024 um 1,5 Prozentpunkte auf neu 28,7 Prozent zugenommen. Der Wert schliesst den Bereich Verteidigung sowie das uniformierte, bewaffnete Personal der Grenzwache aus.
Der Bundesrat weist darauf hin, dass die Privatwirtschaft einen Richtwert von 20 Prozent für börsenkotierte Unternehmen kenne.

Der Bund habe sich im Bewusstsein seiner Vorreiterrolle höhere Ziele gesetzt und diese regelmässig definiert. So will der Bundesrat für die höchsten Kaderstellen bis Ende 2027 einen Frauenanteil von mindestens 30 Prozent erreichen. Früher war der Zielwert noch bei 27 Prozent gelegen. Zuletzt nahm der Anteil der höchsten Lohnklassen im Schnitt jeweils um rund einen Prozentpunkt pro Jahr zu.
«Der Bundesrat wird auch in Zukunft einen ambitionierten, aber auch erreichbaren Sollwert festlegen.»

Massnahmen zur Förderung der Frauen in höheren Kaderpositionen und zur Erreichung der Chancengleichheit sind zahlreich und greifen auf verschiedenen Ebenen. So sind Bewerbungen von Frauen auf ausgeschriebene Stellen besonders willkommen, Job- und Topsharing sowie flexible Arbeitsformen wie Homeoffice sind möglich, und Führungskräfte werden explizit aufgefordert, bei Anstellungen Frauen zu berücksichtigen – und zwar auf allen Stufen.

Abschliessend verweist der Bundesrat auf verschiedene Programme für die Personalentwicklung mit Fokus auf die Frauen, ergänzt durch Mentoring und Netzwerke für weibliche Führungskräfte.

Aktuell sieht die Regelung nur vor, dass der Arbeitgeber lediglich für von Stellenabbau betroffene Mitarbeitende zumutbare Stellen finden muss. Allerdings sind solche Bemühungen – wenn überhaupt – auf die Ebene des jeweiligen Departements beschränkt. Unter diesen Umständen drohen Mitarbeitende ihre Anstellung zu verlieren, obwohl es noch passende Stellen in anderen Verwaltungseinheiten gäbe. Das rief Greta Gysin auf den Plan: Die grüne Tessiner Nationalrätin schlug in einem parlamentarischen Vorstoss eine zentrale Personalbörse für die Bundesverwaltung vor.

Unverschuldetes Ausscheiden

Gysin begründete ihren Vorschlag mit den sich abzeichnenden Stellenkürzungen beim Bund aufgrund verschiedener Sparkampagnen. Diese könnten neu sogar Entlassungen ermöglichen: «Durch die wiederholten Kürzungen erreichen nun aber mehr und mehr Ämter einen kritischen Punkt, an dem diese nicht mehr ohne Personalabbau bewältigt werden können.» Solche «abgebauten» Mitarbeitenden sollten verwaltungsintern Lösungen finden können, statt unverschuldet ihre Anstellung beim Bund zu verlieren. Gysin geht davon aus, dass es trotz Sparkurs weiterhin Verwaltungseinheiten mit passenden freien Stellen gibt. Dem steht der Fachkräftemangel gegenüber, der die Personalsuche zusätzlich erschwert. Laut Gysin ist eine koordinierte Lösung auf Stufe Bundesverwaltung nötig.

Massenpensionierungen sollen Erleichterung bringen

Der Bundesrat sieht dies – naturgemäss – etwas anders. Er habe sich zu einer sozialverträglichen Umsetzung der geplanten Sparmassnahmen im Personalbereich verpflichtet, wie er in seiner Antwort schreibt. «Sollte es im Zuge von Umstrukturierungen und Reorganisationen zu einem Stellenabbau kommen, steht nicht die Kündigung von Mitarbeitenden im Vordergrund, sondern deren Weiterbeschäftigung.» Dazu verpflichte ihn auch der Sozialplan, den der Bund 2016 mit den Sozialpartnern ausgehandelt hat.

Der Bundesrat betont, dass der umfassende Personalverlust durch die bevorstehenden Pensionierungen der geburtenstarken Jahrgänge auch Vorteile habe: «Die natürliche Fluktuation schafft Spielraum für einen allfälligen Stellenabbau.» Und: «Sie könnte dazu führen, dass über drei Jahre hinweg eine hohe Anzahl an Stellen neu zu besetzen ist.» Dies gebe Anlass zur Hoffnung, «wirtschaftlich oder betrieblich bedingte Kündigungen weitgehend vermeiden zu können.»

Instrumente wirken bereits

Schon jetzt würden daher die Dossiers betroffener Mitarbeitender mit deren Einverständnis gezielt an Personalverantwortliche anderer Departemente weitergeleitet, so der Bundesrat. Ziel sei es, innerhalb der gesamten Bundesverwaltung nach internen Anschlusslösungen zu suchen. Die bestehenden Instrumente und Abläufe erachtet der Bundesrat als durchaus wirkungsvoll. «Angesichts des begrenzten Umfangs möglicher Stellenreduktionen und der beschriebenen Ausgangslage sieht er daher keine Notwendigkeit für die Einrichtung einer zentralen Personalbörse.»

Insgesamt beschäftigte sich die MV im letzten Jahr mit rund 50’000 neuen Fällen. Über alles hinweg hat deren Zahl gegenüber dem Vorjahr um 7 Prozent zugenommen. Von den rund 170 Millionen Franken, welche die MV an Versicherungsleistungen auszahlen musste, hat die Suva knapp die Hälfte für medizinische Behandlungen und rund 40 Prozent für Rentenleistungen aufgewendet. Deren Höhe betrug 68 Millionen Franken – mit abnehmender Tendenz, wie die Suva klarstellt: „Die Zahl der Rentenbezüger nimmt altersbedingt ab, und es gibt weniger schwere Fälle.“ Die restlichen rund 14 Prozent entfallen auf Taggeldleistungen, insgesamt 23 Millionen Franken.

Die zusätzlichen Bagatellfälle betreffen Angehörige der Armee und des Zivildienstes. Es handelt sich um Krankheiten oder Unfälle, die während der Dienstzeit auftreten und in der Regel rasch abklingen. Etwa ein Viertel der Unfälle geschieht beim Sport, gefolgt von klassischen Stolper- und Sturzunfällen sowie Verkehrsunfällen und Unfällen im Zusammenhang mit Mobilität. Bei den Unfällen sind am häufigsten das Gesicht und die Zähne betroffen, gefolgt von Verstauchungen, Zerrungen sowie Bänder- oder Sehnenrissen an Knie, Unterschenkel oder Knöchel – mit je 6 Prozent der Fälle. Die meisten Krankheiten betreffen den Bewegungsapparat, insbesondere Rückenschmerzen, Bandscheibenvorfälle und Gelenkbeschwerden.

Die Suva führt auf Geheiss des Bundes seit 2005 die Militärversicherung als eigenständiges Organ. Die bei der MV versicherten Personen sind sowohl gegen Krankheit als auch gegen Unfall versichert. Die MV legt grossen Wert auf Vorsorge sowie auf die Vermeidung von Unfällen und Krankheiten. „Für eine möglichst sichere Dienstzeit ist eine gezielte Präventionsarbeit wichtig“, erklärt Martin Rüfenacht, Direktor der Militärversicherung. Diese leistet mit Schulungen, Analysen und partnerschaftlicher Zusammenarbeit einen wichtigen Beitrag zur Sicherheit und Gesundheit der Dienstleistenden.

Alle bei der Militärversicherung versicherten Personen sind sowohl gegen Krankheiten als auch gegen Unfälle abgesichert. Finanziert wird die MV durch den Bund, durch Prämien von aktiven und pensionierten Berufsmilitärs sowie Zeitmilitärs und durch Regresseinnahmen.

Die berufliche Vorsorge basiert auf dem Grundsatz, dass alle Versicherten ein eigenes Guthaben aufbauen, mit dem ihre späteren Rentenleistungen finanziert werden. In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Rahmenbedingungen jedoch grundlegend verändert. Die Lebenserwartung ist stark gestiegen, dafür sind die Zinsen gesunken. Da die früher versprochenen Rentenleistungen nicht ausreichend finanziert werden können, kommt es zu einer Umverteilung von den aktiven Versicherten zu den Rentenbeziehenden.

Diese Umverteilung ist ein grundsätzliches Problem der beruflichen Vorsorge.

Umverteilung bedeutet, dass die Rendite aus der Bewirtschaftung des Vermögens nicht in einem angemessenen Verhältnis zwischen den versicherten Personen (Aktiven) und Rentenbeziehenden aufgeteilt wird. 

PUBLICA wird im Kapitaldeckungsverfahren finanziert. Somit entspricht eine langfristige systematische Umverteilung von Vermögenserträgen zwischen Versicherten und Rentenbeziehenden nicht dem Finanzierungssystem. 

Die Vermögenserträge werden benötigt, um die Guthaben der versicherten Personen und das Vorsorgekapital der Rentenbeziehenden zu verzinsen sowie allfällige Änderungen in der Rückstellungspolitik zu finanzieren. Versicherungstechnische Gewinne oder Verluste, beispielsweise der Tod eines Rentners ohne Rentenfolge, werden bei dieser Berechnung nicht berücksichtigt. 

2020 betrug das Total der Umverteilung bei PUBLICA seit 2013 1077 Millionen Franken
2021 keine Umverteilung
2022 595 Millionen Franken
2023: 65 Millionen Franken. 
2024: 354 Millionen Franken.

Das ergibt ein neues Total der Umverteilung seit 2013: 1737 Millionen Franken.

Neu soll die Lohnentwicklung einem systembasierten Modellverlauf folgen, der bei konstant guter Leistung zum Ziellohn führt. Dieser entspricht jedoch nicht dem Lohnklassenmaximum. Nut bei konstant sehr guten Leistungen könnten die Angestellten das Maximum weiterhin erreichen.

Unter dem Strich bedeutet das, dass die Lohnentwicklung künftig in kleineren jährlichen Schritten erfolgen wird, rechnet sich der Bundesrat aus und der Öffentlichkeit vor. Diese Nachricht versüsst die Landesregierung ihren Angestellten mit tendenziell höheren Anfangslöhnen.

Mittel- bis langfristig dürften sich die Lohnkosten der Bundesverwaltung mit der Systemumstellung verringern, verspricht sich der Bundesrat. Nach ein paar Jahren soll eine Überprüfung zeigen, ob sich die erwarteten Effekte auch tatsächlich eingestellt haben.

Kritisch zeigen sich auch die Gewerkschaften. Sie erkennen hinter den Anpassungen eine Umverteilung von den unteren zu den oberen Lohnklassen. So liege der künftige Ziellohn zehn Prozentpunkte unter dem heutigen Maximum. Wer das Maximum noch nicht erreicht hat, erhalte künftig weniger Lohn. Das gilt nicht für das höhere Kader, für welches der Ziellohn auf Höhe des heutigen Maximums festgesetzt wird. Das ist angesichts der Ergebnisse der Vergleichsstudie von PWC vom Herbst 2024, wonach die höheren Kaderlöhne der Bundesverwaltung nicht mit denjenigen der Privatwirtschaft mithalten können
«Ein solcher Mechanismus ist für die Verbände der IG Bundespersonal nicht akzeptabel», schreiben die Gewerkschaft. Die neuen Beamtenlöhne dürften also noch einiges zu reden geben.

Die VKB kämpft dafür, dass die Löhne der Kaderangestellten, die im Vergleich zur Privatwirtschaft ohnehin nicht besonders hoch sind, nicht weiter an Boden verlieren. Sie setzt sich dafür ein, dass die Angestellten mit höheren Löhnen nach ihrer wertvollen Arbeit für das Wohl der Bevölkerung einen verdienten Ruhestand geniessen können. Die VKB ist der einzige Personalverband, der sich speziell um die Interessen der Kader kümmert. Deshalb engagiert sie sich besonders dafür, den Schaden für ihre Mitglieder so gering wie möglich zu halten.

Ein Schuss ins eigene Bein?

Der Bundesrat wähnt sich derzeit in einer starken Verhandlungs- position, reitet er doch auf einer Welle von Sparforderungen aus dem Parlament ausgerechnet beim Kern der Bundesverwaltung, dem Personal. Angespornt von einer einseitigen Studie eines Wirtschaftsinstituts prasselt ein Vorstoss nach dem anderen im Finanzdepartement ein, die alle dasselbe Narrativ bedienen: Der Bund sei ein Schlaraffenland für seine Angestellten. Deshalb müsse die Attraktivität des Bundes als Arbeitgeber gesenkt werden, höchstens auf jene der «Privatwirtschaft» - als ob es diese als einheitliches Konstrukt gäbe.

Zu beachten ist, dass sich der Kampf um Arbeitskräfte in den nächsten Jahren verschärfen wird. Zum einen gehen geburtenstarke Jahrgänge, die sogenannten Babyboomer, in den Ruhestand. Zum andern können heute schon schweizweit über 100 000 offene Stellen nicht besetzt werden: Fachkräftemangel. Die Bundesverwaltung muss daher bei den Anstellungsbedin- gungen wettbewerbsfähig bleiben, sonst wird sie offene Stellen nicht mehr besetzen können.

Klar, wer jahrelang Beamtenwitze hört, beginnt irgendwann, sie zu glauben. Wer als erfolgreicher Unternehmer – ob in einem KMU oder einem Grossbetrieb – durch die Herausforderungen des Marktes navigiert, mag versucht sein, seine eigene Lebensrealität auf die Bundesverwaltung zu übertragen. Und vielleicht glaubt er, dass der Bund effizienter und günstiger arbeiten könnte, wenn er ihn wie ein Unternehmen führen würde. Aber es ist nicht hilfreich, alles über einen Kamm zu scheren.

Das könnte sich rächen

Ein weniger attraktiver Arbeitgeber zieht nicht mehr die besten Leute an – genau das ist ja das unverhohlene Ziel der Sparpoli- tik. Mit mittelmässigen Mitarbeitenden kann der Bund aber nicht mehr die beste Leistung für die Bevölkerung erbringen. Die Folge: Der Service public leidet, Fehler häufen sich, die Bevölkerung wird unzufrieden.

Und wer, glauben Sie, wird dann den berechtigten Unmut der Bürger aufgreifen und gegen den Bundesrat richten? Wer wird dem Bund Missstände und Inkompetenz vorwerfen? Wer wird dann einen Vorstoss nach dem anderen lancieren und das oh- nehin schon belastete System weiter beschäftigen? Und wem wird unter diesen Umständen die Sympathie der Wählerinnen und Wähler sicher sein?

Genau.

Dessen Motion trägt den lapidaren Titel «Bundespersonal. Wachstum stoppen». Er moniert, wie so viele vor ihm, dass die stetige Zunahme der Stellen beim Bund inakzeptabel sei. Sie stiegen schneller an als die Bevölkerung – was das eine mit dem anderen zu tun hat, präzisiert er allerdings nicht. Das Wachstum sei «eine ungesunde und für den Steuerzahler teure Entwicklung.» Als ob die Zunahme aus heiterem Himmel käme und kei- nen Zusammenhang mit einer nicht enden wollenden Zunahme von Aufgaben hätte, die dem Bund auferlegt wurden. Auch Rechsteiner pflegt das Narrativ vom überbezahlten Beamten, das ein Luzerner Wirtschaftsinstitut in die Welt gesetzt hat. Ein Narrativ, die eine Studie der Wirtschaftsberatungsfirma 

PWC relativiert hat. Er kritisiert sogar, dass der Bund für die Bewältigung seiner öffentlichen Aufgaben zugunsten der gesamten Bevölkerung die besten Angestellten suche und – noch immer – finde. «Gut qualifizierte Fachkräfte ziehen es vor, beim Bund zu arbeiten.» Das heisst, nach ihm sollen die besten Kräfte lieber für die Privatwirtschaft als für die Landesverwaltung arbeiten.

Vergleich von Äpfeln und Birnen

Der Bundesrat verweist in seiner Antwort auf seine aktuellen Sparbemühungen, in deren Rahmen auch das Bundespersonal ein bitteres Sparopfer leisten muss: bis zu 300 Millionen Franken im ganzen Eigenbereich des Bundes, davon bis zu 180 Mil- lionen beim Personal allein im Rahmen des Entlastungspakets 27. Er zeigt sich auch befremdet über den konstruierten Zusam- menhang zwischen Bundesstellen und Bevölkerungszahl: «Ein direkter Zusammenhang lässt sich nicht herstellen, da die Auf- gaben der Bundesverwaltung oft nicht proportional zur Bevöl- kerungsentwicklung wachsen.» Zumal sich auch die Struktur der Bundesverwaltung stetig ändere. Im Übrigen stimme die Grun- dannahme nicht einmal, weil das Bevölkerungswachstum relativ fast doppelt so stark angestiegen sei.

Anteil höchstens stabil

Auch Zahlen, ja, können relativ sein. So hätten die Personalaus- gaben 2003 im Vergleich 8,8 Prozent der Gesamtausgaben betragen, 2023 jedoch 7,8 Prozent – sie seien also bestenfalls stabil geblieben. Und ebenfalls im Vergleich habe die erwähnte PWC-Studie ergeben, dass die Bundeslöhne bestenfalls gleich hoch seien, bei den höheren Lohnklassen, auf die der Vorstoss wohl besonders abzielt, sogar darunter liegen. Nur bei den tieferen Löhnen sei der Bund grosszügiger. Dabei sei klar, dass der Bund nicht Äpfel und Birnen vergleichen werde. Die Vergleichsgruppe (a.k.a. die Konkurrenz) seien natürlich private Grossun- ternehmen und nicht KMU.

Kein Ausbluten der Bundesverwaltung

Die verschiedentlich angedachte Personalbremse erachtet der Bundesrat als kontraproduktiv. Sie würde den legislativen Pro- zess deutlich erschweren und das Vertrauen in die Arbeit der Bundesbehörden und des Parlamentes bedrohen. Sie würde Bundesrat und Verwaltung bei der Aufgabenerfüllung behindern und die Bearbeitung und Umsetzung von Vorlagen verzögern oder gar verunmöglichen. Und sie drohte sogar eine weitere Aufblähung des Bundeshaushalts: «Die Plafonierung könnte durch Vergabe von Arbeiten an Dritte unterlaufen werden, was die angestrebten Einsparungen verhindern bzw. teilweise gar zu Mehrausgaben führen könnte.» Das wäre dann wohl das Gegen- teil dessen, was der Urheber des Vorstosses will.

Der Bundesrat lehnt daher eine Plafonierung des Personalbe- standes ab, genauso wie jene der Löhne. Einerseits, weil diese eben laut PWC keineswegs gross von jenen der «Privatwirt- schaft» abweichen und weil der Bund seine Attraktivität als Ar- beitgeber unbedingt bewahren müsse. «Er muss in einem kompetitiven Umfeld die für die Auftrags- und Aufgabenerfüllung erforderlichen Mitarbeitenden rekrutieren und halten können.»

Ganz zu schweigen davon, dass er beispielsweise per Gesetz unter Massgabe seiner Möglichkeiten sogar zur Beibehaltung der Kaufkraft und somit zur Entrichtung eines Teuerungsausgleichs verpflichtet sei.

Das «parlamentarische Mantra»

Schliesslich verweist der Bundesrat auf die seit 2023 laufende Umgestaltung des Lohnsystems in Richtung mehr Markt, weni- ger Automatismen. Ein Teil des zusätzlichen Personals sei eine Folge von exogenen, von der Politik nicht beeinflussbaren Fak- toren wie Kriegen und Krisen, welche die Zahl der Asylgesuche erhöhten. Und der Bundesrat wiederholt wohl schon zum x-ten Mal in einer Antwort auf einen Spar-Vorstoss, dass das Wachs- tum der Bundesverwaltung nicht zuletzt «zurückzuführen (ist) auf entsprechende Beschlüsse der Bundesversammlung, die dem Bund in den vergangenen Jahren zahlreiche neue Aufgaben übertragen hat.» Die ständigen Wiederholungen lassen aller- dings daran zweifeln, dass dieses mahnende Mantra gegenüber Parlamentsmitgliedern auf besonders viel Verständnis stösst.

Markus Meyer, geboren 1965, ist offizieller Kandidat und seit über 20 Jahren Zentralpräsident von SwissPersona – einer Organisation, mit der die VKB seit Langem erfolgreich zusammenarbeitet. SwissPersona hat sich als verlässliche Partnerin im Einsatz für bessere Arbeitsbedingungen der Bundesangestellten bewährt. 

Nach einer Berufslehre als Maurer und dem Abschluss der Erwachsenenmaturität absolvierte Markus Meyer ein Jurastudium als Werkstudent. Heute ist er als Rechtsanwalt bei Bracher & Partner tätig.

Seine politische Laufbahn umfasst 16 Jahre im Gemeinderat von Roggwil sowie 16 Jahre im Grossen Rat des Kantons Bern. Herr Meyer engagiert sich seit jeher konsequent für faire und zeitgemässe Arbeitsbedingungen.

Auch in der beruflichen Vorsorge verfügt Markus Meyer über umfangreiche Erfahrung: Er war sechs Jahre Präsident der grossrätlichen Kommission für Pensionskassen und engagierte sich in verschiedenen Gremien der beruflichen Vorsorge. Unter anderem präsidierte er neun Jahre lang die Pensionskasse des Personals der Einwohnergemeinde Köniz.

Sein Credo: "Bei allen zu fällenden Entscheiden haben das Wohlergehen der Kasse, der Rentnerinnen, der Rentner und der Versicherten im Vordergrund zu stehen." Es sei ihm wichtig, die technischen Grundlagen einer Pensionskasse nach sachlichen und nicht nach politischen Kriterien festzulegen. "Nur eine gesunde Pensionskasse ist eine gute Pensionskasse."

In seiner Freizeit liest Markus Meyer gerne und treibt Sport.

In seinem Entscheid von Mitte Februar konkretisiert der Bundesrat seine Vorstellungen, wie er an den Anstellungsbedingungen für das Personal schrauben könnte. Das Ziel: Das Personal soll zunächst auf 70 Millionen Franken pro Jahr verzichten, ab 2027 dann sogar auf 100 Millionen Franken – nochmals: PRO JAHR.

So senkt der Bundesrat die Mittel für Lohnmassnahmen im Jahr 2026 von den vorgesehenen 1 Prozent auf 0,5 Prozent. Dadurch erhöht sich der Reallohnverlust entsprechend. Zudem kürzt der Bundesrat die Mittel für Leistungsprämien in den nächsten drei Jahren. Dies steigert den Spareffekt um 10 Millionen Franken im Jahr 2026 – mit weiter steigender Tendenz. Weitere Einsparungen verspricht sich die Landesregierung durch Aufgabenverzicht und Effizienzsteigerungen.

Schlimmste Einschnitte verhindert

Die Personalverbände haben den Massnahmen nach harten Verhandlungsrunden zähneknirschend zugestimmt, da der Bun- desrat als Reaktion auf ihre Bemühungen zumindest ein etwas milderes Umsetzungstempo einschlägt. So verzichtet der Bund auf Kürzungen bei den Familienzulagen und bei der Lohnfortzahlung bei Krankheit, er lässt trotz Einsparungen bei den allgemeinen Lohnmassnahmen einen moderaten Teuerungsausgleich zu und verschiebt vor allem die Umsetzung der folgenschwersten Verschlechterungen beim Anstellungsrecht von 2026 auf 2027.

Immerhin rechnet der Bundesrat nun auch den Verzicht auf den Teuerungsausgleich für 2025 bereits dem Entlastungspaket an – 30 Millionen Franken, die nun nicht zusätzlich gekürzt werden.

Der Sparkurs setzt sich fort

Doch damit noch nicht genug: Weitere 35 Millionen Franken Sparpotenzial sucht der Bundesrat für die Zeit ab 2027, um sein Sparziel zu erreichen. Dabei plant er unter anderem, den Betrag der Treueprämien zu begrenzen, die siebte Ferienwoche für An- gestellte über 60 zu hinterfragen und die Eintrittsschwelle in den Kaderplan der beruflichen Vorsorge zu erhöhen.

Diese Massnahmen beruhen auf einer Studie des Wirtschafts- prüfungsunternehmens PWC. Danach zahlt der Bund seinen Kaderangestellten grosszügige Beiträge zur beruflichen Vorsorge und gewährt älteren Angestellten besondere Vergünstigungen. Allerdings sind dies die einzigen echten Privilegien, die PWC bei den Arbeitsbedingungen identifizieren konnte.

Die IG Bundespersonal schliesst ihre Mitteilung mit der Feststellung: «Dass das Bundespersonal verwöhnt oder überbezahlt sei, ist ein Ammenmärchen.» Die IG Bundespersonal hat bereits ihren Widerstand gegen weitere Verschlechterungen angekündigt und will sich besonders für die Interessen der Bundesangestellten mit niedrigeren Löhnen einsetzen: «Diese sollen möglichst wenig darunter leiden.»

Der Bundesrat wird seine Pläne nun den Sozialpartnern zur Begutachtung vorlegen und Mitte 2025 entscheiden. Die Personal- verbände sind sich einig, dass sie weiterhin für die Interessen ihrer Mitglieder kämpfen werden, «um den Schaden für Personal und Verwaltung möglichst gering zu halten.»

2024 war auch das Jahr, in dem die VKB und ihre Kommunikation die Digitalisierung voranbringen und den kollaborativen Charakter, den jede Kommunikation haben muss, fördern konnten. Kommunizieren ist keine Aufgabe für Einzelne, sondern für alle.

Wir haben viele Artikel und die Aufschläge einiger Ausgaben illustriert und unsere thematische Breite vergrössert. Wir haben wie üblich vier Ausgaben der Periodischen Mitteilungen an unsere über 4000 Mitglieder verschickt. Wir haben rund 75 Beiträge geschrieben und auf der Homepage veröffentlicht. Wir haben etwa ein Dutzend Newsletter verfasst und ausgesandt und dabei eng mit den Delegierten für die Senioren und die Aktiven zusammengearbeitet.

Von Ende Februar 2024 bis Ende Februar 2025 wurden unsere Beiträge auf LinkedIn etwas über 16 000-Mal an unsere Follower ausgespielt. Im selben Zeitraum stieg unsere Zahl der Follower um etwa ein Drittel auf aktuell 630. Die meisten von ihnen stammen aus den Grossräumen Bern und Zürich; die am häufigsten vertretenen Tätigkeitsbereiche sind die Armee, die öffentliche Verwaltung und Hochschulen.

Der Chef Kommunikation dankt allen, die einen Beitrag zu unserer Arbeit leisten, denn nur durch gute Kommunikation können wir unsere Botschaften unserem Zielpublikum zielführend und effektiv vermitteln.

Den ersten Anlass am 31. Januar 2024 in der Bibliothek am Guisanplatz (BIG) in Bern bestritt Frau Prof. Dr. Jennifer Hehn (Berner Fachhochschule, BFH) mit einem Referat zum Thema «Design Thinking – Innovationskraft im öffentlichen Sektor» Diese Veranstaltung mit dem gleichen Thema hat sie am 29. August 2024 an der ETH Zürich wiederholt.

Dr. Peter Mantsch, Leiter HR bei der TX Group AG (ehemals Ta- media AG) und Dozent an mehreren Fachhochschulen, referierte am 20. Juni im Hotel Ambassador in Bern zum Thema «Wie Füh- rungskräfte das Vertrauen der Mitarbeitenden gewinnen». Am 21. November 2024 hielt er am gleichen Ort ein Referat zum Thema «Wie Führungskräfte ihre Mitarbeitenden erfolgreich mo- tivieren». Leider machten uns der starke Schneefall und die dar- aus entstandenen Strassenverhältnisse einen Strich durch die Rechnung. Die allermeisten angemeldeten Mitglieder schafften es nicht rechtzeitig zum Vortrag, weshalb dieser im Jahr 2025 wiederholt wird.

Alle Präsentationen zu diesen Anlässen hat die VKB auf ihrer Web- site öffentlich zugänglich gemacht. Solche Veranstaltungen sollen für unsere Mitglieder – als Führungs- und Fachkader mitten in diesen herausfordernden Zeiten – einen individuellen Mehrwert generieren.

Generalproben in der Tonhalle Zürich

Der VKB konnte im Jahr 2024 erstmals an 3 Generalproben teilnehmen, was die Mitglieder sehr geschätzt und rege genutzt haben. 

Die erste Generalprobe am 14. Februar umfasste Werke von Schostakowitsch und Brahms mit dem Tonhalle-Orchester und dem Solisten Kian Soltani auf dem Cello. Er konnte mit seinem Cellospiel die Besucher fesseln. 27 Personen nahmen am Anlass teil.

Die zweite Generalprobe am 13. März war auf die Cellistin Sol Gabetta zugeschnitten. Das Tonhalle-Orchester spielte unter der Leitung von Pavo Järvi Stücke von Debussy, Saint-Saëns und Sibelius. 49 Teilnehmer wohnten der Probe bei. Sol Gabetta war wie immer ein Genuss zu hören. 

Die dritte Generalprobe fand mit 46 Teilnehmern am 24. April statt und wurde von den Brüdern Lucas & Arthur Jussen bestritten. Ein absolutes Highlight, wie sie das Klavierkonzert von Mozart spielten und das Publikum faszinierten. 

Justizvollzugsanstalt Witzwil (JVA) 

Die Mitglieder der VKB besuchten die JVA Witzwil am 17. Mai und am 1. November. Der Direktor der JVA stellte jeweils in einer interessanten Übersicht die Geschichte, den heutigen Stand und die laufenden Herausforderungen dar. Anschliessend konnten die Teilnehmer einen Rundgang durch die Gebäude und das Gelände machen, mit dem Abschluss im Witzwiler Laden, der die lokalen Produkte der JVA verkauft. Danach trafen sich die Mitglieder im Restaurant zum Wilden Mann in Ins für ein Mittagessen. Es kamen 30 Teilnehmer im Mai und 27 Teilnehmer im November.

BKW: Rückbau des Kernkraftwerks Mühleberg

Der Rückbau des KKM konnte aus Sicherheitsgründen nicht vor Ort in Mühleberg besucht werden, dafür gab es einen sehr interessanten Vortrag am Hauptsitz der BKW in Bern durch Herrn Patrick Miazza – Leiter Verfahren & Behörden. Wir führten den Besuch am 2. Juli durch und wiederholten ihn am 16. Oktober. Anschliessend gab es ein Mittagessen im Personalrestaurant der BKW, wo die Teilnehmenden nochmals mit den Verantwortlichen diskutieren konnten. Beide Besuche waren ausgebucht mit je 30 Personen. 

Bundesamt für Metrologie METAS

Das METAS ist der Ort, an dem die Schweiz am genausten ist. Es ist gewissermassen der Hüter der Masseinheiten für die Schweiz. Der Besuch beim METAS beinhaltete zuerst einen Vortrag über die Tätigkeiten. Anschliessend folgte eine Führung durch die verschiedenen Tätigkeitsbereiche. Der Besuch fand am 15. November statt. Am 18. März 2025 haben wir den Besuch wiederholt. Das Besuchskontingent von 20 Personen war beide Male ausgebucht. 

Fondation Beyeler, Henri Matisse Ausstellung

Die Fondation Beyeler zeigte im Herbst 2024 die erste Henri-Matisse-Retrospektive im deutschsprachigen Raum seit fast 20 Jahren. Die VKB konnte eine Führung am 2. Dezember durchführen und die Werke des Künstlers ausführlich betrachten. An der Führung konnten 20 Personen teilnehmen. 

Die Führungen und Besuche waren durchwegs gut bis sehr gut besucht. Wenn der Bedarf für eine Wiederholung gegeben war, konnten wir das jeweils problemlos durchführen. 

Die Rückmeldung über die Besuche war durchwegs positiv und die Teilnehmenden würdigten den Aufwand für die Organisation.

Die Schweizer Politik stand 2024 stark im Zeichen der klammen Bundesfinanzen: Um die Schuldenbremse einhalten zu können, musste der Bundesrat 2024 gegenüber dem früheren Finanzplan 2 Milliarden Franken sparen. Das daraus resultierende heftige Ringen zwischen den Akteuren mit unterschiedlichsten finanziellen Begehrlichkeiten wurde begleitet von harten Debatten im Parlament und breiten Diskussionen in den Medien. Betroffen waren – wie bei früheren Sparprogrammen – die schwach gebundenen Ausgaben. Unter diese fallen auch die Personalkosten mit den Löhnen für die Bundesangestellten. 

Ursachen der schwierigen finanziellen Situation des Bundes waren unter anderem die Corona-Pandemie sowie der Ukraine-Krieg. Letzterer hatte nicht nur eine verstärkte Aufnahme von Geflohenen zur Folge, er war 2022 mit ein Grund für die Erhöhung des Armeebudgets auf 1 Prozent des BIP bis 2030, respektive 2032. Die von Bundesrat und Parlament im Berichtsjahr im Rahmen der Armeebotschaft vorgenommene Erhöhung des Zahlungsrahmens 2025–2028 der Armee sowie die Aufstockung beim Rüstungsprogramm 2024 um mehrere Milliarden verschärfen die Situation der Bundesfinanzen weiter. 

Der sich in den vergangenen Jahren im Parlament aufgebaute Druck gegenüber den Anstellungsbedingungen der Angestellten des Bundes (u.a. Postulate Bauer [23.3087] und Nantermond [23.3070]) hat sich weiter erhöht und ist nun vollends durchgeschlagen. Mit dem strukturellen Defizit bei den Bundesfinanzen werden mit den vom Bundesrat beschlossenen Sparmassnahmen die Anstellungsbedingungen schrittweise massiv verschlechtert (kein voller Teuerungsausgleich, kein Ausgleich der in den Vorjahren aufgelaufenen Teuerung, allgemeine Querschnittskürzungen im Personalbereich, Kürzungen bei den Leistungsprämien). Weitere Kürzungen bei der Besoldungsstruktur und den übrigen Anstellungsbedingungen werden folgen. 

Die zweite Generalprobe umfasst das Violinkonzert D-Dur op. 77 von Johannes Brahms und ein Tanzspiel, “der holzgeschnitzte Prinz” von Bela Bartok.

Das Violinkonzert in D-Dur, op. 77 von Johannes Brahms ist eines der bedeutendsten Werke des romantischen Violinrepertoires. Das Konzert ist ein Musterbeispiel der Spätromantik und es zeigt Brahms’ typische kompositorische Handschrift: dichte Strukturen, eine komplexe Verarbeitung musikalischer Themen und ein ausgewogenes Zusammenspiel von Solovioline und Orchester.

Der "Der holzgeschnitzte Prinz" ist eine Tanzpantomime von Béla Bartók, die 1914–1916 komponiert und 1917 uraufgeführt wurde. Das Werk verbindet Musik, Tanz und szenische Elemente und gehört zu Bartóks Meisterwerken.

Anmeldung Generalprobe Tonhalle vom 14. Mai hier.

Besuch des Vitra Campus in Weil am Rhein

Der Vitra Campus in Weil am Rhein ist ein einzigartiges Architektur- und Designzentrum, das moderne Architektur, Designgeschichte und innovative Produktion vereint. Er gehört zum Schweizer Möbelhersteller Vitra und ist eine weltweit bekannte Attraktion für Architektur- und Designliebhaber.

Der Rundgang, der ca. 1 Stunde dauert, gibt uns einen guten Überblick über die Geschichte der Firma Vitra und die Entstehung des Vitra Campus in Weil am Rhein, auf dem die Bauten der weltweit bekannten Architekten stehen.

Die Führung umfasst neben der Besichtigung des Feuerwehrhauses auch Teile des nicht-öffentlichen Vitra Campus, wie die Produktionshallen, den Dom und die Petrol Station. Der Besuch wird zu einem späteren Zeitpunkt wiederholt.

Anmeldung für den Vitra Campus 19. Mai hier.

Wiederholung des Besuches de Robotic Fabrication Laboratory an der ETH Zürich

Das Robotic Fabrication Laboratory (RFL) gehört zum Institut für Technologie in der Architektur 

Das RFL ist ein wegweisender Ort für die Erforschung und Umsetzung der Bauweise der Zukunft.

Das RFL besitzt ein hochmodernes Forschungsgebäude, das speziell für die Integration von robotischer Fertigung und Architektur entwickelt wurde, und es zeichnet sich unter anderem durch die Besonderheiten von

• Integration von Architektur und Robotik und
• Einzigartige Roboterinfrastruktur aus

Das Gebäude beherbergt einen der weltweit größten robotischen Fertigungsräume, in dem Roboter auf einer Schiene entlang einer 20 m langen und 10 m breiten Halle fahren können.

Die bemerkenswertesten Projekte des Instituts sind einerseits die erstellte Holzdecke des gesamten Produktionsgebäudes und andererseits der Weisse Turm im Dorf Mulegns.

Anmeldung für den die ETH Zürich vom 4. Juni hier.

Am 24. März trafen sich 20 Mitglieder der VKB auf dem Hönggerberg der ETH Zürich. Das Interesse am Besuch des Produktionszentrums des Instituts für Technologie in der Architektur war gross. Zuerst erhielten die Besuchenden Erklärungen der ganze Produktionsanlage, der wichtigsten Projekte und der Ideen des Instituts. Dabei wurde stark auf die Fragen der Teilnehmer eingegangen, was auch sehr rege benutzt wurde.Anschliessend erfolgte der Rundgang durch die Produktion, die Ausstellung und die Büroräume.

Das Robotic Fabrication Laboratory (RFL) der ETH Zürich ist ein hochmodernes Forschungsgebäude, das speziell für die Integration von robotischer Fertigung und Architektur entwickelt wurde, und es zeichnet sich unter anderem durch folgende Besonderheiten aus:

Integration von Architektur und Robotik (3-D-Druck): Das RFL ist ein Ort, an dem Architektur, Ingenieurwesen und Robotik zusammengeführt werden, um neue Bauweisen zu erforschen. Es ermöglicht die Entwicklung und Erprobung von Bauprozessen, die ohne Robotik nicht umsetzbar wären.

Einzigartige Roboterinfrastruktur: Das Gebäude beherbergt einen der weltweit grössten robotischen Fertigungsräume, in dem Roboter auf einer Schiene entlang einer 20 Meter langen und 10 Meter breiten Halle fahren können. Diese Konfiguration ermöglicht die Arbeit an grossformatigen Bauprojekten.

Zusammengefasst ist das Robotic Fab Lab der ETH Zürich ein wegweisender Ort für die Erforschung und Umsetzung der Bauweise der Zukunft. Es gibt verschiedene Projekte, die zum heutigen Zeitpunkt noch keine konkrete Umsetzung haben, bei denen es aber um Machbarkeit von neuen Techniken und Ideen geht. Die Gruppe konnte das im Rundgang anhand von verschiedenen Ausstellungsobjekten sehen. Die Roboteranlage in der grossen Halle ist beeindruckend und ermöglicht Objekte von bis zu mehreren Metern Länge herzustellen.

Die bemerkenswertesten Projekte des Instituts sind einerseits die erstellte Holzdecke des gesamten Produktionsgebäudes und andererseits der Weisse Turm im Dorf Mulegns.

Das Dach der Produktionshalle des Instituts für Technologie und Architektur der ETH Zürich auf dem Hönggerberg ist besonders bemerkenswert, weil es eine innovative Holzbauweise nutzt. Es handelt sich um eine freitragende Holzkonstruktion, die durch eine spezielle Gitterschalenstruktur gekennzeichnet ist. Diese Bauweise ermöglicht eine grosse Spannweite ohne zusätzliche Stützen. Die Struktur wurde mit modernen digitalen Planungs- und Fertigungsmethoden entwickelt, was sie zu einem herausragenden Beispiel für den Einsatz von Holz im zeitgenössischen Ingenieurbau macht.

Der 30 m hohe Weisse Turm (Tor Alva) im Dorf Mulegns am Julierpass soll die Möglichkeiten für das nachhaltige Bauen in der Zukunft aufzeigen. Der Weisse Turm ist ein einzigartiges Bauwerk, das vollständig im 3D-Druck-Verfahren aus Beton gefertigt wurde. Knapp drei Monate benötigten die beiden Industrieroboter, um sämtliche Einzelteile des Weissen Turms zu drucken. Diese wurden dann zu einer Bauhalle im Juliertal transportiert, wo sie zu grösseren Elementen zusammengebaut wurden. Anschliessend kamen sie dann in einer zehnminütigen Fahrt auf die Baustelle im Bündner Dorf Mulegns. Mit einer geplanten Höhe von 30 Metern wird er nach seiner Fertigstellung im Herbst 2025 das höchste 3D-gedruckte Bauwerk der Welt sein.

Insgesamt ist der Weisse Turm ein Beispiel für die Fusion von digitaler Technologie, Architektur und Kunst, das zeigt, wie 3D-Druck die Bauindustrie revolutionieren kann.

Es war ein spannender Besuch, der nochmals wiederholt wird, da viele weitere Mitgileder der VKB ihr Interesse geäussert haben. 

Alle Anlageklassen mit Ausnahme von Immobilien Ausland und teilweise ausländischen Obligationen haben 2024 positiv angeschnitten. Deshalb hat PUBLICA im Geschäftsjahr 2024 positive Renditen erzielt: Das geschlossene Vorsorgewerk erreichte eine Performance von 4,3 Prozent, die offenen Vorsorgewerke wuchsen um 6 Prozent. Die Vermögensverwaltungskosten betrugen 0,3 Prozentpunkte.

Der konsolidierte Deckungsgrad über alle Vorsorgewerke lag per Ende 2024 bei 104,6 Prozent. Die offenen Vorsorgewerke lagen bei 104,3 Prozent, das geschlossene Vorsorgewerk erreichte sogar über 110 Prozent. Von den offenen Vorsorgewerken war Ende Jahr keines mehr in Unterdeckung.

Renditetreiber Aktien und Edelmetalle

Den grössten positiven Einfluss auf das konsolidierte Gesamtvermögen von PUBLICA hatten im Jahr 2024 die Aktien. Mit einer Netto-Jahresrendite von 14,5 Prozent steuerten sie einen positiven Beitrag von 4,7 Prozent zur Gesamtrendite von rund 6 Prozent bei. Am besten rentierten Aktien in Nordamerika mit 24 Prozent, gefolgt von Pazifik mit gut 14 Prozent und in Schwellenländern mit 13 Prozent. In der Schweiz lagen die Aktienrenditen knapp bei 7 Prozent, in Europa ohne die Schweiz bei 10 Prozent.

Aus Diversifikationsgründen investiert PUBLICA einen Teil des Vermögens in Edelmetalle wie Gold und Silber. Edelmetalle hatten 2024 den zweitgrössten Einfluss auf das konsolidierte Gesamtvermögen von PUBLICA und haben mit einer Rendite von 33 Prozent entwickelten sich sehr gut. 

​​​​​​​Immobilien Schweiz: positive Wirkung

Mit einer Jahresrendite von insgesamt einem Prozent steuerten die Obligationen einen leicht positiven Betrag von 0,4 Prozent zur Gesamtrendite bei: Schweizer Obligationen rentierten mit 5 Prozent am besten, gefolgt von Staatsanleihen Schwellenländer in lokalen Währungen mit gut 2 Prozent und ausländischen Unternehmensanleihen mit knapp einem Prozent. Die Staatsanleihen Schwellenländer verzeichneten mit einem Minus von 6 Prozent innerhalb des Obligationen-Portfolios den tiefsten Wert.

Das Ergebnis der Immobilien Schweiz ist auch im Jahr 2024 positiv: Die direkt gehaltenen Schweizer Immobilien wurden leicht aufgewertet und rentierten per Jahresende mit knapp 5 Prozent. Aufgrund des höheren Zinsniveaus bei vielen Industrieländern erlitten die ausländischen Immobilienfonds insbesondere zu Beginn des Jahres eine weitere Abwertung auf minus 6,5 Prozent.

Aktienanteil beeinflusst Rendite

Der Schweizer Pensionskassen-Index der UBS weist eine Jahresrendite von 7,6 Prozent auf. Die Rendite 2024 der PUBLICA ist tiefer aufgrund eines höheren Anteils an Immobilien International sowie an ausländischen Obligationen im Portfolio.

Weitere Details zum Jahresergebnis 2024 veröffentlicht PUBLICA im Geschäftsbericht am 24. April 2025.

Die VKB kämpft um jedes Prozent

Bei den Altersrenten gibt es keinen Anspruch auf Anpassung an die Preisentwicklung. Das Gesetz überlässt es den Pensionskassen, nach Massgabe ihrer Möglichkeiten selbst zu entscheiden, ob und in welchem Ausmass die Altersrenten angepasst werden. Gemäss dem Bundespersonalgesetz verfügen die Vorsorgewerke erst dann über freie Mittel, wenn sie eine Schwankungsreserve von mindestens 15 Prozent aufgebaut haben. Beträgt der Deckungsgrad des Vorsorgewerks also 115 Prozent, so dürfen die Rentenbeziehenden eine Anpassung der Renten an die Teuerung aus den Vermögenserträgen von PUBLICA erwarten. Je tiefer darunter die Deckung liegt, desto kleiner ist der Spielraum für Anpassungen. In den Jahren mit tiefer Unterdeckung war an eine solche nicht zu denken.

Klar ist: Die Renten sind gesichert und können nicht gekürzt werden. Genauso unbestritten ist, dass sie wegen der Teuerung und des fehlenden Teuerungsausgleichs an Kaufkraft verlieren. Die VKB hat zusammen mit den anderen Berufsverbänden die Thematik des fehlenden Teuerungsausgleich der Pensionierten bei der 2. Säule mehrmals bei den entsprechenden Stellen reklamiert. Aufgrund der Unterdeckung bei PUBLICA ist ein ordentlicher Teuerungsausgleich aktuell schwierig. Der theoretisch möglichen ausserordentlichen Teuerungsausgleich durch die ehemalige Arbeitgeberin Bund scheint aufgrund der sehr schlechten Bundesfinanzen ebenso unrealistisch. 

So wird die VKB an diesem Thema dranbleiben und versuchen, Verbesserungen herbeizuführen.

Die VKB hat – nicht zuletzt aufgrund der letzten Umfrage unter den Mitarbeitenden der Bundesverwaltung – im Rahmen ihrer Informations- und Vernetzungsanlässe eine Vortragsreihe zum Thema Führung lanciert. Am 1. April 2025 sprach Dr. Peter Mantsch, Leiter HR der TX Group (früher Tamedia AG) zur Bedeutung von Motivation der Mitarbeitenden durch ihre Führungskräfte.

Dr. Mantsch betonte gleich zu Beginn seiner Ausführungen, dass die Motivation der Mitarbeitenden eine grosse Auswirkung auf die Arbeitsleistung hat. Hohe Motivation führt zu einer höheren Produktivität und zu mehr Kontinuität in einer Organisation. Das Risiko bei Demotivation hingegen besteht in ungenügenden Leistungen sowie in einer hohen Fluktuation. Da Führungskräfte gegenüber ihrer Organisation eine hohe Verantwortung tragen, liegt es an ihnen, diese Risiken zu minimieren und für eine hohe Motivation der Mitarbeitenden zu sorgen.

Soweit so logisch, aber wie setzt eine Führungskraft dies nun in der Realität um?

Es gibt kein Patentrezept, welches alle Risiken ausschiesst oder minimiert. Ebenso muss an dieser Stelle betont werden, dass die Motivation von Mitarbeitenden nicht zu jeder Zeit gleich hoch sein kann, denn natürlich spielen auch Geschehnisse ausserhalb des Arbeitsplatztes eine nicht zu unterschätzende Rolle. Genauso kann es sein, dass sich die Arbeitsbedingungen einer Organisation verschlechtern, was zu einer weniger hohen Motivation führen kann. 

Zentral für Führungskräfte ist es also, dass sie sich auf den Bereich konzentrieren, den sie beeinflussen können. Durch gezielte Anreize und Anerkennung kann die Motivation gesteigert, beziehungsweise hochgehalten werden. So ist es von zentraler Bedeutung, mit den Mitarbeitenden Ziele zu vereinbaren und regelmässig zu überprüfen, wo sie in der Zielerreichung stehen. Sollte ein ursprünglich festgelegtes Ziel aufgrund veränderter Umstände keinen Sinn mehr ergeben, muss dieses entfernt oder durch ein anderes ersetzt werden.

Ebenso wenig macht es Sinn, Leistungsprämien mittels Giesskannenprinzip zu verteilen. Sie sind eben nur dort eingesetzt zu werden, wo Leistung honoriert werden soll, dafür dann nach Möglichkeit mit höheren Beträgen. 

Relevant ist hierbei, die Vielfalt von möglichen Anreizen zu nutzen. Diese müssen nicht zwingend monetär sein. Auch ein zusätzlicher Urlaubstag, die Ermöglichung einer Weiterbildung oder die Ausgestaltung des Arbeitsplatztes sind Möglichkeiten.  

Oftmals investieren Führungskräfte viel Zeit und Nerven in das Ausmerzen von Schwächen ihrer Mitarbeitenden. Dieses Vorgehen macht aber nicht in jeder Konstellation Sinn. Zielführender ist es oftmals, die Stärken zu fördern und die Teammitglieder mit ihnen entsprechenden Aufgaben zu betrauen. Ebenso sollte die Personalentwicklung mittels Massnahmen oder Weiterbildungen auf die Stärken ausgerichtet sein. 

Führungskräfte müssen sich genügend Zeit einplanen, um mit den ihnen anvertrauten Mitarbeitenden zu sprechen. Nur so können Sie fühlen, wie es diesen geht und was ihnen wichtig ist. Nur so kann ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, in welchem die Mitarbeitenden gerne zur Arbeit kommen. Regelmässige Feedbacks – auch ausserhalb der vereinbarten Ziele – sind dabei unerlässlich.

Abgerundet wurde der Anlass mit einem Apéro riche im Hotel Ambassador.​

Die VKB-Reihe geht weiter: Dr. Peter Mantsch wird am 26. Juni 2025 ein weiteres Referat im Rahmen der Informations- und Vernetzungsanlässe der VKB halten, diesmal zum Thema «Agilität im Arbeitsalltag der öffentlichen Verwaltung». Unsere Mitglieder werden zu gegebener Zeit auf unserer Homepage www.vkb-acc.ch weiterführende Informationen erhalten und sich anmelden können.

Die Geschäftsleitung bedankt sich bei Dr. Mantsch für sein Engagement, dem Team des Hotels Ambassador für seine Arbeit und den Anwesenden für die Teilnahme an diesem Anlass.

Klarheit und Effizienz in der 2. Säule

Erstens schaffen die Anpassungen in der beruflichen Vorsorge Klarheit und vereinfachen die Prozesse. Die Pensionskasse des Bundes PUBLICA leidet aktuell am tiefen Zinsniveau und an höheren Kosten wegen der höheren Lebenserwartung der Pensionierten. Die Folge sind geringere Auszahlungen und eine niedrige Verzinsung der angesparten Gelder. 

Eine entschlackte und flexiblere Führung der Kasse und höhere Beiträge seien mögliche Mittel zum Erhalt des Leistungsniveaus. Deshalb möchte der Bundesrat im BPG seine Einflussmöglichkeiten reduzieren, die er zum Schutz der Versicherten (über eine Mitsprache bei den Beiträgen) und der Steuerzahlenden (bei Zuschüssen des Bundes in die Kasse im Fall einer Notlage) hat. Der Bundesrat kümmert sich weiterhin um die Höhe der Spar- und Risikobeiträge, die Voraussetzungen für die Aufnahme sowie den Beginn und das Ende der Versicherungspflicht. Er genehmigt zudem Reglemente, sofern es sich um Änderungen der finanziellen Bestimmungen handelt. 

Die Kassenkommission PUBLICA heisst Anpassungen in Reglementen gut, die sich mit den Leistungsbestimmungen befassen. Sie werden dem Bundesrat nicht mehr unterbreitet. Die Kommission wacht als oberstes Organ über das finanzielle Gleichgewicht. Sie stellt sicher, dass die vorgesehenen Leistungen ausreichend finanziert sind. Die paritätischen Organe sind für den Erlass, die Änderung und die Aufhebung von Vorsorgereglementen zuständig. Die Trennung von Leistungs- und Finanzierungsbestimmungen löst einen Normenkonflikt, schafft Klarheit über Aufgaben, Kompetenzen und Zuständigkeiten und ermöglicht eine effizientere Steuerung. 

Dem Bundesrat bleibt dabei ein gewichtiger Hebel für eine Intervention bei Bedarf, da er mit der Beeinflussung der Finanzierung der Vorsorge auch einen Rahmen für die Leistungen setzt. Dies gilt erst recht zum Beispiel für Einmaleinlagen, welche das Parlament auf Antrag des Bundesrates im normalen Budgetverfahren genehmigen muss.

Aktuell bietet neben der PUBLICA eine Vielzahl anderer Einrichtungen berufliche Vorsorge an. Ihre finanzielle Lage und damit auch die Höhe der Beiträge variieren stark. Der aktuelle Deckel von 13,5 Prozent gilt einhellig als unzureichend, um die Kosten der Vorsorgewerke und damit die Leistungen langfristig zu decken. Die Kosten vor allem kleinerer und kleinster Werke mit vielen älteren Mitarbeitenden sind ungesund hoch. Eine Erhöhung des Maximums auf 14 Prozent hat der Bundesrat jedoch vertagt.

Modernere Rekrutierung

Zweitens sind für die Rekrutierung vor allem von jungen, techaffinen Fachkräften im Zeitalter der Digitalisierung die Anpassungen des neuen Datenschutzgesetzes unerlässlich. Die Einführung des Profilings und die transparente Regelung der Datenbearbeitung, insbesondere im Kontext von Assessments und der Personalsuche über soziale Medien, brauchen eine gesetzliche Grundlage, um Rechtssicherheit zu schaffen. 

Soziale Medien arbeiten mit Algorithmen, welche ausgehend von persönlichen Daten Profile erarbeiten, mit denen dann Stellenangebote oder im Fall von Assessments von zukünftigen Führungskräften ein fundiertes Auswahlverfahren und effektive Karriereentwicklungen verbunden werden können. Die fortgeschrittene Form davon ist das Profiling. Diese Technik verbindet vielerlei Daten zu einem Persönlichkeitsprofil, das tiefe Einblicke in den Charakter von Personen ermöglicht. Auch der Einsatz von künstlicher Intelligenz im Personalbereich wird nun geregelt.

Elo-Unterschriften anerkannt

Drittens treibt die Vorlage auch die Digitalisierung im Personalbereich voran. Nun werden elektronische Signaturen für Arbeitsverträge und andere Bestätigungen rechtskräftig möglich – unter Einhaltung der höchsten Sicherheitsanforderung und Priorisierung des Prinzips der Schriftlichkeit. 

Whistleblowing klarer geregelt

Viertens schafft die Neuregelung klare Verhältnisse im Bereich des Whistleblowings. Insgesamt werden der Schutz der Anonymität und die Sicherheit für Personen, die eine Meldung machen, erhöht. Unter die Meldepflicht fallen nun nur «Verbrechen und Vergehen, die einen Zusammenhang mit einer Aufgabe des Bundes oder einer Tätigkeit des Arbeitgebers aufweisen.» Als typisches Beispiel führt die Botschaft Subventionsbetrug zulasten einer Verwaltungseinheit auf, nicht abgedeckt ist zum Beispiel die Kenntnis eines Falles von häuslicher Gewalt. Angestellte geniessen nach einer Meldung einen Kündigungs- und Diskriminierungsschutz, unabhängig vom weiteren Ausgang. Zentral ist dabei, dass die Meldenden die Information im Rahmen ihrer Arbeit als Bundesangestellte erfahren haben und mit der Meldung kein Eigeninteresse verfolgen. Schliesslich sollen Vertrauensstellen des Bundes nicht mehr verpflichtet sein, Verbrechen und Vergehen zu melden, wenn sie Informationen im Rahmen ihrer Beratungstätigkeit erhalten. Diese Verschwiegenheit gilt als Basis für die Wirksamkeit und Glaubwürdigkeit des Handelns der Vertrauensstellen.

Moderne und raschere Massnahmen

Fünftens hält der Bundesrat die Abschaffung von Massnahmen mit bestrafendem und disziplinierendem Charakter, wie Lohnkürzungen und Bussen, für zeitgemäss und praxisgerechter. Vielmehr sollen im Konfliktfall raschere Versetzungen oder die vereinfachte Zuteilung eines neuen Aufgabenkreises möglich sein, damit zerrüttete Vertrauensverhältnisse keinen weiteren Schaden anrichten. Schliesslich werden die Fristen bei personalrechtlichen Massnahmen angepasst. 

Flexiblere Gestaltung

Sechstens schliesslich sind die Flexibilisierung von befristeten (Leih-)Arbeitsverträgen und die Anpassung der Frist bei gerichtlichen Entschädigungen im Falle von ungerechtfertigten Kündigungen vorgesehen. Sie dienen sowohl den Interessen der Arbeitnehmenden wie auch den Arbeitgebenden.

Der Nationalrat hat nach kurzer Debatte in der ersten Woche der Frühlingssession mit 131 Stimmen gegen 62 (vor allem von der SVP) den Antrag auf eine Rückweisung der Gesetzesnovelle abgelehnt und dann in der Schlussabstimmung durchgewunken.

Reichhaltig, bunt und vielseitig

Warum ist es so wichtig, und weshalb sind wir so dankbar, dass der Nationalrat diese Woche ein Einsehen hatte und die indirekte Presseförderung - also die Verbilligung der Posttarife, respektive der Vertriebskosten - auch für die Verbands- und Stiftungspresse beizubehalten? Weil wir wie fast 1000 andere Organisationen auf die Subventionen angewiesen sind, um unseren Mitgliedern unsere Dienstleistungen möglichst preiswert und mit hoher Qualität anzubieten. 20 Millionen Franken - dies der Betrag, den der Bund pro Jahr aktuell auszahlt. Dies soll nach dem Willen des Parlaments nun auch weiterhin so sein – dies, nachdem der Nationalrat zu Beginn für eine Streichung gestimmt hatte. Und dies, übrigens, obschon die Streichung auch Teil der Anträge der Kommission Gaillard ist.

Indirekt ist die Presseförderung, weil der Bund der Post Mittel zuschiesst, um deren Tarife zu senken. Allerdings lassen ihre stetigen Preiserhöhungen diesen rascher wachsen, als ihn der Staat senken kann. Die Zahl der Nutzniesser ist entsprechend der Diversität des Schweizer Vereinswesens zwar deutlich abnehmend, aber noch immer enorm – im Oktober 2024 zählte das Bundesamt für Kommunikation BAKOM 870 unterstützte Titel, 43 weniger als im Vorjahr und 54 weniger als 2022. Insgesamt publizierten diese gegen 100 Millionen Exemplare ihrer Organe, rund 7 Millionen Stück weniger als 2023.

Aus irgendeinem Grund für uns ehrenamtlichen Vereinsverantwortlichen unerfindlichen Grund haben die Sparapostel in Bundesbern die Mitgliederpresse als Sparpotenzial entdeckt. Dabei ist sie in der Schweiz allgegenwärtig, ein wichtiger Bestandteil unseres berechtigterweise als Pfeiler unserer Gesellschaft geltenden Vereinswesens. Deshalb geniesst sie den Schutz des Staates und ist deshalb – noch immer und hoffentlich noch lange – reichhaltig und vielfältig. 

Zu dieser Kategorie gehören die semiprofessionellen Publikationen grösserer Verbände genauso wie die im Ehrenamt produzierten regelmässige Informationsorgane von kleineren Gruppierungen aus dem Special-Interest-Bereich. Die Liste reicht vom A Bulletin (nach eigenen Angaben eine «Kleinst-Zeitschrift aus der vollalternativen Ecke») bis zum ZV Info des Vereins Öffentliches Personal Schweiz. 

2 Rappen mit grossem Gewicht

Auch die VKB-Mitteilungen, welche die Mitglieder der Vereinigung der Kader des Bundes etwa alle drei Monate im Briefkasten haben, gehören zur Mitgliederpresse. Aktuell entlastet uns der Bund mit fast 2900 Franken im Jahr, verteilt auf unsere beiden sprachregionalen Ausgaben mit übers Jahr verteilt total gegen 16'000 Exemplaren. Im 2025 werden unsere Publikationen mit 22 Rappen pro Exemplar subventioniert, das ist 2 Rappen mehr gegenüber 2024. Man beachte, dass die Versendung eines B-Post-Briefes heute 1 Franken kostet. Die Druckkosten machen zwar dabei einen Löwenanteil aus, doch auch der Vertrieb schenkt für viele Vereine ein, so auch für uns.

Jeder Franken, den wir mehr für die Vertriebskosten zahlen müssen, erhöht den Druck auf unsere bewusst tief gehaltenen Mitgliederbeiträge. Unsere Dienstleistungen inklusive Teilnahme an der Mitgliederversammlung samt reichhaltigem Apéro und vier Verbandsmitteilungen pro Jahr kosten 70 Franken für aktive Mitarbeitende, 35 Franken für pensionierte. Es ist uns wichtig, dass sich jeder Franken des Beitrags für unsere Mitglieder rechnet.

Noch nicht sofort, aber bald

Noch halten wir an unseren hochwertigen VKB-Mitteilungen fest. Aber hey, natürlich digitalisieren wir so schnell es geht, aus Überzeugung wohlgemerkt. Schon setzen immer stärker auf unseren Webauftritt, auf dem wir unsere Berichte und Informationen zeitnah und regelmässig aufschalten, unsere sozialen Medien wie unseren Kanal auf dem Berufsnetzwerk Linkedin und unsere Newsletters. Denn wir wissen auch: Die Förderung ist auf sieben Jahre befristet. Spätestens dann ist wohl nicht nur für viele Printtitel auch der Vereinspresse Schicht im Schacht. Dann ist der Moment gekommen, wenn wir nur noch digital kommunizieren werden und unsere Mittel effektiver einsetzen, einfach nicht schon morgen. Aber sicher überübermorgen. Versprochen. 

Natürlich handelt es sich um eine Sparmassnahme, und der Grund dafür ist offensichtlich: die prekäre Lage der Bundesfinanzen. Pahud fordert, dass Bundesangestellte mit einem Monatslohn von 10.000 Franken und mehr keine Lohnmassnahmen mehr erhalten sollen. Dies mit dem Ziel, „die hohen Löhne zu begrenzen und die niedrigen Löhne aufzuwerten.“

Die Massnahme soll, so der Text weiter, auf die Jahre 2026 bis 2028 beschränkt sein und nur dann greifen, wenn der Voranschlag und die Staatsrechnung ein Defizit aufweisen.

Reservierte Mittel „unverhältnismässig“?

Pahud wiederholt, dass der Bund in den nächsten Jahren insgesamt 6 Milliarden Franken sparen müsse und die Personalausgaben 8 Prozent des Gesamtbudgets ausmachten. Für Lohnmassnahmen seien allein für 2025 93 Millionen Franken reserviert. Dann würden sie gemäß einer Projektion des zuständigen Departements auf 280 Millionen Franken steigen.

Sein Schluss: „Angesichts der besorgniserregenden Lage der Bundesfinanzen ist es unverhältnismäßig, für die kommenden Jahre Lohnmassnahmen für die hohen Löhne vorzusehen.“ Pahud ist der Meinung, dass die Gutverdiener unter diesen Umständen einen „bescheidenen Beitrag zur Sanierung der Bundesfinanzen leisten sollen“.

Bundeskader verdienen real oft weniger

Dann verweist er auf den eigentlichen Ursprung seiner Unzufriedenheit: dass die Bundesverwaltung, welche das Funktionieren eines ganzen Landes ermöglichen soll, bessere Löhne zahlt als „insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU)“.

Dabei hatte eine Studie des renommierten Wirtschaftsprüfungsunternehmens PricewaterhouseCoopers ergeben, dass vergleichbare Firmen der Privatwirtschaft ihren Kadern im Schnitt genauso viel bezahlen wie der Bund. Wenn man die weit verbreiteten variablen Lohnbestandteile dazuzählt, sogar mehr.

Der Bundesrat kann der Motion jedoch nichts abgewinnen, wie er in seiner Antwort schreibt. Die Forderungen widersprächen nicht nur der Personalpolitik des Bundes, welche auch die Durchhaltefähigkeit des Bundespersonals sowie die Rekrutierung von dringend benötigten Fach- und Kaderkräften in den Fokus stellt.

Wenn schon, dann allen

Pahuds Vorstellungen drohten sogar, rechtliche Regelungen zu verletzen. Denn das Bundespersonalgesetz schreibe dem Bund einen angemessenen Teuerungsausgleich entsprechend seinen Möglichkeiten vor. Diesen einem Teil der Angestellten vorzuenthalten, sei im Sinne des Gebots der Rechtsgleichheit rechtlich umstritten. Allen Mitarbeitenden sei die gleiche Kaufkrafterhaltung zu gewähren.

Tatsächlich wirke sich der allgemeine Spardruck auch auf den Stellenplan und die Anstellungsbedingungen des Personals aus, das mehrere hundert Millionen an die Budgetkürzungen beiträgt. Klar: „Weitere Massnahmen würden die Position des Arbeitgebers Bundesverwaltung auf dem Arbeitsmarkt empfindlich schwächen.“

Zuerst Reallohnverlust ausgleichen

Im Übrigen sei zwar eine sofortige Erhöhung des Reallohns nur für die niedrigen Einkommen, wie von der Motion gefordert, theoretisch möglich. Angesichts der wirtschaftlichen Situation sei dies jedoch unrealistisch, zumal die aktuell hohe Teuerungsdifferenz von 1,5 Prozent zuerst ausgeglichen werden müsste, um überhaupt eine Reallohnerhöhung zu erreichen

Im März ist die Wiederholung des Besuches im METAS (Eidgenössisches Institut für Metrologie) geplant. Das METAS ist der Ort, an dem die stets pünktliche Schweiz am genausten ist. Es ist gewissermassen der Hüter der Masseinheiten für die Schweiz. Mit seiner Tätigkeit und seinen Dienstleistungen sorgt es dafür, dass hierzulande mit der Genauigkeit gemessen und geprüft werden kann, wie es für die Belange von Wirtschaft, Forschung und Gesellschaft erforderlich ist.

Ebenfalls im März organisieren wir für Sie einen Besuch des Robotic Fabrication Labotatory (RFL) geplant. Das RFL der ETH Zürich gehört zur Professur für Architektur und Digitale Fabrikation und ist ein weltweit führendes Zentrum für Forschung und Entwicklung im Bereich robotischer Fertigungstechnologien. Hier geht es um das Thema des 3D-Druck und weiterer Themen.

Weiter ist ein Besuch im Centre Albert Anker in Ins geplant. Das Museum selbst befindet sich im ehemaligen Wohnhaus von Albert Anker, das sorgfältig restauriert wurde, um Einblicke in das Leben des Künstlers und in die Zeit, in der er lebte, zu bieten. Es zeigt eine Vielzahl von Ankers Gemälden, Zeichnungen und persönlichen Gegenständen sowie eine Sammlung von Fotografien und Erklärungen, die seine Karriere und seine Bedeutung als Künstler beleuchten.

Wir besichtigen ausserdem die Stadt Genf. Die Stadt des Reformators Jean Calvin ist eine der bekanntesten und internationalsten Städte der Schweiz und bietet zahlreiche Sehenswürdigkeiten und kulturelle Highlights, die wir kennenlernen möchten.

Wie wird das Wetter gemacht? SRF Meteo bietet regelmässig Führungen an, bei denen Sie einen exklusiven Blick hinter die Kulissen des Wetterstudios werfen können. Dabei erfahren Sie, wie die Wettervorhersagen erstellt werden, welche Technologien und Instrumente dabei zum Einsatz kommen, und wie die verschiedenen Wetterdaten gesammelt und verarbeitet werden.

Das Vitra Design Museum lockt uns ins Ausland – ins grenznahe Weil am Rhein. Der Vitra Campus ist ein Magnet für Design- und Architektur-Liebhaber. An kaum einem anderen Ort weltweit finden sich so viele Ikonen zeitgenössischer Architektur wie auf dem Vitra Campus.

Weitere Besuche und Events sind in der Planung. Eventuell kann es auch einzelne Verschiebungen oder andere Besuche geben.

Wir hoffen, dass damit viele VKB-Mitglieder ein interessantes Thema finden, für das sich ein Besuch lohnt!

Infos: komm-team@vkb-acc.ch

Herr Hengartner, der ETH-Rat hat die Verdreifachung der Studiengebühren für ausländische Studierende beschlossen, die zum Zweck des Studiums in die Schweiz ziehen. Warum?

Die beiden ETH in Zürich und Lausanne haben hervorragende Studienangebote. Sie gehören zu den besten Hochschulen weltweit und sind dadurch begehrt. Die Schweiz finanziert die Hochschulausbildung hauptsächlich mit Steuergeldern. Den Rest tragen die Studierenden, beziehungsweise deren Eltern. Dahinter steht eine Art Vertrag zwischen den Generationen. Wir sind hauptsächlich in Studiengängen aktiv, in denen Fachkräftemangel herrscht. Die Arbeitgebenden nehmen unsere Abgänger und Abgängerinnen also mit Handkuss. Sie wissen, dass unsere Abschlüsse von hoher Qualität sind. Wenn die jungen Menschen dann einen guten Job haben, können sie die Kosten ihrer Ausbildung über ihre eigenen Steuern wieder zurückzahlen. So führen sie den Generationenvertrag weiter. Viele Studierende aus dem Ausland kommen im Wissen um den Wert unserer Ausbildung deshalb zu uns. Die Politik hat nun beschlossen, dass diese Studierenden einen höheren Beitrag an ihre Ausbildung bezahlen sollen. Das Argument ist, dass diese internationalen Studierenden eben noch nicht Teil des Sozialvertrags sind. Sie werden nun ab Herbstsemester 2025 drei Mal mehr bezahlen als Schweizer Maturandinnen und Maturanden.

Leidet nicht die Attraktivität darunter? Und wie wird sich das auf die Zahl der Studierenden auswirken?
Auch wenn die Studiengebühren dreimal so hoch sind, ist eine Ausbildung an den beiden ETH noch immer extrem preiswert. Wir sprechen von 2200 Franken pro Semester. Wenn Sie das mit einer gleichwertigen Hochschule im Ausland vergleichen, bleiben wir sehr attraktiv. Studierende, welche die neuen Bedingungen schon im Voraus kennen, können sich organisieren. Es wird aber eine Herausforderung sein für jene, die schon da sind, die ihr Studium möglicherweise schon mit einem knappen Budget angetreten haben, deren Eltern die höheren Studiengebühren nicht finanzieren können und die jetzt mittendrin überrascht werden durch diese Erhöhung. Diese Studierenden möchten wir unterstützen, um sicher zu stellen, dass wir keine Härtefälle generieren. Wir wollen weiterhin die besten Köpfe und nicht die dicksten Portemonnaies in unseren Vorlesungssälen haben. Ich bin aber überzeugt: Die allermeisten werden das stemmen können, mit der Unterstützung ihrer Eltern oder ihrer Regierung. Kurzum: Ich erwarte keinen grossen Einbruch bei der Anzahl der Studierenden.

Der Bund muss überall sparen – auch der ETH-Bereich ist davon betroffen. Das zeigen auch die Forderungen der Kommission Gaillard. Konkret hat ihnen der Bundesrat bereits einen Sparauftrag gegeben: Neben jährlich

100 Millionen aus der Querschnittskürzung für die ganze Bundesverwaltung, sollen sie 2025 zusätzliche 100 Millionen sparen. Das Parlament hat die Reduktion dann ein wenig reduziert. Dennoch sind die Aussichten nicht rosig. Wie gehen Sie damit um?

Wir wissen nicht genau, was auf uns zukommt. Wir wissen aber, dass 2025 ein sehr schwieriges Jahr für uns sein wird. Wir müssen schauen, dass wir unsere Aktivitäten aufrechterhalten können, ohne drastische Kürzungsmassnahmen ergreifen zu müssen.

Noch ist das letzte Wort nicht gesprochen. Das Parlament entscheidet, nicht der Bundesrat, nicht seine Sparkommission, nicht ein Beratungsunternehmen, wieviel Geld Sie am Ende des Tages erhalten werden. Mit welchen Argumenten versuchen Sie, bösere Sparschnitte zu verhindern?

Das Parlament wollte von uns – zu Recht – wissen, wofür wir das Geld brauchen, was der Return on Investment sein würde. Offenbar waren unsere Antworten überzeugend, dass eine moderate Erhöhung des Zahlungsrahmens 2025 bis 2028 des ETH-Bereichs sinnvoll sei. Die Mittel müssen nun jedes Jahr in den Budgetdebatten neu ausgehandelt werden. Ja, diese Investitionen in Bildung, Forschung und Innovation schaffen einen Mehrwert für die Schweiz. Jeder Franken, der in den ETH-Bereich geht, generiert fünf weitere Franken BIP in unserem Land. Unsere Absolventinnen und Absolventen, die Startups und das Wissen, das wir generieren: sie sind ein grosser Gewinn für die Schweiz. Bedenken Sie, dass wir mit den Mitteln, die wir haben, zwei internationale Spitzenhochschulen führen.

Bei der Spardiskussion hat der Bundesrat die Reserven des ETH-Bereichs als Rechtfertigung für die Forderung angeführt. Wie verteidigen Sie diese Reserven? Ist es legitim, sie in die Spardebatte reinzunehmen?

Wir haben Reserven, um beispielsweise unsere Infrastrukturprojekte und wichtige Neubauprojekte zu finanzieren. Diese Mittel müssen wir über mehrere Jahre ansparen. Zudem brauchen wir Reserven für Unerwartetes: Die ETH Lausanne heizt und kühlt ihren Campus mit Wasser aus dem Genfersee. Nun hat die Quaggamuschel die Wasserleitungen befallen. Wir müssen daher dringend die gesamten Kühlanlagen ersetzen. Wenn die Muscheln die Leitungen verstopfen und die Anlage ausfällt, müssten wir den Campus schliessen. Die Sanierung kostet uns rund 60 Millionen Franken. Diese sind nicht budgetiert. Ähnlich sah es aus mit den stark gestiegenen Preisen für Energie aufgrund des Kriegs in der Ukraine. Die Kosten hatten sich hier von 75 auf 150 Millionen verdoppelt. Auch dies mussten wir aus den Reserven finanzieren. An unserer Initiative im Bereich Künstliche Intelligenz mussten wir Abstriche machen und sie teilweise aus diesen Reserven finanzieren. Das alles sind aber Ausgaben und Investitionen, die wir unbedingt jetzt tätigen müssen und nicht erst in ein paar Jahren.

Der Bundesrat sprach in einer Medienmitteilung von Reserven in der Höhe von fast 1,5 Milliarden Franken. Das ist ein stolzes Polster.
Diese Zahl bezieht sich auf 2019. 2024 sind wir bei rund 900 Millionen Franken. Mit den erwarteten Defiziten aufgrund der Kürzungen des Bundes werden wir unsere Reserven in wenigen Jahren aufgebraucht haben. Die Aussicht darauf, nicht mehr über diese Reserven zu verfügen, macht uns grosse Sorgen. Was, wenn wir in ein für die Schweiz neues, relevantes Gebiet investieren wollen, aber das Geld dafür nicht mehr haben? Was, wenn wir dringende Ausgaben tätigen müssen?

Wie ich denken viele bei ETH vor allem an Wissenschaftlerinnen und Forscher. Wenn der Kuchen kleiner wird: Wie wichtig sind für Sie die administrativen und technischen Fachkräfte und Kader? Wie kriegen Sie diese Ansprüche unter einen Hut? Die erste Möglichkeit wäre Stellen abzubauen und Leute zu entlassen.

Der ETH-Rat teilt den beiden ETH und den vier Forschungsanstalten die Mittel des Bundes zu und sagt ihnen: «Ihr kennt eure Institution, ihr wisst am besten, wie ihr es gut investiert.» Wir fragen unsere Mitarbeitenden an Workshops: «Wie können wir unsere Prozesse effizienter machen?» Ich bin überzeugt: Wenn wir es noch besser machen als bisher, können wir aus den bestehenden Mitteln noch mehr herausholen. Auch dann, wenn wir Stellen, die wegen Pensionierungen wegfallen, nicht mehr besetzen. Wir kaufen gemeinsam ein, wir treten gemeinsam auf dem Markt auf und bekommen so bessere Verhandlungskonditionen. Leute zu entlassen, muss ultima ratio bleiben. Unsere Mitarbeitenden sind unsere Stärke, sowohl die Forschenden als auch unsere administrativen und technischen Mitarbeitenden – auch sie haben exklusive Fähigkeiten und sind kaum zu ersetzen. Wir müssen diesen Experten optimale Arbeitsbedingungen ermöglichen. Und ja, das ist unter diesen Umständen schwierig.

Sie haben mit «FIT for the Future» ein Reorg-Programm mit acht strategischen Zielen aufgesetzt. Was ist der Hintergrund, was sind die Ziele, die Sie mit einer Organisationsentwicklung erreichen wollen?

Wir haben die Ambition, die beachtlichen Mittel, welche die Steuerzahler uns geben, der Gesellschaft mit dem grösstmöglichen Wirkungsgrad zurückzugeben: durch Lehre, Forschung und Wissenstransfer. Wir können uns immer verbessern, und wir müssen es erst recht, wenn wir wie jetzt finanziell unter Druck stehen. Wir sind auch extern unter Druck wegen der Herausforderungen, die auf die Schweiz zukommen, zum Beispiel Digitalisierung, Klimawandel, Energiewende oder eine ständig alternde Gesellschaft. Viele Vertreter aus der Wirtschaft, von KMU, aus der Politik und Gesellschaft wünschen von uns Lösungsansätze für ihre Herausforderungen. Wir sind hier, um Grundlagen zu erarbeiten und zu präsentieren, damit zukunftsgerichtete Entscheide möglich sind. Diesen Auftrag möchten wir so gut wie möglich erfüllen. Wir haben viele Kompetenzen im ETH-Bereich. Sie sind aber oft über unsere sechs Institutionen verteilt. Und es gibt sie auch ausserhalb des Bereichs, an Universitäten, Fachhochschulen, Spitälern etwa oder in den Behörden. Wir müssen diese Fähigkeiten zusammenbringen. Und, wenn etwas Neues auf uns zukommt, müssen wir entsprechend neue Kompetenzen aufbauen können. Wir möchten noch agiler werden und Entwicklungen noch schneller voraussehen können. «FIT for the Future» heisst wirklich so, weil wir uns so aufstellen wollen, dass wir auch in zwanzig Jahren noch top sind.

Welche Veränderungen stossen Sie mit «FIT for the Future» konkret an? Können Sie Beispiele angeben?

​​​​​​​Wir müssen uns auf der strategischen Ebene viel besser koordinieren. Ein Beispiel: Unsere Institutionen müssen Vierjahrespläne eingeben, die der ETH-Rat beurteilt und gutheisst. Es wäre aber sinnvoller, wenn die Institutionen sich schon bei der Erarbeitung dieser Pläne absprechen würden, wenn diese Bemühungen schon von Beginn an koordiniert würden. So hätten wir nicht sechs autonome Pläne, sondern eine gemeinsame, übergreifende Vision. Wir müssen diese Bemühungen koordinieren. Das heisst aber auch, dass die Institutionen einen Teil ihrer Autonomie abgeben müssen. Ein zweites Beispiel: Wir haben zwei starke, thematisch breit aufgestellte Hochschulen und vier starke, aber thematisch fokussierte Forschungsanstalten. Eine Zusammenlegung der vier Forschungsanstalten unter einem gemeinsamen Dach würde, neben der ETH Zürich und der EPF Lausanne, eine starke dritte Säule im ETH-Bereich schaffen: Sie würde die Kräfte von PSI, WSL, Empa und Eawag kombinieren und ihre thematische Erweiterung auf neue, für die Schweiz wichtige Themenbereiche ermöglichen.

Wo stehen Sie in der Entwicklung des Reorg-Projekts?

Im März 2024 haben wir uns auf eine Art Verfassung geeinigt und dies auf einer A4-Seite festgehalten. Wir haben unsere Stärken und Schwächen analysiert und dann bestimmt, was wir verändern müssen. Dieses Papier hat eine sehr hohe Flughöhe. Die Frage ist nun, wir kriegen wir das alles auf den Boden? In den nächsten Monaten werden wir intensiv über mögliche Umsetzungsansätze diskutieren. Hier sind wir uns noch nicht überall einig. Der Teufel steckt eben oft im Detail. Viele fragen sich: «Das klingt grundsätzlich gut, aber was heisst das konkret für mich?» Wir müssen uns jetzt darauf verständigen, wie wir genau zusammenarbeiten und uns strategisch koordinieren wollen, um eine starke Einheit aus unseren Forschungsanstalten zu machen, wobei gleichzeitig die jetzigen Stärken erhalten bleiben sollen. Das ist ein iterativer Prozess. Ich bin viel unterwegs, um das Gespräch mit unseren Institutionen, der Politik, den Kantonen, Verbänden, oder unseren Sozialpartnern zu suchen, um zu zeigen, wo wir stehen, und um Inputs und Feedbacks aufzunehmen.

Das Programm braucht griffige Massnahmen. Wollen Sie dabei die Mitarbeitenden integrieren in die Konzeption und Umsetzung?

Ich versuche, diese Organisationsentwicklung in kleinere, verdaubare Einheiten herunterzubrechen. Das gilt zum Beispiel für die Verbesserung der Prozesse. Wenn hier jemand einen guten Vorschlag hat, können wir ihn sofort umsetzen. So haben wir kleine Zwischenerfolge, die uns zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Wir haben diesen Herbst eine Konsultation im ETH-Bereich durchgeführt. Die Rückmeldungen bildeten die Grundlage für den Richtungsentscheid des ETH-Rats vom Dezember. Wir wollten wissen, welche Inputs sie haben, welche Anliegen wir mitnehmen können. Wir sind akademische Institutionen, keine Autofabrik. Wir sind es gewohnt, Lösungen im Diskurs zu erarbeiten. Am Ende wird der ETH-Rat, das strategische Organ des ETH-Bereichs, den Entscheid fällen müssen. Aber wir tun es erst, nachdem wir alle Institutionen und Stakeholder angehört haben und das Beste aus dem breiten Wissen, das innerhalb des Bereichs vorhanden ist, herausgeholt haben.

Was auch immer Sie tun, sie sind eine öffentliche Hochschule und gehören dem Bund. Was Sie tun, ist immer ein Objekt der Politik. Wie wirkt sich das auf Ihre Arbeit aus?

Ich habe enge regelmässige Austausche mit Bundesrat Parmelin, den Behörden, dem Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation und dem Parlament. Wir sind ein kleines Land, die Wege sind kurz, die Prozesse schlank. Wenn wir einen guten Job machen und zeigen, dass wir das tun, gewinnen wir in der Politik einen Vertrauensvorschuss. Wir erhalten öffentliche Mittel und wollen das Beste daraus machen. Es ist mir wichtig, dies dann auch zu belegen. Wir tauschen uns deshalb mit den Parlamentsmitgliedern aus, erklären ihnen, was wir tun und was wir an Mehrwert liefern. Wir holen ihre Bedürfnisse ab. Sie vertreten oft verschiedene Stakeholder und sind ein Sprachrohr für die Bedürfnisse der Gesellschaft. Das ist ein wesentlicher Teil unseres Auftrags.

von Aktionsplattformen ausserhalb und innerhalb des Bereichs auf dem Tisch. Und der ETH-Rat möchte in der Westschweiz ein gemeinsames Kompetenzzentrum für Digitalisierung aufbauen.

Mit einer Sparoffensive konfrontiert

Mindestens so viel Kopfzerbrechen bereitet den Verantwortlichen der allgemeine Spardruck. Der ETH-Bereich ist besonders stark von den aktuellen Sparnahmen des Bundes betroffen. Er musste schon im Budget 2024 Kürzungen vornehmen. Dabei war das Parlament noch gütig und erkannte, dass der Bereich wegen der Schwierigkeiten nach dem Ausstieg der Schweiz aus dem EU-Forschungsprogramm Horizon Europe und dem eklatanten Fachkräftemangel bei gleichzeitig weiterhin steigenden Studierendenzahlen besonders unter Druck stand. Für 2025 ist wie für die ganze Bundesverwaltung eine zwei-prozentige Querschnittskürzung vorgesehen – was für den ETH-Bereich rund 100 Millionen Franken entspricht – sowie zunächst 100 Millionen Franken einmalig. Diese Kürzung würde das Parlament in der Herbstsession auf 50 Millionen reduzieren.

Reserven sind politisch umstritten

Bei seinem Sparbefehl bezieht sich der Bundesrat auch auf die vorhandenen Finanzreserven des ETH-Bereichs. Wer solche Reserven aufweise, könne durchaus auch mit weniger Mitteln aus- kommen und soll von diesen zehren, so das Argument. Die Aufgabenerfüllung sei durch die Budgetkürzung nicht gefährdet. Der ETH-Rat weist allerdings nach, dass er von den Mitteln lediglich über etwa einen Viertel frei verfügen kann, dass ein grosser Teil der Mittel in Infrastrukturvorhaben gebunden ist. Die Reserven sind im Lauf des Jahres 2024 unter eine Milliarde Franken gefallen, allein im Jahr 2023 flossen 180 Millionen Franken in unter- schiedliche Investitionen.

Leistungsabbau ist Realität

Die BFI-Botschaft (Bildung, Forschung und Investition) hatte gezeigt, dass zwischen den Vorstellungen des ETH-Rats über den Finanzbedarf für die Jahre 2025 bis 2028 und den gesprochenen Mitteln des Bundes ein Delta von über einer Milliarde Franken besteht. Die Kürzungen führen zu einem strukturellen Defizit, das nicht längerfristig mit den Reserven ausgeglichen werden kann. Der ETH-Rat hat unter diesem Spardruck beschlossen, verschiedene Leistungen zu reduzieren oder ganz zu streichen und bestimmte Investitionen in Forschungsinfrastrukturen und strategischen Forschungsprojekte zu sistieren oder zu verschieben. Er verzichtet auf Projekte etwa in den Bereichen Gesundheit und Digitalisierung sowie auf zwei neue Forschungsinfrastrukturen, welche der Nationalfonds noch als besonders wertvoll beurteilt hatte. Zudem senkt er Investitionen in die Swiss AI Initiative.

Schliesslich wird die ETH Zürich die Zahl der Professuren nicht erhöhen dürfen, um den stetig steigenden Studierendenzahlen gerecht werden zu können. Damit wird das Betreuungsverhältnis schlechter, was sich mittelfristig auf die Qualität der Lehre aus- wirken wird.

Erhöhung der Studiengebühren

Als Sofortmassnahme beschloss der ETH-Rat per Herbstsemester 2025 die Studiengebühren für ausländische Studierende, die aus dem Ausland in die Schweiz zum Studium kommen, zu verdreifachen. Damit trug der ETH-Rat dem Willen des Parlaments Rechnung und bot Hand für eine rasch umsetzbare Lösung. Im Sinne einer Abfederung sollen bereits immatrikulierte Studierende ihren Abschluss in Bachelor oder Master noch ohne die Erhöhung machen können. Andererseits werden die Studiengebühren generell an den Landesindex der Konsumentenpreise und damit an die Teuerung gebunden. Sie werden alle vier Jahre angepasst.

Das weitere Vorgehen

Von August bis Oktober 2024 fand eine Vorkonsultation der Institutionen und Sozialpartner statt. Im Dezember 2024 hat der ETH-Rat einen Richtungsentscheid gefällt und eine Projektgruppe beauftragt, einen Vorschlag auszuarbeiten, wie der ETH-Bereich von morgen konkret aussehen soll. Für die zweiten Jahreshälfte 2025 sind eine Anhörung im ETH-Bereich sowie eine Ämterkonsultation vorgesehen. Der Rat entscheidet Ende 2025/Anfang 2026, wie das Gesamtprojekt aussehen soll und legt nun seine Vorschläge dem Bundesrat zur Genehmigung vor. Das Parlament hat dann das letzte Wort. Die Einsparungen werden sich auch konkret auf das Personal auswirken. Das WSL muss gemäss einer Medienmitteilung voraussichtlich rund 30 Stellen abbauen, dass ist rund 10 Prozent des Gesamtbestandes des Instituts.

Der Bundesrat hat am 8. März 2024 die Expertengruppe Gaillard beauftragt, eine Aufgaben- und Subventionsüberprüfung durchzuführen. Diese hat ihren Bericht am 4. September 2024 mit verschiedenen Empfehlungen abgeliefert und ein Entlastungspotential von 4 bis 5 Milliarden Franken für die kommenden Jahre identifiziert.

An seiner Sitzung vom 20. September 2024 hat der Bundesrat festgelegt, welche Entlastungsmassnahmen aus dem Bericht der Expertengruppe er weiterverfolgen will. Der Bundesrat will hauptsächlich Massnahmen auf der Ausgabenseite ergreifen, er sieht aber auch einnahmenseitige Massnahmen vor. Anfang 2025 soll die Vernehmlassung dazu eröffnet werden.

Zum einen gibt es bereits konkrete Vorstellungen zu geplanten Steuererhöhungen und Massnahmen der Ausgaben- und Subventionsüberprüfung, zum anderen sollen weitere Eckwerte zur Entlastung des Bundeshaushaltes für die kommenden Jahre vorgeschlagen werden. Gewisse Massnahmen können ohne Gesetzesanpassungen umgesetzt werden, andere benötigen Gesetzesrevisionen.

Die Inkraftsetzung eines sogenannten Mantelerlasses ist auf den 1. Januar 2027 geplant. Insbesondere im Personalbereich und im Wirkungsbereich der VKB als Personalverband sind besonders folgende Vorhaben erwähnenswert:

• Erwägungen für den Verzicht auf indirekte Presseförderung auch für die Verbandsund Stiftungspresse (VKB-Mitteilungen und andere Kommunikationsprodukte), 25 – 50 Millionen Franken,
• Erhöhung der Nutzerfinanzierung im ETH-Bereich, 78 bis 156 Millionen Franken,
• Erhöhung der Nutzerfinanzierung im Bereich internationale Mobilität Bildung, 2027: 6 bis 13 Millionen Franken,
• Diverse Massnahmen im Eigenbereich, unter anderem Personalaufwand, 100 Millionen (2026) bis 300 Millionen Franken (ab 2028, Anpassungen der Besoldung sowie von Anstellungsbedingungen).

Nun werden die konkreten Vernehmlassungsunterlagen aufzeigen, wie der Bundesrat sich die Umsetzung der verschiedenen Massnahmen, mit oder ohne Gesetzesänderungen, vorstellt. Die entsprechende Botschaft zuhanden des Parlamentes soll der Bundesrat im Herbst 2025 verabschieden, sodass das Parlament im Jahr 2026 über die Eckwerte des Entlastungspaketes entscheiden kann.

So oder so kann gesagt werden, dass die bisherigen guten Rahmenbedingungen für das Bundespersonal, wie allgemeine und besondere Lohnmassnahmen (Beispiele: Teuerungsausgleich und Ausgleich der aufgelaufenen Teuerung), neues Besoldungssystem und Arbeitgeberbeiträge an die 2. Säule, stark unter Druck stehen werden bzw. die Attraktivität des Arbeitgebers Bund sich merkbar verschlechtern wird!

Mit der Digitalisierung geht eine tiefgreifende Reform aller Bereiche von Aktivitäten einher. Mit dieser Transformation tun sich schon mit reichhaltigen Mitteln ausgestattete Organisationen wie die öffentliche Hand oder Firmen schwer. Wie viel schwieriger kann sich ein solcher Prozess für kleinere Organismen mit beschränkten Ressourcen wie die VKB gestalten? Dennoch hat sich die VKB vor kurzem nun dieser wohl grössten Herausforderung ihre über 75-jährigen Geschichte gestellt.

Breite Analyse der Möglichkeiten und Ziele

Ergänzend dazu liegt nun ein Papier von VKB-Zentralpräsident Hans Wipfli im Rahmen einer CAS-Ausbildung an der Berner Fachhochschule vor. Es ist eine Analyse der Möglichkeiten, eine Untersuchung der Aufgaben und eine Projektion der notwendigen Schritte zur Erreichung des Zieles der Digitalisierung der VKB. Dabei fordert Wipfli eine ausführliche Strategie, die sich dann in mehrere Bereiche der Arbeit der VKB wie die Mitgliederadministration oder die Kommunikation auswirken würde.

Bei den Überlegungen steht die aussergewöhnliche Struktur der VKB im Vordergrund. Im Gegensatz zu den anderen Sozialpartnern des Bundes ist die VKB eine Milizorganisation ohne Profikomponente, ohne festangestelltes Führungs- und Unterstützungspersonal, ohne feste Infrastruktur und nur mit begrenzen finanziellen Mitteln. Vielmehr führt ein kleiner, aber schlagkräftiger Nukleus in Form einer Geschäftsleitung mit unterstützendem Zentralvorstand die notwendigen Arbeiten durch. Dieses Kader garantiert die Aussenbeziehungen, die Mitgliederbetreuung und die verschiedenen Aufgaben des Vereins.

Diese Voraussetzungen schränken nicht nur die bisherigen Aufgaben wie die Präsenz in der Öffentlichkeit oder eine intensive Mitgliederbetreuung ein, sondern auch die die effiziente Umsetzung der Digitalisierung auf allen Ebenen.

Ausserdem erschwert die Mitgliederstruktur die Arbeit an der Entwicklung des Vereins. Die beiden Hauptgruppen, die Aktiven und die Pensionierten, haben unterschiedliche und sich zum Teil widersprechende Interessen. Vielmehr sind die Kontakte zwischen Verein und Mitgliedern weitgehend auf die Mitgliederversammlungen oder spezifische Anlässe beschränkt. Selten kommen mehr als 3 Prozent der Mitglieder an die Hauptversammlung und jene, die kommen, sind zu 85 Prozent Pensionierte – die aktiven Mitarbeitenden kann die VKB bisher kaum einbinden. Eines der wenigen Kontaktgebiete ist die Kommunikation, die regelmässig erscheinenden Mitteilungen und die jährlichen Rechnungen. Neu kommen Informations- und Vernetzungsveranstaltungen hinzu, die jedoch nur einen geringen Austausch ermöglichen. Das Fazit des Autors der Studie: «Ein regelmässiger und standardisierter Austausch bzw. eine moderne, gelebte Beziehung in der ‹Digitalen Welt› findet nicht statt.»

Den Weg bereits eingeschlagen

Ungeachtet dieser schwierigen Ausgangslage hat ein erneuerter und verjüngter Vorstand vor wenigen Jahren den Weg der Digitalisierung eingeschlagen. Eine interne Arbeitsgruppe hat eine Reihe von Massnahmen erarbeitet, welche die VKB dann umzusetzen begonnen hat. Die aktuell geltende Vision des Vereins spricht von einem «digitalisierten Kaderverband», betont Wipfli in seiner Arbeit. So brauchen die Verantwortlichen zunehmend digitale und kollaborative Kommunikationstools wie Microsoft Teams. Allerdings sei es, so Wipfli selbstkritisch, mit dem technologischen Fachwissen vieler Protagonisten der Organisation nicht weit her. Auch in die Motivation, die technologischen Möglichkeiten auch tatsächlich nutzenbringend und regelmässig zu nutzen, müsse man investieren.

Aus Erfahrung und Daten lernen

Wipfli spricht einer breiten Ausbreitungsstrategie entlang der aus der Wirtschaft bekannten Modells der Customer Experience das Wort. Dafür stehen ökonomische Modelle zur Verfügung, jene der digitalen Reife zum Beispiel. Wichtig sei es nur schon, die Möglichkeiten der digitalen Organisation zu kennen, um ihre Vorteile nutzen zu können. Klar sei auch, dass die Digitalisierung nicht Selbstzweck sei. Die ganzen Anstrengungen, alle Produkte, alle Prozesse und die internen Abläufe der VKB-Organe müssten sich an den Bedürfnissen und Forderungen der Mitglieder orientieren. Als primär betroffene Geschäftsfelder macht Wipfli die Führung, Administration, Kommunikation, Dienstleistungen und den Eventbereich aus. Als erste Bedingung dafür dazu müssten die Verantwortlichen die Möglichkeit haben, Mitgliederdaten auszuwerten und in die Überlegungen einzubeziehen – beispielsweise die Aktivitäten auf der Website.

Kulturwandel anstossen – und zwar sofort

Digitalisierung ist jedoch nicht nur ein technologischer Prozess. Es ist mindestens so sehr auch eine kulturelle Veränderung, das ganze Mindset der Beteiligten muss sich ändern. Zwar habe der Verein diesen Wandel angestossen. Doch müsse der Wandel nun konsequent vorangetrieben werden. Kein einziger Bereich darf vom Wandel ausgeschlossen sein, ausgehend von Vision und Strategie über die Förderung der Lernbereitschaft bis hin zur Aussenwirkung wie die Kommunikation. Und natürlich müssen diese Entwicklungen dann auch in der Organisation der alltäglichen Arbeit Niederschlag finden. Und der Transformationsprozess müsse gemangt werden, ihm müsse eine Roadmap zugrundliegen, ohne welche die Massnahmen im Sand zu verlaufen drohen.

An Transaktionen und an der Kommunikation – wobei damit jede Form eines irgendwie gearteten Austausches gemeint ist – hängt Wipfli seine Argumente besonders auf. Gerade in diesen Bereichen, wie auch in den Dienstleistungen und den Events bestehe aufgrund der naturgemässen Hinwendung an Mitglieder und Dritte ein besonderes hohes Potenzial und Bedürfnis, Mehrwert zu schaffen.

Zwar sei nun klar geworden, dass die Digitalisierung der Organisation, der Prozesse und der Produkte eine Lösung für die Zukunft sein könne. «Mit dem Erkennen des Wandlungsbedarfs, dem Erwecken der Wandlungsbereitschaft und der fortlaufenden Befähigung zur Ausrichtung auf eine Digitale Organisation sind die ersten Schritte zur Einleitung eines kulturellen Wandels gemacht.» Jedoch sei die Umsetzung noch immer mit den sehr beschränkten Kapazitäten der Vereinigung konfrontiert.

Ein Ansatz ist aus Wipflis Sicht eine parallele Struktur aus der bestehenden Hierarchie, welche die täglichen Geschäfte erledigt, und einer agilen Netzwerkorganisation, welche die mit der Weiterentwicklung hin zu einer Digitalen Organisation beschäftigt. Die beiden Bereiche müssten in einem ständigen Austausch stehen.

Ein Tool, sie alle zu bedienen

Konkret müsse es bei den Massnahmen um die Erstellung einer einheitlichen digitalen Plattform gehen, auf welcher die Kundenbedürfnisse ausgewertet werden können, um ihnen dann wie aus einer Küche auch gleich die notwendigen Angebote machen zu können.

So brauche die Website der VKB dringend eine grundlegende Auffrischung, trotz vermehrter Anstrengungen, sie zu verbessern, wirke sie noch immer verstaubt. Der Zugang zu Informationen und Dienstleistungsangeboten müsse vereinfacht werden. Das

Instrument dazu müsse der Einsatz eines Tools sein, das alle Kommunikationsmassnahmen und -kanäle bündelt, sie koordiniert und optimiert bedienen kann. Dies immer im Sinne und entsprechend den Bedürfnissen der Mitglieder. Damit müsse die VKB den Weg weiter beschreiten, den sie schon mit dem Ausbau des Kommunikationsbereichs begonnen hat. Ein Ausbau ist zum Beispiel mittels Blogs oder Kurzvideos denkbar. Auf der anderen Seite denken die Verantwortlichen jetzt schon über eine mindestens teilweise Ablösung der Periodischen Mitteilungen, dem traditionellen Hauptkommunikationsmittel der VKB nach. Grund dafür ist der mögliche Wegfall oder Reduktion der indirekten Presseförderung für die Verbandsund Stiftungspresse. «Die Produktion und der Vertrieb der vierteljährlich erscheinenden VKB-Mitteilungen kosten pro Jahr rund 85'000 Franken, mit dem Wegfall der Vertriebsunterstützung durch den Bund wird wohl auch in diesem Bereich auf ein digitales Produkt umgestellt werden müssen.» Die Streichung der indirekten Presseförderung für Vereinsorgane würde die VKB aktuell rund 3000 Franken kosten.

In dieselbe Richtung geht auch die optimierte Anwendung der bestehenden internen VKB-Microsoft-Plattform. Ihre Anwendungen und Dienste sollten noch einheitlicher und konsequenter genutzt werden. Dafür brauche es neben einer Digitalisierungsstrategie vor allem eine intensive Weiterbildung der Nutzenden. Schliesslich ist auch eine stärkere Verlagerung der ebenfalls etwas verstaubt wirkenden Mitgliederversammlung in die digitale Welt angedacht – dabei müssten aber die Mitwirkungsrechte der Mitglieder immer gewahrt bleiben.

Fazit: Die VKB muss ihre Kernleistungen verwesentlichen

Das Ziel müsse es sein, so das Fazit, «Kern-Leistungen» der VKB zu «verwesentlichen». Sobald die wichtigsten Stakeholder und die Digitalisierungspotentiale erkannt sind und die möglichen Technologien gezielt eingesetzt werden könnten, müsse es darum gehen, die eigentliche Veränderungsphase anzustossen, «in welcher Lösungen generiert und Verhaltensweisen ausprobiert werden sowie Probleme in Teilprojekten gelöst werden». Die weitere Entwicklung müsse in einem Rückkopplungsprozess permanent optimiert haben. Dabei sei jedoch klar, dass die Veränderungen schrittweise und nicht alle auf einmal umgesetzt werden können, angesichts der knappen Möglichkeiten, welche die VKB nun mal aufweist. Das Ziel des Weges sei auch schon in Sicht, so der Autor: Die VKB müsse am Ende dieses Weges eine digitale Organisation sein. «Die Arbeit soll als Anstoss und Ausgangspunkt dienen, um die GL und die Mitglieder zu überzeugen, dass die angesprochene Weiterentwicklung notwendig und unumgänglich ist.» ​​​​​​​

Dieses Unterfangen ist nicht ganz einfach zu erreichen, müssen doch laut einer Mitteilung über die Hälfte der rund 60 vorgeschlagenen Massnahmen, total deren 36, die Hürde einer Gesetzesänderung nehmen. Allerdings möchte der Bundesrat diese Änderungen ebenfalls als Paket vorlegen. Dieses bildet den Inhalt der nun lancierten Vernehmlassung unter den interessierten Gruppierungen. Die restlichen Massnahmen möchte der Bundesrat in den regulären Budgetprozess einfliessen lassen. Das Ziel sei, dass die ersten einfach umzusetzenden Massnahmen schon 2026 budgetrelevant sind.

Er habe zwar noch Anpassungen an der ersten Fassung des Sparpakets vorgenommen, diese seien aber klein, so der Bundesrat. Insbesondere betont er, dass keine einzige Massnahme aus dem ersten Paketsentwurf gestrichen werde. Die grösste sei der Verzicht auf zusätzliche Bundesbeiträge an die familienergänzende Kinderbetreuung. Dieser Schritt habe einen Spareffekt von immerhin 800 Millionen Franken. Dadurch werden die Eltern mutmasslich einen der grössten Sparbeiträge für das Paket leisten. Das Paket kennt bewusst fast keine Tabus, auch zentrale Bereiche wie die soziale Wohlfahrt, der Verkehr und der Sektor Bildung und Forschung lassen Federn. Ausnahmen sind die Verteidigung und – quasi als finanzpolitisches Exotikum – die 13. AHV-Rente.

Entgegen der Kritik vor allem von links und von Personalverbänden setzt der Bundesrat weitestgehend – rund 90 Prozent des Gesamtvolumens – auf Kürzungen bei den Ausgaben und weniger auf zusätzliche Einnahmen. Denn: «Die Defizite sind im Wesentlichen auf ein zu starkes Ausgabenwachstum zurückzuführen.» Dabei schwört der Bundesrat – wenig überraschend – auch das Personal auf seine Verpflichtung ein, seinen Beitrag an die Sparmassnahmen zu leisten: «Der Bundesrat erachtet es als wichtig, dass alle Aufgabenbereiche einen Beitrag leisten.» Konkret soll die Bundesverwaltung ihre Dienstleistungen an die Bevölkerung mit 300 Millionen Franken weniger erbringen. Dabei sieht der Bundesrat insbesondere Sparpotenzial im Personalbereich.

Er verweist in einem Bericht, dass die Ausgaben für die Bundesverwaltung im engeren Sinne 15 Prozent des Bundesbudgets umfassen, dass also jeder siebte Franken in diesen Bereich fliesst. Und er betont, dass von diesen 15 Prozent zwei Drittel auf das VBS und das EFD entfallen, und dort zu einem grossen Teil auf die personalintensiven Bereiche Armee und den Zoll und Grenzschutz – sowie auf Rüstung, Instandhaltung, Immobilien und Informatik. Auch diese Posten lasten schwer auf dem Budget dieser Departemente. Dabei stellt der Bundesrat klar, dass die Rüstung und Investitionen der Armee von der Sparvorgabe ausgenommen sind und dort somit kein Spareffekt zu erzielen ist.

«Rund 100 Millionen Franken sollen durch Anpassungen bei den Lohnmassnahmen und Anstellungsbedingungen erbracht werden. Die restlichen 200 Millionen Franken sollen durch Aufgabenverzichte und Effizienzsteigerungen eingespart werden», wiederholt der Bundesrat seine Pläne vom Herbst. Sein Ziel ist es, von diesen total 300 Millionen Franken Sparziel pro Jahr 60 Prozent, also 180 Millionen, direkt bei den Personalkosten gekürzt werden. Das entspricht umgerechnet einem Minus von 2,7 Prozent in den Eigenausgaben – dies, nachdem das Personal schon 2024 und 2025 ein empfindliches Sparopfer von bis zu 2 Prozent geleistet hat. Was genau das konkret bedeutet und welche Teile der Bundesverwaltung wie den Gürtel enger schnallen müssen, will der Bundesrat bis im Frühling definieren. Gut möglich, dass diese neuen Massnahmen auch Gesetzesänderung nach sich ziehen, die dann ebenfalls in die Botschaft für das EP27 integriert würden.

Die meisten Kürzungen im Eigenbereich der Bundesverwaltung bräuchten keine Gesetzesänderung und könnten demzufolge relativ schnell umgesetzt werden. Dasselbe gilt für die 78 Millionen Franken, die der Bundesrat im ETH-Bereich mit – wie er es ausdrückt – der «Stärkung der Nutzerfinanzierung» herausholen will.

Der Bundesrat rechnet vor, dass die Ausgaben im Eigenbereich – als Summe von Globalbudgets und Einzelkrediten – im Jahr 2027 von ursprünglich vorhergesehenen 10,78 Milliarden Franken auf 10,58 Milliarden Franken gedrückt würden. Das entspräche noch einem Minus von 2%, Und dass sie im Finanzplan 2028 von 10,91 Milliarden auf 10,61 Milliarden sänken, also um die erwähnten 300 Millionen Franken oder 3%.

Dabei geht der Bundesrat klar von einem stetigen Anstieg der Kosten aus, es gehe ihm also vor allem drum, den offenbar unvermeidlichen Anstieg des Aufwandes zu reduzieren. Konkret wäre die Zunahme OHNE Reduktion allein von 2027 auf 2028 134 Millionen Franken, MIT der Bremswirkung beträgt sie noch 34 Millionen.

Die Vernehmlassung dauert bis Anfang Mai. Der Bundesrat möchte das Entlastungspaket 27 dem Parlament in dessen Wintersession vorlegen und die angepassten gesetzlichen Regelungen auf Anfang 2027 in Kraft treten lassen.​​​​​​​

14. Mai 2025, 10h: Die zweite Generalprobe umfasst das Violinkonzert D-Dur op. 77 von Johannes Brahms und ein Tanzspiel, “Der holzgeschnitzte Prinz” von Bela Bartok. Das Violinkonzert in D-Dur, op. 77 von Johannes Brahms ist eines der bedeutendsten Werke des romantischen Violinrepertoires. Es wurde 1878 vollendet und ist dem Geiger und Freund von Brahms, Joseph Joachim, gewidmet. Joachim spielte auch die Uraufführung des Konzerts am 1. Januar 1879 in Leipzig. Das Konzert ist ein Musterbeispiel der Spätromantik und es zeigt Brahms’ typische kompositorische Handschrift: dichte Strukturen, eine komplexe Verarbeitung musikalischer Themen und ein ausgewogenes Zusammenspiel von Solovioline und Orchester.
Der "Der holzgeschnitzte Prinz" ist eine Tanzpantomime von Béla Bartók, die 1914–1916 komponiert und 1917 uraufgeführt wurde. Das Werk verbindet Musik, Tanz und szenische Elemente und gehört zu Bartóks Meisterwerken.
"Der holzgeschnitzte Prinz" ist ein Paradebeispiel für Bartóks Fähigkeit, folkloristische Einflüsse in eine moderne Tonsprache zu integrieren. Es gilt als ein bedeutendes Werk der frühen modernen Musik und wird oft im Kontext von Ballett und Orchesterkonzerten aufgeführt.

3. Juli 2025, 10h: In der dritten Generalprobe wird das Tonhalle-Orchester Zürich unter der Leitung des renommierten Dirigenten Frank Strobel ein besonderes Konzert mit dem Titel "Filmsinfonik: Tribute Ennio Morricone" präsentieren. Dieses Konzert ist dem legendären italienischen Komponisten Ennio Morricone gewidmet, der für seine unvergesslichen Filmmelodien bekannt ist. Auf dem Programm stehen sowohl bekannte Klassiker als auch weniger bekannte Werke aus Morricones persönlichem Archiv, die in der Schweiz erstmals aufgeführt werden. Frank Strobel, ein Experte für Filmmusik, wird das Orchester dirigieren und dem Publikum die Möglichkeit bieten, die emotionale Tiefe und Vielfalt von Morricones Kompositionen live zu erleben.

An seiner Sitzung vom 20. Dezember 2024 hat der Bundesrat beschlossen, dem Bundespersonal für das Jahr 2025 einen Teuerungsausgleich von einem Prozent zu gewähren. Aufgrund der Kürzungsbeschlüsse des Parlaments war der volle Ausgleich der Teuerung nicht möglich. 

Auch 2025 spart der Bundesrat beim Personal

Neben der Auslandshilfe musste das Bundespersonal einen Beitrag leisten zur Kompensation der höheren Armeeausgaben. Die Räte hatten sich schon früher beim Voranschlag 2025 auf eine Querschnittskürzung um 40 Millionen Franken geeinigt. Und dem Eidgenössischen Personalamt (EPA) standen für Lohnmassnahmen 30 Millionen Franken weniger zur Verfügung. Deswegen konnte der Bund keinen vollen Teuerungsausgleich gewähren. 

Entlastungspaket Anstellungsbedingungen 

Der Bundeshaushalt steht insbesondere wegen den steigenden Ausgaben für die Altersvorsorge und für die Armee vor grossen Herausforderungen. Die ordentlichen Ausgaben wachsen deutlich schneller als die Einnahmen. 

An seiner Sitzung vom 20. September 2024 hat der Bundesrat festgelegt, welche Entlastungsmassnahmen er aus dem Bericht der von ihm eingesetzten Expertengruppe «Ausgaben- und Subventionsüberprüfung» weiterverfolgen will. Er hat entschieden, dass auch das Bundespersonal einen Beitrag leisten muss. Dieser beläuft sich auf 180 bis 200 Millionen Franken und soll im Zeitraum 2026–2028 realisiert werden. 

Mindestens 100 Millionen Franken müssen durch Entlastungen bei den Anstellungsbedingungen erbracht werden. Der verbleibende Teil soll durch Aufgabenverzichte und Effizienzsteigerungen erzielt werden. 

Das EPA hat mögliche Massnahmen in drei Handlungsfeldern identifiziert, die den Entlastungsauftrag erfüllen. Es geht um die generellen Lohnmassnahmen (Teuerungsausgleich), die Besoldungsstruktur und übrige Anstellungsbedingungen. 

An seiner Sitzung vom 16. Oktober 2024 hat der Bundesrat das EFD (EPA) beauftragt, die Massnahmen aus den Handlungsfeldern generelle Lohnmassnahmen und übrige Anstellungsbedingungen in Zusammenarbeit mit der Bundeskanzlei und den Departementen zu konkretisieren, dazu mit den Personalverbänden Verhandlungen zu führen und dem Bundesrat bis spätestens Ende März 2025 Anträge zu stellen.

Sparpolitik und Konkurrenzfähigkeit des Bundes

Die demographische Entwicklung und die Austritte der geburtenstarken Jahrgänge stellen zahlreiche Arbeitgeber, auch die Bundesverwaltung, vor grosse Herausforderungen. Um diesen erfolgreich zu begegnen, ist es wesentlich, dass trotz Sparpolitik die Anstellungsbedingungen in der Bundesverwaltung als Gesamtpaket attraktiv und konkurrenzfähig bleiben.

Aussichten für 2025
Die Expertengruppe Konjunkturprognosen des Bundes senkt ihre Prognose für das Wirtschaftswachstum der Schweiz im Jahr 2025 leicht auf 1,5 Prozent, die Prognose vom September beträgt 1,6 Prozent. 

Damit würde die Schweizer Wirtschaft nach zwei Jahren mit verhaltenem Wachstum im kommenden Jahr schwächer wachsen als im historischen Mittel. Dieses bewegt sich um 1,8 Prozent.

Als massgebliche Wachstumsstütze dürfte sich dabei die Binnennachfrage erweisen. Im Zuge gesunkener Hypothekarzinsen sollte sich die Bautätigkeit weiter beleben. Daneben sind für das kommende Jahr weitere Beschäftigungsanstiege zu erwarten sowie ein stärkerer Rückgang der Inflation als bisher prognostiziert (2025: 0,3 Prozent, die Prognose von September beträgt 0,7 Prozent. Die Konsumausgaben der privaten Haushalte würden davon profitieren.

Der Bundeshaushalt wird weiterhin im Zeichen des Sparens stehen. Und die Diskussionen um das Entlastungspaket werden die Personalpolitik dominieren.

Zu schwer lastet der Spardruck auf den Lohnverhandlungen, zu klein ist die Manövriermarge, welche der Bundesrat und die zuständige Finanzministerin zu haben scheinen. Der Referenzwert für die Teuerung für das auslaufende Jahr 2024 beträgt 1,1 Prozent – da ist die kumulierte Teuerung der letzten Jahre jedoch nicht dabei. Die Personalverbände hatten den Ausgleich 2024 plus denjenigen der aufgelaufenen Teuerungsrestanzen gefordert.

Es war von Beginn an klar, dass die eigentlich im Budget vorgesehenen 1,5 Prozent Teuerung und allgemeine Lohnmassnahmen nicht zu finanzieren sind. Ursprünglich hatten die Finanzkommissionen der Räte die Daumenschrauben noch viel stärker anziehen wollen. Vor dem Entscheid lag ein bundesrätlicher Antrag für 0,75 Prozent auf dem Tisch. 

Doch der Bundesrat kommt dem Personal in einer anderen Forderung entgegen: Das Delta zum vollständigen Ausgleich von 30 Millionen Franken rechnet der Bundesrat an das Entlastungspaket zu den Anstellungsbedingungen ein. Damit beträgt der vom Parlament beschlossene einzusparende Betrag bis 2027 nicht mehr mindestens 100 Millionen, sondern noch 70 Millionen. Nicht eingerechnet ist allerdings die ausbleibende Restteuerung der Vorjahre. «Die Frage nach dem Umgang mit der bis Ende 2023 aufgelaufenen Teuerungsrestanz wird zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufgenommen.» 

Die an den Lohnmassnahmen eingesparten «nur» 30 Millionen hat das Bundesparlament auch im Voranschlag 2025 aufgeführt. Die Räte hatten sich schon früher auf eine Querschnittskürzung um 40 Millionen Franken geeinigt. Es ist seit dieser Woche unter Dach und Fach. Neben dem Personal sind es vor allem die Bevölkerungen des Auslands, welche die Konsequenzen des Spardrucks zu fühlen bekommen werden, denn die gross Verliererin der Debatte sind die Auslandshilfe, die Entwicklungszusammenarbeit, und das Asylwesen – allein in diesen Bereichen hat das Parlament ein Sparpotenzial von 300 Millionen Franken gefunden. Mit dem Ziel, genug Geld für die Armee und die Landwirtschaft freizumachen.   

Wie Sie alle mitbekommen haben, herrschten am Donnerstag, 21. November 2024 prekäre Witterungsverhältnisse. Davon blieb auch unser geplanter Anlass nicht verschont. Aufgrund der Verhältnisse auf Strasse und Schiene schafften es nur fünf 5 angemeldete Mitglieder, am Informations- und Vernetzungsanlass teilzunehmen.

Die Geschäftsleitung dankt Dr. Peter Mantsch, dass er den Anlass trotzdem durchgeführt hat. Wir werden versuchen, den Vortrag im nächsten Jahr unter besseren Bedingungen zu wiederholen, damit alle interessierten Mitglieder vom Wissen und Können des Referenten profitieren können. Deshalb verzichten wir an dieser Stelle auf einen detaillierten Bericht und ebenso auf die Befragung der Teilnehmenden.

​​​​​​​Vielen Dank für Ihr Verständnis und freundliche Grüsse

Geschäftsleitung VKB

Kombination aus offenem und geschlossenem Vollzug

•    Witzwil bietet sowohl offenen Vollzug, der mit geringerem Sicherheitsaufwand und mehr Bewegungsfreiheit für die Insassen verbunden ist, als auch geschlossenen Vollzug mit strengeren Massnahmen.
•    Witzwil hat Insassen sämtlicher Deliktskategorien!
Der offene Strafvollzug ist in der Schweiz die Regel, sofern behördenseitig eine Flucht-und Rückfallgefahr verneint werden kann (oder sich zumindest in einem aus übergeordneten Sicherheitsüberlegungen im vertretbaren Rahmen bewegt).
•    Im offenen Vollzug übernehmen die Insassen oft landwirtschaftliche und handwerkliche Arbeiten im Freien, was als Teil ihrer Resozialisierung dient.
•    Diese Mischung ermöglicht es, unterschiedliche Bedürfnisse und Sicherheitsstufen zu berücksichtigen.
Fokus auf Resozialisierung
•    Ein zentrales Ziel von Witzwil ist die Wiedereingliederung der Insassen in die Gesellschaft.
•    Durch die Arbeit, den Erwerb neuer Fertigkeiten und die Integration in strukturierte Abläufe wird den Insassen ein sinnstiftender Alltag geboten.
•    Dies soll die Rückfallquote senken und die Chancen auf ein selbstbestimmtes Leben nach der Haft erhöhen.

Die Anstalt wurde 1895 gegründet und hat eine lange Tradition im Vollzugssystem der Schweiz. Das Modell der Verbindung von Strafe und Arbeit (Massnahmen) in einem handwerklichen Umfeld ist ein Markenzeichen von Witzwil. Im Jahre 1985 wurde die JVA Witzwil umfassend saniert.
Der Kanton Bern wird männliche Insassen aus verschiedenen Vollzugsanstalten in den kommenden Jahren in Witzwil zusammenziehen. Das heisst: In der JVA Witzwil wird in den nächsten Jahren erheblich investiert werden. Es werden rund 200 neue Plätze entstehen.

Kennzahlen von Witzwil

In Witzwil sind heute über 180 Plätze für den Strafvollzug vorhanden, davon 140 im offenen Vollzug. Witzwil hat pro Jahr fast 60'000 Vollzugstage, wobei ein Vollzugstag 340 Franken kostet. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer ist rund 6 Monate. Der Ausländeranteil beträgt rund 50 Prozent. Bei der Beurteilung dieser Grösse ist zu berücksichtigen, dass in Witzwil nur Insassen ohne Rückfall- und Fluchtgefahr sind.
Einbindung in die Region.

Die Anstalt ist ein wichtiger Bestandteil der Region und arbeitet eng mit der lokalen Gemeinschaft zusammen. Die landwirtschaftlichen Erzeugnisse, die in Witzwil produziert werden, gelangen teils auch in den regionalen Markt, was der Anstalt eine gewisse wirtschaftliche Bedeutung verleiht. Ein kleiner öffentlicher Verkaufsladen der lokalen Produkte ist auch am Eingang der JVA vorhanden.

Hintergrund der Vorstösse sind gezielte und verstärkte Waren- und Personenkontrollen, die das BAZG während dieser Zeit an den neuralgischen Grenzübergängen und im grenznahen Gebiet durchgeführt hatte. Die Motionäre weisen darauf hin, dass das Amt seine Aufgaben mit den bestehenden Personalressourcen erfüllt habe. Diese aussergewöhnliche Dienstleistung an den Grenzten soll zur Normalität werden, weswegen das BAZG dafür zusätzliche Ressourcen erhalten sollte. Der Bundesrat soll, so die Forderung, die Situation regelmässig evaluieren und berichten.

Nein, findet der Bundesrat, es soll keine feste Aufstockung von Aufgaben und damit auch von Ressourcen geben. Die Leistungen des BAZG an der Grenze seien unbestritten, auch schon im Normalbetrieb. Da die Schweiz nicht Mitglied der Europäischen Zollunion ist, führe das Amt weiterhin Zollkontrollen und Personenkontrollen durch. Und zwar mehr Kontrollen als die Nachbarstaaten, welche die Binnengrenzkontrollen vorübergehend wieder eingeführt haben. Das Amt habe im Sommer den Kontrollbedarf mittels situationsgerechter Aufgabenpriorisierung und interner Verzichtsplanung mit dem bestehenden Personal bewältigt. 

Seit Anfang September herrsche wieder Normalzustand. «Längerfristig liesse sich eine solche Verstärkung jedoch nicht aufrechterhalten.» Der Bundesrat sehe aufgrund der aktuellen Bedrohungslage deshalb keinen Grund, die Verstärkung zu verlängern. Für den Erhalt der inneren Sicherheit seien ohnehin die Kantone zuständig.

Auch rechnet der Bundesrat den Motionären entgegen deren Angaben vor, dass die Kontrollen in Bezug auf die «irreguläre Migration» keinen Effekt gehabt hätten. Das BAZG habe im Juli und August etwa einen Drittel weniger Personen aufgegriffen als ich den Vorjahresmonaten. «Auch die Anzahl der aufgegriffenen mutmasslichen Schlepper lag unter dem Wert des Vorjahres.»

Der Bundesrat ist entsprechend der Ansicht, dass eine Verlängerung dieser Massnahmen und eine erneute Berichterstattung nicht zielführend sind und keinen Mehrwert bringen. Aus diesen Gründen beantragt er dem Parlament Ablehnung beider Vorstösse. 

Inländervorrang im engeren Sinn - also nicht einmal Geburt oder jahrelanger Wohnsitz in der Schweiz sollen einem Stellenbewerber/einer Stellenbewerberin für einen Posten in der Bundesverwaltung reichen. Das wünscht der Tessiner SVP-Nationalrat Piero Marchesi mit seiner Motion. Die entsprechende Verordnung oder gar das Bundespersonalgesetz sollen entsprechend geändert werden. 

Danach soll der Schweizerpass das Eintrittsticket in die Bundesverwaltung sein, wenn es zu einer Ausmarchung bei gleichwertigen Lebensläufen und Fähigkeiten kommt. Dabei fasst Marchesi den Inländervorrang in der Bundesverwaltung eng - bezieht ihn also ausschliesslich auf die Nationalität. Er beklagt, dass Niedergelassene gegenüber Schweizerbürger den Vorzug erhalten. Und er findet: „Die Schweizer Nationalität sollte sinnvollerweise als Pluspunkt gelten.“ Er schränkt allerdings durchaus auch ein: „Der Inländervorrang darf selbstverständlich nicht dazu führen, dass schlechter qualifizierte Personen angestellt werden.“

Er hebt in seiner Begründung die Attraktivität der öffentlichen Verwaltung, ihrer guten Löhne und Sozialleistungen hervor. Die Stellen genössen ein hohes Ansehen.

Die Bedingung soll auch für Unternehmen gelten, die dem Bundespersonalgesetz unterstehen. 

Kaum Personal von ausserhalb

Wenig überraschend empfiehlt der Bundesrat in seiner Antwort vom 13. November die Ablehnung der Motion. Wenig überraschend deshalb, weil ein genereller Vorrang aufgrund des Diskriminierungsverbots gegen das Freizügigkeitsabkommen zwischen der Schweiz und der EU verstiesse und gesetzwidrig wäre. 

Es seien nur einige ganz spezielle Ausnahmen möglich, also Arbeitsverhältnisse, die nur Personen mit Schweizer Bürgerrecht zugänglich sind - in der Armee zum Beispiel, bei der Polizei oder im Nachrichtendienst. 

Der Bundesrat rechnet dem Nationalrat aus dem Tessin vor, dass mit Ausnahme einiger spezieller Bereiche wie dem EDA-Lokalpersonal im Ausland 95 von 100 Bundesangestellten Schweizer Nationalität seien. Von den 5 Angestellten mit ausländischem Pass stammen 4 aus einem EU- oder EFTA-Land. 

Somit kommt jeweils nur eine Person von 100 aus dem Nicht-EU/EFTA-Ausland. Dieser Personenkreis darf nur angestellt werden, wenn auf dem inländischen Arbeitsmarkt - unter diesen fallen zum Beispiel auch niedergelassene EU-BürgerInnen - keine geeigneten Personen zur Verfügung stehen. 

Ziel der Personensicherheitsprüfung gemäss Informationssicherheitsgesetz ISG (Artikel 27 i. V. m. Artikel 5) ist es, das Risiko einer vorsätzlichen oder fahrlässigen Beeinträchtigung wesentlicher Sicherheitsinteressen des Arbeitgebers Bund zu erkennen und zu verhindern. Diese Prüfungen werden nicht nur für Ange- stellte des Bundes durchgeführt. Es können auch Drittpersonen wie Mitarbeitende der Kantone oder Angehörige der Armee geprüft werden.

Mehrere Formen von Prüfung

Je nach Sensitivität der Funktion oder Zugängen zu besonders vertrauenswürdigen Informationen ist zwischen zwei Prüfungen zu unterscheiden:

• die Grundsicherheitsprüfung wiederholt sich nach 5 bis spätestens 10 Jahren. Sie umfasst die Prüfung verschiedener Register
und Datenbanken, beispielsweise des Strafregisters;
• einer erweiterten Sicherheitsüberprüfung mit einer Wieder- holung nach 3 bis spätestens 5 Jahren. Sie erhebt zusätzliche Daten und Informationen, beispielsweise von den Steuerbehörden oder stellt persönliche Befragungen an.

Neben der Personensicherheitsprüfung gibt es die Vertrauenswürdigkeitsprüfung. Dabei geht es um den Schutz wesentlicher Interessen des Bundes auch bei Personen, die keine sicherheitsrelevante Tätigkeit ausüben. Sie soll einen finanziellen Schaden oder Reputationsschaden für den Bund vermeiden.

Personensicherheitsprüfung
Die PSP stellt eine vorbeugende Massnahme zum Schutz vor «Innentäterinnen» und «Innentätern» dar. Sie hat zum Ziel, das Risiko einer vorsätzlichen oder fahrlässigen Beeinträchtigung wesentlicher öffentlicher Interessen, das mit der Ausübung einer sicherheitsempfindlichen Tätigkeit durch eine bestimmte Person verbunden ist, zu identifizieren. Es liegt jedoch allein in der Verantwortung der auftraggebenden oder anstellenden Behörde oder Organisation zu entscheiden, ob sie ein allfälliges erhöhtes Risiko tragen will, ob sie es mit bestimmten Auflagen reduzieren will oder ob sie es durch Nichtanstellung oder Kündigung vermeiden will.

Die Beurteilung, ob einer Person Vertrauen entgegengebracht werden kann, wird demnach in erster Linie durch die für die Auswahl verantwortlichen Personen im direkten Gespräch mit der Bewerberin oder dem Bewerber stattfinden, ergänzt durch bestimmte Bewerbungsunterlagen. Für die meisten Stellenbesetzungen, Übertragungen von militärischen Funktionen oder Beschäftigungen bei militärischen Aufträgen reichen die im direkten Auswahlverfahren erhobenen Daten aus. Zudem entsteht bei Vertrauensmissbrauch in den meisten Fällen kein erheblicher Schaden für die öffentlichen Interessen.

Muss jedoch mit einem Schaden gerechnet werden, so kann eine PSP Risikofaktoren aufzeigen, die sich aus dem Vorleben oder dem Umfeld der geprüften Person ergeben. Auch eine Beurteilung des Sicherheitsrisikos durch die zuständige Fachstelle PSP, die zu einer Sicherheitserklärung führt, entbindet die Linienvorgesetzten nicht von ihrer Führungsverantwortung und von ihrer Pflicht, Personalrisiken zu identifizieren und zu bewältigen. Die PSP hat deshalb eine ähnliche Ausprägung wie ein Assessment, das der Arbeitgeber vor der Anstellung einer Führungs- oder Schlüsselperson oft in Auftrag gibt.

Gewährleistung des Grundrechtsschutzes
Als staatliche Massnahme der Informationssicherheit muss die PSP risikogerecht und wirtschaftlich eingesetzt werden. Da sie zwangsläufig mit einem erheblichen Eingriff in die Persönlichkeits- rechte der zu prüfenden Personen verbunden ist, muss sie zudem hohen Anforderungen an die Verhältnismässigkeit genügen; die- ser verfassungsmässige Grundsatz muss jederzeit gewährleistet sein (Artikel 36 Absatz 3 BV).
Daten über die Ausübung verfassungsmässiger Rechte dürfen nur dann bearbeitet werden, wenn ein konkreter Verdacht besteht, dass die zu prüfende Person diese Rechte ausübt, um eine Tätig- keit vorzubereiten oder auszuüben, welche die Interessen des Bundes erheblich beeinträchtigen können.

Prüfungszweck und -inhalt
Die PSP dient zur Beurteilung, ob ein Risiko für die Informations- sicherheit bestehen könnte, wenn eine Person im Rahmen ihrer Funktion oder eines Auftrages eine sicherheitsempfindliche Tätigkeit ausübt. Zu diesem Zweck werden sicherheitsrelevante Daten über die Lebensführung der zu prüfenden Person, insbe- sondere über ihre engen persönlichen Beziehungen und familiären Verhältnisse, ihre finanzielle Lage und ihre Beziehungen zum Ausland, bearbeitet.

Es geht insbesondere darum, die Wahrscheinlichkeit einzuschätzen, dass eine bestimmte Person vorsätzlich oder fahrlässig die Informationssicherheit des Bundes verletzen wird. Gestützt darauf wird eine Beurteilung des Risikos vorgenommen bzw. eine Prognose über ungewisse künftige Sachverhalte gestellt. Die Risikobetrachtung basiert nicht nur auf harten Fakten, vielmehr liegt es in der Natur der Sache, dass die aus den erhobenen Daten gezo- genen Schlussfolgerungen auch Annahmen und Vermutungen sein können.

Nachdem sie von der Beurteilung des Risikos durch die zuständi- ge Fachstelle PSP Kenntnis genommen hat, entscheidet allein die verpflichtende Behörde oder Organisation, ob sie ein allfälliges erhöhtes Risiko tragen, ob sie dieses mit bestimmten Auflagen reduzieren oder ob sie es durch Nichtanstellung oder Kündigung vermeiden will.

Funktionenliste und zu prüfende Personen

Eine PSP wird durchgeführt...

(a) bei Angestellten des Bundes, externen Mitarbeitenden und Angehörigen der Armee, die eine Funktion ausüben, die in einer Liste der verpflichtenden Behörde aufgeführt ist und die Ausübung einer sicherheitsrelevanten Tätigkeit beinhalten,
(b) Angestellten eines Kantons, die eine sicherheitsrelevante Tätigkeit ausüben,
(c) Drittpersonen, die für eine verpflichtende Behörde oder Organisation einen Auftrag ausführen, der die Ausübung einer sicherheitsrelevanten Tätigkeit einschliesst oder
(d) Personen, die aufgrund eines völkerrechtlichen Vertrags einer PSP unterzogen werden müssen.

Einwilligung und Mitwirkung
Die Durchführung der PSP erfordert grundsätzlich die ausdrück- liche Einwilligung der betroffenen Person. Die Fachstellen PSP haben dabei eine implizite Aufklärungspflicht. In der Praxis wird diese Pflicht wahrgenommen, indem die betroffene Person vor der Prüfung ein Merkblatt erhält, das die rechtlichen Grundlagen der PSP samt Datenerhebung aufführt und das Prüfverfahren erläutert. Einzig im Bereich der Armee und des Zivilschutzes darf eine PSP ohne Zustimmung der betroffenen Person durchgeführt werden. Diese Ausnahme ist notwendig, weil andernfalls Angehörige der Armee oder des Zivilschutzes sich ihrer Dienstpflicht entziehen könnten, indem sie die Durchführung der Prüfung durch Verweigerung der Einwilligung verhindern würden.

Im Rahmen der Mitwirkungspflicht hat die zu prüfende Person an der Sachverhaltserhebung mitzuwirken. Diese beinhaltet neben der Auskunftserteilung anlässlich der Befragung auch weiterführende und für den Zweck der PSP hilfreiche Unterlagen einzureichen. Insbesondere notwendig ist die Mitwirkung zur Abklärung der persönlichen Umstände und Verhältnisse, zu welchen die Fachstellen keine Anhaltspunkte haben und die für sie nicht ohne weiteres erkennbar sind.

Die befragte Person muss ihre Antworten wahrheitsgemäss erteilen. Die ganze Sicherheitsprüfung wäre illusorisch, wenn Fragen nach Alkohol- oder Betäubungsmittelmissbrauch, nach persönlichen Schulden, nach Nebenbeschäftigungen und ähnlichem unter Berufung auf die Grundrechte nicht beantwortet werden müssten und entsprechende Erkenntnisse aufgrund dessen nicht in die Beurteilung des Sicherheitsrisikos einfliessen würden.

Zwar ist es der zu prüfenden Person insbesondere anlässlich der Befragung unbenommen, bestimmte Fragen nicht beantworten zu wollen. Es ist dann aber Aufgabe der Fachstellen, die Auskunftsverweigerung oder auch die Verweigerung, weitere Dokumente einzureichen, zu würdigen, da ein gewisser Spielraum für Fragen zur persönlichen Geheimsphäre bestehen muss. Verweigert die zu prüfende Person die Mitwirkung indes in einem Ausmass, dass eine fachgerechte Beurteilung nicht möglich ist, so stellt die Fachstelle eine Feststellungserklärung aus.

Zulässige Quellen bei der Datenerhebung

Für die Grundprüfung können folgende Quellen konsultiert werden: Das Strafregister, die Akten der Strafbehörden, einschliesslich der Jugendstrafbehörden, und die Datensammlungen des NDB sowie der Polizei- und Sicherheitsbehörden des Bundes und der Kantone. Sie können alle Hinweise auf die Vertrauenswürdigkeit und die allfällige Vorbelastung einer Person enthalten. Den Fachstellen wird das Recht auf den Online-Zugang zum Nationalen Polizeiindex eingeräumt.

Selbstverständlich sind allfällige Ergebnisse im Hinblick auf die vorgesehene Tätigkeit der geprüften Person zu gewichten und in den entsprechenden Zusammenhang zu stellen. Die Informationen aus den Registern der Betreibungs- und Konkursbehörden werden benötigt, um die finanzielle Situation der zu prüfenden Personen im Hinblick auf ein allfälliges Sicherheitsrisiko wie beispielsweise Bestechlichkeit beurteilen zu können. Es dürfen auch Unterlagen und Ergebnisse früher durchgeführter PSP beigezogen werden.

Bei der erweiterten PSP können zusätzlich Daten aus den eidgenössischen und kantonalen Steuerregistern konsultiert werden. Sie können zusätzliche Erkenntnisse über die wirtschaftliche Situation der geprüften Personen liefern, etwa bei offensichtlichen Diskrepanzen zwischen Lebenshaltung und Steuerleistung. Die Daten aus den Registern der Einwohnerkontrolle werden nicht immer erhoben, weil sie oft nur einen begrenzten Mehrwert haben. Sie können aber situativ für die Beurteilung der persönlichen Situation der Betroffenen wichtige Hinweise liefern.
In der erweiterten Prüfung wird die finanzielle Situation der zu prüfenden Person detailliert geprüft. Deshalb können Daten bei Finanzinstituten und Banken, mit welchen die zu prüfende Person Geschäftsbeziehungen unterhält, systematisch erhoben werden. Die persönliche Befragung dient dazu, Sachverhalte anzusprechen, die aus den Registerabfragen nicht oder nur unklar hervorgehen.

Persönliche Befragung und beteiligte Personen

Das Informationssicherheitsgesetz sieht vor, dass die Fachstellen die zu prüfende Person unabhängig von der Prüfstufe persönlich befragen können, wenn sicherheitsrelevante Umstände im Rahmen der Datenerhebung entdeckt werden. Diese persönliche Befragung ist im Umfang auf die Daten eingeschränkt, die im Rahmen der betroffenen Prüfstufe erhoben werden dürfen. Eine Befragung kann auch dann stattfinden, wenn die Fachstelle PSP nicht genügend Daten über einen hinreichenden Zeitraum erheben konnte. Dies kann beispielsweise dann der Fall sein, wenn sich die zu prüfende Person vor der Prüfung längere Zeit in einem Land aufgehalten hat, in dem keine oder keine zuverlässige Datenerhebung möglich ist.

Zur Abklärung besonderer sicherheitsrelevanter Umstände oder zum Erhalt ergänzender Daten über einen längeren Zeitraum kann die Fachstelle auch Drittpersonen befragen. Solche Befragungen dürfen nur mit dem Einverständnis der zu prüfenden Person und der betroffenen Drittpersonen durchgeführt werden. Das Einverständnis der betroffenen Drittperson bringt keine Pflicht zur Auskunftserteilung mit sich. Sie kann trotz des Einverständnisses jederzeit auf die Erteilung jeglicher Auskunft verzichten.

Dass bei Befragungen höchstpersönliche Fragen gestellt werden, liegt im Sinn der Sache. Die Relevanz der Fragen ergibt sich stets aus dem Kontext der Befragung oder Funktion, Aufgabe und persönlichen Situation der Person. So können gewisse Fragen gezielt auf Aspekte abzielen, die für die Risikobeurteilung unabdinglich sind. Andere hingegen dienen dem Gesprächsaufbau oder der Herstellung einer Gesprächskultur.

Es werden jedoch keinerlei Fragen ohne Bezug zum Auftrag gestellt. Grundsätzlich ist dabei nie gänzlich auszuschliessen, dass die Befragung durch die zu prüfende Person als unangenehm empfunden wird. Die Befragungen werden im Bewusstsein um diese Tatsache deshalb so angenehm, wie dies der Zweck der Befragungen erlaubt, durchgeführt. Nichtsdestotrotz gilt es, alle für die Beurteilung nötigen Informationen zu erheben.

Es kommt vor, dass die für die Beurteilung erforderlichen Daten nicht nur die geprüften Personen betreffen, sondern auch Drittpersonen. Dies kann beispielsweise bei Bankkontenauszügen einer verheirateten Person der Fall sein. Solche Personendaten dürfen ebenfalls bearbeitet werden, sofern sie untrennbar mit den Daten über die zu prüfende Person verbunden und für die Beurteilung des Risikos unerlässlich sind. Der Aufwand, der mit dem jeweiligen Einholen der Einwilligung der Drittperson zur Datenbearbeitung verbunden wäre, wäre für die Fachstellen PSP unver- hältnismässig gross. Aus Transparenzgründen sollen die Fachstellen PSP diese Drittpersonen aber über die Datenbearbeitung informieren.

Ergebnisse der PSP und Rechtsschutz

Die Fachstelle PSP stellt das Ergebnis der Beurteilung im Sinne einer Erklärung mit der nachstehenden Bedeutung aus

• Sicherheitserklärung: Es besteht kein Sicherheitsrisiko.
• Sicherheitserklärung mit Vorbehalt: Es besteht ein Sicherheitsrisiko, das mit Auflagen auf ein tragbares Mass reduziert werden kann. Die Fachstelle PSP empfiehlt entsprechende Auflagen.
• Risikoerklärung: Es besteht ein Sicherheitsrisiko.
• Feststellungserklärung: Für die Beurteilung des Sicherheitsrisikos sind nicht genügend Daten über einen hinreichenden Zeitraum vorhanden.

Die Erklärungen der Fachstellen PSP haben empfehlenden Charakter; es sind keine Verfügungen, sondern Realakte nach Artikel 25a Absatz 1 des Verwaltungsverfahrensgesetzes.

Bevor die Fachstelle PSP eine der zuvor aufgeführten Erklärungen ausstellt, gibt sie der geprüften Person die Möglichkeit zur Stellungnahme (rechtliches Gehör).

Die geprüfte Person hat nach Erhalt der Erklärung 30 Tage Zeit um

(a) Einsicht in die Prüfungsunterlagen zu nehmen,
(b) die Berichtigung falscher Daten oder die Vernichtung nicht mehr aktueller Daten zu verlangen oder
(c) einen Bestreitungsvermerk anzubringen.

Ebenso kann innerhalb von 30 Tagen Beschwerde beim Bundesverwaltungsgericht geführt werden.

Fazit

​​​​​​​Bei der Personensicherheitsprüfung und der Vertrauenswürdig- keitsprüfung handelt es sich um Verwaltungsverfahren, welche gesetzlich geregelt sind, für welches ein öffentliches Interesse besteht und welche dem Verhältnismässigkeitsgrundsatz entsprechen müssen.

Jede Führungs- oder Fachkaderperson der öffentlichen Verwaltung muss für die Ausübung bestimmter Funktionen und Wahrnehmung bestimmter Aufgaben damit rechnen, solche Verfahren zu beste- hen, beziehungsweise über sich ergehen lassen zu müssen.

Im Gegenzug dürfen die betroffenen Personen darauf vertrauen, dass die Verfahren regelkonform durchgeführt werden und die verfassungsmässigen Grundsätze konsequent eingehalten werden.

Falls Sie vor solchen Verfahren unsicher sind oder Fragen haben, nehmen Sie Kontakt zu den zuständigen Fachstellen PSP auf oder wenden sie sich an den Rechtskonsulenten der VKB – wir helfen unseren Mitgliedern gerne weiter.

Die Direktion der PUBLICA informiert die Delegiertenversammlung jährlich über den Geschäftsverlauf der Sammeleinrichtung PUBLICA. Die Delegiertenversammlung hat das Recht, Anträge an die Kassenkommission zu stellen.

Die bei PUBLICA versicherten aktiven Mitarbeitenden wählen regelmässig die Mitglieder der Delegiertenversammlung.
 
Die VKB holt sechs Sitze

Die Wahlbeteiligung war mit rund 7 Prozent von fast 69‘000 wahlberechtigten Personen ausgesprochen bescheiden. Bisher hatte die Vereinigung der Kader des Bundes VKB In diesem Wahlkreis hatte die bisher 10 Sitze inne gehabt.

Bei den jüngsten Wahlen errang die VKB gemäss ersten Angaben noch sechs Sitze. Gewählt wurden Violetta Zairi, Séverine Egger, Stephan Oberhauser, Simon Dubach, Barbara Wyssbrod und Christian Bachofner. Nicht gewählt wurden Ralph Bühlmann, Yannick Buchter, Dominik Herren, Andreas Wyss, Hans Wipfli und Daniel Eggler.

Und auch der Eigenbereich des Bundes steht unter Beschuss. Damit ist vor allem das Personal gemeint. Schon im Budget 2025 schnallt der Bund den Gürtel seiner Mitarbeitenden um 70 Millionen Franken enger. Das Abstimmungsergebnis in der Kommission war mit einem Verhältnis von 2 zu 1 deutlich. Und wohlverstanden, das ist zusätzlich zu den bis zu 180 Millionen Franken im Jahr, welche durch das Entlastungspaket als Vorschlag der Kommission Gaillard beim Personal sparen möchte. Doch nicht nur bei den Angestellten spart der Bund, auch bei den Beratern und externen Dienstleistern will der Bundesrat weniger ausgeben. Und zwar auch dort durchgehend in allen Departementen und Bereichen. Schliesslich hat die Kommission auch Sparpotenzial in einigen ausgewählten Bereichen gefunden, beispielsweise beim Büro für Konsumentenfragen.

Der Beschluss der bürgerlichen Mehrheit in der zuständigen Kommission ist zwar nur eine Etappe. Sie zeigt aber den Gegenwind für das Personal im Parlament. Die bürgerliche Mehrheit dort wird sich wohl kaum gegen die Empfehlung der Kommission richten. Zu deutlich ist das Ergebnis de Abstimmung in der Kommission, die zeigt, dass der Sparwut die Politik bis tief in die politische Mitte erfasst hat.  Diese Umstände sind ein schlechtes Omen für die Lohnverhandlungen und die vorgesehenen Lohnmassnahmen für das Bundespersonal. Es droht eine weitere Runde ohne vollen Teuerungsausgleich.

Die Personalverbände bekämpfen die verschiedenen Sparkampagnen und fordern, dass wenn schon gespart werden muss, die verschiedenen Kampagnen nicht summiert werden. Ein Streichkonzert ist genug, es braucht keine Kakophonie.

Der Alltag vieler Menschen ist von Problemen geprägt, mit denen sie sehr gut umgehen können. Sie wissen, wie sie diese Probleme lösen können und sie sind sich des Weges dazu durchaus bewusst. Doch was, wenn dies einmal nicht der Fall ist und man am Berg steht? Wenn es herzt, wenn das Oberstübli/das Gehirn nicht weiterkommt? Weil die Fragestellung zum Beispiel zu komplex, zu verhangen, zu undurchsichtig ist?

Die Professorin für Digitale Innovation & Transformation an der Berner Fachhochschule Jennifer Hehn war kürzlich als Referentin zu Besuch an einem Informations- und Vernetzungsanlass der VKB an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich ETH. 

Sie stellte die oben erwähnte schwierige Situation mit einem Szenario dar. Die Problemstellung: «Bauen Sie mir diesen Stuhl!» Ein Problem, das sich mit herkömmlichen Projektmechanismen lösen lässt, weil Lösung und Lösungsweg klar sind, es keinen Interpretationsspielraum gibt und man den Schwerpunkt auf die Umsetzung setzen kann.

Ihr Modell 2: «Bauen Sie mir einen Stuhl!». Der Unterschied? Es ist die Rede von «einem» Stuhl. Es soll zwar noch immer ein Stuhl sein, Problem und Lösung sind bekannt, der Lösungsweg ist aber vage. Welche Farbe soll der Stuhl haben? Ist er gepolstert oder nicht? Das Ergebnis ist im Kern vorstellbar, aber diffus. Hier bieten sich laut Hehn agile Methoden mit kurzen Sprints an, quasi um sich langsam, aber sicher an die Lösung heranzutasten. 

Dann ihr Modell 3, ein vertracktes Problem: «Bauen Sie mir etwas, worauf ich sitzen kann.» Es braucht etwas, doch was? Hier ist nicht einmal klar, ob der Stuhl nun die richtige Lösung oder ob nicht auch eine Klobrille, ein Sattel oder ein Autositz gewünscht ist. Problem vage, Lösung unklar, Lösungsweg unklar. 

Der Mensch ist entscheidend 

Ausgehend von diesem Bespiel schlug Hehn als möglichen Einstieg in die Problemlösung Design thinking vor. Dieses stellte sie als Dreieck aus wirtschaftlichem Interesse, der technologischen und faktischen Machbarkeit sowie – als Ausgangspunkt – dem Menschen und seinen Bedürfnissen vor. Design thinking soll das vertrackte Problem in verdaubare Stücke zerlegen. Danach könnten sie mit den bekannten Methoden angegangen werden können. 

Die Überlegung ist, einem Problem nicht mit den – potenziell ineffektiven – gängigen Mechanismen an den Leib zu rücken, sondern für jedes Problem ein eigenes Instrumentarium zusammenzustellen. Das Konzept beinhaltet auch, dass man interne Prozesse und Strukturen anpasst, das heisst infrage stellt. Alles ist dann maximal flexibel dem Eingehen auf das Problem untergeordnet. 

Nicht in allen Fällen praktikabel 

Es sei klar, dass Design thinking nicht überall funktioniere, es erst in bestimmten Bereichen seine Stärke ausspielen könne. Hehn verwies auf den oben erwähnten Fall, in dem überhaupt schon der Einstieg, das Be-«Greifen» des Problems, eine unüberwindliche Hürde darzustellen schien. Design thinking ist eine lösungsoffene Entwicklungsmethode für Ideen, die Möglichkeit, einen grossen Schritt zurückzutreten und das Problem neu anzudenken, unterschiedliche Sichtweisen einzunehmen und bisher nicht berücksichtigte Zugänge zu entdecken. 

Dafür sei ein kleines, crossfunktioniales Team besonders geeignet, das sowohl in die Breite wie auch in die Tiefe gehen kann. Design thinking komme aus dem Maschinenbau, den Ingenieurswissenschaften, erinnerte Professor Hehn. Der Ansatz baue auf Experimente, schnelle Verbesserungen, Tests und Anpassungen.

Bedürfnisse und Lösungen

«Wir sind darauf konditioniert, in Lösungen zu denken», warf sie ein und testete diese These gleich mit den Anwesenden. Und tatsächlich fragte bei einem gegebenen Szenario kaum jemand nach Bedürfnissen, sondern war sofort bereit, Vorschläge zu machen. «Gleich nach Lösungen zu suchen, schränkt die Kreativität ein», so Hehns Erfahrung. Die Menschen seien nicht mehr offen genug, andere Möglichkeiten evaluieren. Sie verlören ihren Innovationspielraum, hätten rasch einen Tunnelblick und kämen nicht aus dieser Isolation heraus.

Es sei klar, räumte Hehn schliesslich ein, dass Design thinking in öffentlichen Verwaltungen mit deren Fokus auf die breite Öffentlichkeit und unterschiedliche Nutzergruppen nicht immer erste Wahl sein könne. Ein Unternehmen – selbst ein grosses – könne solche Werkzeuge besser einsetzen. Jedoch könnten kreative Ansätze wie etwa die Entwicklung über Sprints und Prototypen punktuell durchaus auch ihren Platz in öffentlichen Verwaltungen haben.

Die VKB-Reihe geht weiter

Mit ihren Informations- und Vernetzungsanlässen hat die VKB ein für Aktive attraktives Angebot geschaffen, das ebenso Pensionierte anspricht. Wir wollen in Zukunft auch Themen aufwerfen, die beide Gruppen ansprechen – natürlich abhängig vom Bedürfnis unserer Mitglieder. Der nächste Informations- und Vernetzungsanlass findet am Donnerstag, 21. November 2024 in Bern statt. Dr. Peter Mantsch wird den Führungskräften der VKB verschiedene Möglichkeiten aufzeigen, wie sie ihre Mitarbeitenden motivieren können.

Die sogenannte Mitglieder- und Stiftungspresse: Sie ist in der Schweiz allgegenwärtig, geniesst den Schutz durch den Staat mittels indirekter Presseförderung und ist trotz dem auch hier verbreiteten Trend zur Medienkonzentration noch immer reichhaltig und vielfältig. Zu dieser Kategorie gehören die professionellen Publikationen grösserer Herausgeber wie auch im Ehrenamt produzierte regelmässige Informationsorgane. Die Liste reicht vom A Bulletin (nach eigenen Angaben eine «Kleinst-Zeitschrift aus der vollalternativen Ecke») bis zum ZV Info des Vereins Öffentliches Personal Schweiz. 

Auch die VKB-Mitteilungen, welche die Mitglieder der Vereinigung der Kader des Bundes etwa alle drei Monate im Briefkasten haben, gehören zur Mitgliederpresse. 

Indirekte Presseförderung heisst nicht, dass der Bund Geld an die Herausgeber, also die Vereine, zahlt, sondern der Post Mittel zuschiesst, um deren Tarife zu senken. Sie sehen, lieber Leser, lieber Leserin, hier sind die beiden Pferdefüsse: Einerseits ist die Zahl der Nutzniesser noch immer enorm - 2023 zählte der Bundesrat 913 Titel, elf weniger als im Vorjahr. Andererseits und deutlich schlimmer: Die Post erhält zwar Subventionen, um den Vertrieb der Publikationen zu verbilligen, doch ihre stetigen Preiserhöhungen lassen den Tarif rascher wachsen, als ihn der Staat senken kann. So schmilzt die beabsichtigte Unterstützung dahin wie Butter in der Sonne.

Zurück zur eigentlichen Debatte, die kürzlich im Nationalrat als Erstrat einen erneuten Höhepunkt hatte. Wie so oft in der Vergangenheit sind die Vereinspresse und ihre Unterstützung eine Art Nebenschauplatz der Debatte um die eigentliche Presseförderung, also jene von Lokal- und Regionalzeitungen im Wesentlichen. Die Frage, die auf dem Tisch lag: Soll auch die Mitglieder- und Stiftungspresse mehr Unterstützung erhalten - oder wenigstens bis auf Weiteres die bestehende bleiben? Denn die aktuellen Sparmodelle (wir berichteten) des Bundesrates sehen eine Streichung der ganzen Förderung der Vereinsmedien vor. 

Eine entsprechende Kommissionsmotion hatte die indirekte Presseförderung für die Vereinspresse gut geheissen und sie sogar ausgeweitet auf private Drittanbieter, welche diese unter bestimmten, eng gesteckten Vorgaben verteilen. «Durch einen Wechsel des Anbieters könnte die Mitgliedschafts- und Stiftungspresse Einsparungen erzielen und damit zusätzlich gestärkt werden», so die Kommission in ihrem Vorstoss. Die aktuell gute Ausgangslage für die Vereine und Stiftungen mit dem Ja zur Kommissionsmotion könnte also ziemlich bald wieder Makulatur sein. Dies dann, wenn das kürzlich geschnürte Sparpaket die zuvor beschlossenen Zuwendungen wieder wegstreicht. Ganz zu schweigen davon, dass auch das aktuell diskutierte Modell der Förderung zeitlich auf sieben Jahre begrenzt ist. Spätestens dann ist wohl nicht nur für viele kleinere Zeitungstitel, sondern auch für weite Teile der Vereinspresse Schicht im Schacht. 

Die Subvention mag nur wenige Rappen pro Ausgabe und Exemplar betragen - 2024 zum Beispiel betrug die Förderung 20 Rappen pro Exemplar (gegenüber 18 Rappen im Jahr 2023), weshalb Sie sich, lieber Leser, liebe Leserin, fragen, warum das für uns von der VKB zum Beispiel ein Problem werden kann. Doch schon jetzt ist der Budgetposten Informationsorgan für viele Vereine ein bedeutender und viele müssen ihn mehrmals im Jahr hart mit den insgesamt stagnierenden Mitgliederbeiträgen erkämpfen. Die Druckkosten machen zwar dabei einen Löwenanteil aus, doch auch der Vertrieb schenkt ein - bei viermal etwas über 4000 Exemplaren pro Jahr sind das bei einem Totalausfall doch etwa über 3000 Franken, welche die VKB mit ihren bewusst tief gehaltenen Mitgliederbeiträgen zusätzlich finanzieren müsste. 

Bisher hielten viele Vereine an der Printausgabe fest, so auch wir. Dies nicht zuletzt, weil dies dem stets geäusserten Willen der Mitglieder entspricht - wie zum Beispiel unsere Mitgliederumfrage vor zwei Jahren ergeben hat.

Auf der anderen Seite nehmen wir unser Ziel der Digitalisierung ernst und treiben den Wandel voran. Er umfasst jetzt schon auch unsere Kommunikation. Wir setzen immer stärker auf unseren Webauftritt, auf dem wir unsere Berichte und Informationen zeitnah und regelmässig aufschalten, unsere sozialen Medien wie unseren Kanal auf dem Berufsnetzwerk Linkedin und unsere mindestens einmal im Monat erscheinenden Newsletters an unsere Mitglieder. 

Noch halten wir als viertem Standbein an unseren hochwertigen VKB-Mitteilungen fest. Doch wir überdenken regelmässig unsere Strategie. Es wird wohl der Moment kommen, wenn wir nur noch digital kommunizieren werden und unsere Mittel effektiver einsetzen, um Ihnen, lieber Leser, lieber Leserin, weiterhin gleichermassen professionelle wie ehrenamtliche Top-Kommunikation zu bieten.

Die Tonhalle-Gesellschaft Zürich AG ist die Trägerin des Tonhalle-Orchesters Zürich und organisiert pro Saison mehr als 150 Konzerte unterschiedlichster Art. Das Zürcher Tonhalle-Orchester gehört zu den international renommiertesten Orchestern. In Ergänzung zu den Konzerten in Zürich geht das Orchester auf internationale Tourneen und trägt den Ruf Zürichs als lebendige Musikstadt in die Musikzentren der Welt hinaus.

Die Generalproben sind jeweils die letzten Proben vor dem eigentlichen Konzert. Je nachdem, wie der Dirigent zufrieden ist, unterbricht er das Spiel des Orchesters, wiederholt Stellen oder er lässt das Orchester das ganze Stück durchspielen. 

In der Saison 2025 können die Mitglieder des VKB und ihre Angehörigen wiederum an drei Generalproben teilnehmen!

In dieser Spielsaison 2024/25 sind ganz unterschiedliche Proben geplant. Die erste Generalprobe ist ein sehr bekanntes Stück: Stabat mater von Antonin Dvorak für Soli, Chor und Orchester. Die zweite Generalprobe ist ein Violinkonzert von Johannes Brahms und ein Tanzspiel von Bela Bartok. Die dritte Generalprobe ist ein erstmaliges und exklusives Programm über die Filmmusik von Ennio Morricone.

Die drei Generalproben

1. Generalprobe
Datum    Dienstag, 25. Februar 2025, Generalprobe
Zeit     19.00 – ca. 22.00 Konzertsaal Tonhalle Zürich
    18.15 Einlass Konzertfoyer / 18.45 Einlass Konzertsaal
    Inkasso: Beitrag von Fr. 50.- / Abgabe Eintrittskarten

Leitung     Patrick Hahn, Tonhalle Orchester Zürich
Solisten    Sarah Wegener, Sopran
    Karen Cargill, Alt
    Benjamin Bruns, Tenor
    Christof Fischesser, Bass
Werk:     Dvorak, Stabat mater op. 58 für Soli, Chor und Orchester

 
2. Generalprobe
Datum    Mittwoch, 14. Mai 2025, Generalprobe
Zeit     10.00 – ca. 13.00 Konzertsaal Tonhalle Zürich
    9.15 Einlass Konzertfoyer / 9.45 Einlass Konzertsaal
    Inkasso: Beitrag von Fr. 50.- / Abgabe Eintrittskarten

Leitung     Cristian Macelaru, Tonhalle-Orchester Zürich
Solist    Augustin Hadelich, Violine
Werke:     Brahms, Violinkonzert D-Dur op. 77
    Bartok, «Der holzgeschnitzte Prinz», Tanzspiel in einem Akt

3. Generalprobe
Datum    Mittwoch, 3. Juli 2025, Generalprobe
Zeit     10.00 – ca. 13.00 Konzertsaal Tonhalle Zürich
    9.15 Einlass Konzertfoyer / 9.45 Einlass Konzertsaal
    Inkasso: Beitrag von Fr. 50.- / Abgabe Eintrittskarten

Leitung     Frank Strobel, Tonhalle-Orchester Zürich
Werke:     Ennio Morricone, PER UN’IMMAGINE

Der Entscheid ist klar. Der Bundesrat will mit mehreren Massnahmen mindestens 100 Millionen im Jahr einsparen. Das Sparziel entsprechend den Vorgaben der Kommission Gaillard beläuft sich ja gesamthaft auf bis zu 200 Millionen Franken allein beim Personal. Durch «Anpassungen» der Anstellungs- und somit der Arbeitsbedingungen des Bundespersonals soll die Hälfte herausgerechnet werden können, wie der Bundesrat in einer Mitteilung schreibt. «Der verbleibende Teil soll durch Aufgabenverzichte und Effizienzsteigerungen erzielt werden.»

Dem Bundesrat scheint aber nicht entgangen zu sein, dass die massenhaften Pensionierungen der geburtenstarken Nachkriegsjahrgänge (die «Boomer») einen bedeutend grösseren Einschnitt in den Bundesangestelltenbestand bewirken könnten. Deshalb reicht er nach der Ankündigung von «Anpassungen» bei den Arbeitsbedingungen gleich die Einschränkung nach, dass der Bund bei der Neubesetzung der durch Pensionierungen freiwerdenden Stellen vor grossen Schwierigkeiten (neudeutsch «Herausforderungen») steht. „Um diesen erfolgreich zu begegnen, ist es wesentlich, dass die Anstellungsbedingungen in der Bundesverwaltung als Gesamtpaket attraktiv und konkurrenzfähig bleiben.»

Die Studie ergab, dass die Bundesverwaltung im Vergleich «konkurrenzfähige Anstellungsbedingungen bietet und auf dem Arbeitsmarkt gut positioniert ist». Und das sei wichtig, um auch in Zukunft die für die  „Auftrags- und Aufgabenerfüllung erforderlichen Mitarbeitenden rekrutieren und halten zu können.» Dabei stellt die Studie klar, dass der Bund keineswegs, wie von den Postulanten impliziert, zu viel Lohn zahlt. Vielmehr befinde sich die  «Gesamtvergütung für die überwiegende Mehrheit der Funktionen in der Bundesverwaltung auf einem ähnlichen Niveau, wie jene der Vergleichsgruppe.»

Dennoch zeige die Studie auch, dass «ein gewisser Handlungsspielraum für einen Beitrag des Bundespersonals zur Entlastung des Haushalts besteht.» Ausgemacht haben die PWC-Fachleute Sparpotenzial beim Teuerungsausgleich und bei der Lohnstruktur. Die Expertinnen haben noch weiteres Fett bei den Arbeitsbedingungen gefunden, den der Bund ihres Erachtens schadlos wegschneiden könnte.     

Die Studienautoren räumen ein, dass nicht alle Sparschnitte gleichzeitig erfolgen können. Während der Teuerungsausgleich recht rasch unter die Räder geraten kann, sind tiefere Einschnitte in die Besoldungsstruktur nicht von heute auf morgen möglich. «Hier ergibt sich die Entlastungswirkung erst langfristig.» Der Bundesrat verweist dabei auf seine laufenden Bemühungen für die «Optimierung am Lohnsystem».

Das Eidgenössische Personalamt (EPA), das aufgrund verschiedener Vorstösse bürgerlicher Politiker die Vergleichsstudie beim Unternehmen PricewaterhouseCoopers AG (PwC) in Auftrag gegeben hatte, ist unter diesen Umständen nicht zu beneiden und steht zwischen Skylla und Charybdis, zwischen dem Druck von Stellenabbau und Stellenbesetzung gleichermassen. Doch der Bundesrat ist überzeugt: Das zuständige Amt habe die Möglichkeit, die Sparbefehle aus dem Bundeshaus umzusetzen, ohne die Anstellungsbedingungen insgesamt «unnötig» zu schwächen.

Der Bundesrat will die nötigen Massnahmen nun konkretisieren und den Inhalt des Entlastungspakets mit den Personalverbänden verhandeln. Eine umfassendere Einordnung der Ergebnisse der Vergleichsstudie will er in einem Bericht zuhanden des Parlaments umsetzen. In einem weiteren Schritt befasst sich der Bundesrat dann mit der erwähnten zweiten Hälfte des Sparpakets, mit jenem Teil, der Aufgabenverzichte und Effizienzsteigerungen umfassen soll.

Donnerstag, 22. Mai 2025, um 17.15 Uhr 

im Hotel Bellevue-Palace Bern

Kochergasse 3-5, 3011 Bern 

Als Gastreferent konnten wir Herrn Pascal Lüthi, Direktor Bundesamt für Zoll und Grenzschutz (BAZG) gewinnen. 

Er wird ein Referat zum Thema «Transformation des Bundesamtes für Zoll und Grenzschutz (BAZG) – aktuelle und zukünftige Herausforderungen» halten.

Bundesrätin Karin Keller-Sutter, Vorsteherin des Eidgenössischen Finanzdepartementes (EFD), hat laut einer Mitteilung das weiterentwickelte Berufsbild des neuen Bundesamtes für Zoll und Grenzsicherheit (BAZG) gut geheissen. Es beginnt nun die Schlussphase der Einführung des Projekts. Das neue Berufsbild hat gemäss der Mitteilung folgende Eckwerte:

• Die Grundausbildung soll zwei Jahre dauern, modular aufgebaut sein und keine Spezialisierung mehr enthalten.
• Die Weiterbildungsmöglichkeiten wurden aktualisiert und verschiedene Laufbahnen für Fachspezialisten und Fachspezialistinnen Zoll und Grenzsicherheit erarbeitet.
• Es soll die Möglichkeit bestehen, die Grundausbildung in Teilzeit zu absolvieren.
• Quereinsteigende mit gleichwertiger anerkannter Ausbildung sollen eine verkürzte Grundausbildung absolvieren können. 
• Die persönliche Sicherheitsausbildung, die auch die Ausbildung an der Waffe umfasst, soll weiterhin Teil der Grundausbildung sein. Das BAZG setzt aber den Grundsatz um, dass sich die Bewaffnung und Uniformierung auf diejenigen Mitarbeitenden beschränkt, deren Auftrag dies verlangt.
• Für bestehende Mitarbeitende gibt es eine Übergangsstrategie mit verschiedenen Optionen zur Entwicklung vom alten in neue Berufsbilder.

Der neue Beruf des/der «Fachspezialist/Fachspezialistin Zoll und Grenzsicherheit» widerspiegelt die beiden Stützen des zwischen 2019 und 2022 zusammengeführten neuen Amtes. Er ist eine Folge des Zusammengehens der zuvor getrennten Bereiche Zollverwaltung und Grenzwachtkorps, der Vereinigung der Berufe «Zollfachfrau/Zollfachmann» und «Grenzwächter/Grenzwächterin».

Das EFD hat laut der Mitteilung den Personalbedarf erarbeitet und die Rekrutierungskampagne angepasst. Der Beginn des ersten Lehrgangs mit dem neuen Berufsbild ist für 2026 geplant.

Mehr dazu in unseren nächsten VKB-Mitteilungen, Ausgabe 4/24  

Das Ding nennt sich Entlastungspaket und soll den Bundeshaushalt entlasten. Der Bundesrat ist auf einen grossen Teil der Vorschläge der unabhängigen Expertengruppe «Ausgaben- und Subventionsüberprüfung», die er im Frühling berufen hat, eingegangen. Und wie das politisch so üblich ist, ist er natürlich nicht auf Tutti gegangen und hat nur einen Teil der Massnahmen aufgenommen. Die Landesregierung bezeichnet das Paket sogar als "ausgewogen". 

Bundespersonal muss sich warm anziehen

Vollständig auf die Vorschläge der Kommission eingegangen ist der Bundesrat jedoch bezogen auf das Bundespersonal. Im Eigenbereich der Bundesverwaltung, dessen Kern der Personalaufwand ist, will der Bundesrat künftig 300 Millionen Franken pro Jahr streichen, 180 Millionen Franken pro Jahr davon will der Bundesrat wie von der Kommission vorgeschlagen beim Personal abziehen. Umgerechnet gehen Beobachter von rund 1300 gefährdeten Stellen aus. 

Weitere Abbaumassnahmen in verschiedenen anderen Bereichen können weitere Posten kosten, da auch dort das Personal generell einen wesentlichen Anteil des Aufwandes stellt. Insbesondere im Hinblick auf weitere politische Angriffe auf das Bundespersonal, über die auch die VKB immer wieder berichtet hat, müssen sich die Bundesangestellten deshalb warm anziehen – jedenfalls jene aktiven, deren Zahl schon allein wegen der zunehmenden Pensionierungen stetig sinkt. Vielleicht schneller, als den vielen sparpolitischen Hasardeuren lieb ist.

Die Personalverbände werden sich mit aller Kraft gegen diese Lawine von Sparmassnahmen auf dem Buckel des Bundespersonals stemmen.

Sparen bremst Wachstum nur ab

Der Bundesrat hält in seiner Medienmitteilung fest, dass ein wesentlicher Teil des Spardrucks auf höhere Ausgaben für die Altersvorsorge angesichts der zunehmenden Alterung der Gesellschaft und für die Verteidigung angesichts der geopolitischen Lage zurückzuführen ist. Diese und andere Gründe führten dazu, dass die Ausgaben schneller wachsen als die Einnahmen. 

Mehr noch: Selbst bei vollständiger Umsetzung der vorgeschlagenen Massnahmen, so der Bundesrat, würden die ordentlichen Ausgaben des Bundes noch immer um mehr als 2 Prozent pro Jahr wachsen – bei einem aktuellen Gesamtumfang von rund 82 Milliarden Franken. Insgesamt geht es um ein Sparziel von bis zu 4,5 Milliarden Franken pro Jahr. Demgegenüber rechnet der Bundesrat, dass die Ausgaben auch unter Sparregime kurz nach dem Jahr 2030 die 100-Milliarden-Franken-Grenze überschreiten.

Bund spart ausgaben- wie einnahmeseitig 

Einig sind sich Auftraggeber – Bundesrat - und Auftragnehmer – Kommission - darin, dass ein Grossteil der «Entlastung» bei den Ausgaben realisiert werden soll. Der Bundesrat schlägt wie schon angekündigt aber auch einzelne Massnahmen bei den Einnahmen vor. 
Bei den Ausgaben hat sich der Bundesrat auch als Feedback der Gespräche am Runden Tisch mit verschiedenen betroffenen Kreisen für Opfersymmetrie entschieden Das heisst, alle Bereiche der Bundesverwaltung sollen den Gürtel enger schnallen. Damit folgt der Bundesrat den Empfehlungen seiner Kommission. 

Sparpotenzial findet der Bundesrat in der Anbindung des Bundesbeitrags an die AHV an die Mehrwertsteuer. Damit will er den stetig steigenden Aufwand für die AHV wegen der Alterung der Gesellschaft abbremsen. Er rechnet hier mit einer Entlastung von bis zu 600 Millionen Franken. «Weder die Höhe der ausbezahlten Renten noch die vom Volk beschlossene 13. AHV-Rente sind von dieser Entflechtung betroffen», stellt der Bundesrat klar. 

Den Rotstift ansetzen will der Bundesrat zum Beispiel, wenn auch nicht im selben Mass wie die Kommission, bei den Medien. Er behält die indirekte Presseförderung zwar bei, halbiert dessen ohnehin knappes Budget aber von 50 auf 25 Millionen Franken. Dabei ist es dem Bundesrat ein Anliegen, die Lokal- und Regionalpresse vom Streichkonzert möglichst zu verschonen. Jedoch wird auch deren Förderbeitrag von bisher 30 auf 25 Millionen Franken gekürzt, während sich die Verbands- und Stiftungspresse die bisher gesicherten 20 Millionen Franken Unterstützung gänzlich ans Bein schmieren kann. Mit diesem Schritt möchte der Bundesrat die zukünftige Entwicklung der Medienförderung antizipieren, wie er schreibt. Übrigens profitiert auch die VKB bei der Versendung ihrer vierteljährlichen «Mitteilungen» von der Förderung, respektive Zustellvergünstigungen für die Verbandspresse. Die Auswirkungen sind noch nicht abzuschätzen.

Sparen will der Bundesrat zudem beim Gebäudeprogramm im Rahmen des Klimaschutzes - Umfang fast 400 Millionen Franken. Auch beim öffentlichen Verkehr sind laut Bundesrat mehrere 100 Millionen Franken Sparpotenzial zu finden. 

Zukünftige Kosten in der Höhe von über 800 Millionen Franken jährlich für die familienergänzende Betreuung will der Bund auf die Kantone abwälzen und neu ordnen. Dies, obschon der Nationalrat einen entsprechenden Gesetzesentwurf gutgeheissen hätte. Schlimmstenfalls fällt die ganze Unterstützung aus.

Kanton und Folgen von Volksentscheiden ausgenommen

Weitere Klimamassnahmen wie die vom Volk beschlossenen Impuls- und Dekarbonisierungsprogramme will der Bundesrat jedoch beibehalten und zudem allenfalls andere – mithin günstigere - Klimamassnahmen vorziehen.

Von der Bundes-Sparoffensive ausgespart sind zudem die Kantone, respektive gemeinsame Zuständigkeiten der beiden Staatsebenen, Baubeiträge an Strafvollzugs- und Erziehungseinrichtungen oder solche an kantonale Hochschulen etwa. In diesen Bereichen will der Bundesrat die vereinbarten Beiträge weiterhin leisten. Die Expertengruppe hatte eine ersatzlose Streichung vorgeschlagen. Damit verzichtet der Bund auf einen Spareffekt von bis zu 275 Millionen Franken pro Jahr.

Einige Ausgabeposten, die auf Volksentscheide oder Abstimmungen zurückzuführen sind, möchte der Bundesrat im Gegensatz zur Kommission beibehalten, 55 Millionen für Überbrückungsleistungen für ältere Arbeitslose zum Beispiel oder 26 Millionen für die Wohnbauförderung, sowie 25 Millionen Franken für projektgebundene Beiträge an kantonale Hochschulen im Rahmen der Pflegeinitiative.

Zusätzliche Einnahmen entlasten zusätzlich

Unter den einnahmeseitigen Massnahmen steht für den Bundesrat eine Steuererhöhung für Kapitalbezüge aus der Altersvorsorge im Vordergrund. Er rechnet auf diesem Weg mit Mehreinnahmen allein für den Bund von rund 220 Millionen Franken. Ausserdem möchte er künftig neu alle Importkontingente für landwirtschaftliche Güter versteigern, plus 80 Millionen pro Jahr. Weitere zusätzliche Steuereinnahmen will der Bundesrat angesichts etwa der bevorstehenden Erhöhung der Mehrwertsteuer zu Gunsten der AHV oder anderer fiskalischen Entwicklungen vermeiden, «Bevölkerung und Wirtschaft sollen nicht noch stärker belastet werden.»

Der Bundesrat möchte auf diesem Weg bis 2030 rund 3,6 Milliarden Franken pro Jahr sparen, danach mehr. Er will nun bis Ende Januar 2025 seine Pläne konkretisieren und in Form eines Sparpaketes für die nötigen Gesetzesänderungen Entwürfe einbringen.

Golay, Mitglied der SVP-Fraktion, hatte in seiner Motion das Bild von «goldenen Fallschirmen in der Bundesverwaltung» sowie der bundesnahen Betriebe hoch beschworen und deren Verbot gefordert. Er akzeptierte jedoch Ausnahmen, «welche dies für eine friedliche Beendigung des Arbeitsverhältnisses erfordern» oder wenn eine ausserordentliche Kündigung vorliegt. Gilay bezog sich auf einen aufsehenerregenden Fall einer hohen Bundesbeamtin, der Direktorin des Fedpol, im Frühling 2024. Beim Fall ging es um einen Totalbetrag von rund 340’000 Franken. Er forderte eine entsprechende Anpassung der Bundespersonalverordnung.

Nur, wenn der Bund kündigt

Der Bundesrat betont, dass die  Abgangsentschädigung nach Bundespersonalgesetz nur bei einer Kündigung eines Angestellten ohne dessen Verschulden infrage komme. Die meisten Kündigungen in der Bundesverwaltung werden jedoch mit Reorganisationen und Stellenstreichungen begründet.

In solchen Fällen gebe es bereits Mechanismen der sozialen Abfederung. Allerdings seien in Einzelfällen auch Abgangsentschädigungen unter diesen Umständen möglich, unter anderem dann, wenn die angestellte Person «in einem Beruf arbeitet, nach dem keine oder nur eine schwache Nachfrage besteht, das Arbeitsverhältnis lange gedauert oder die Person ein bestimmtes Alter erreicht hat.»

Eine weitere bedeutende Ausnahme sind Entschädigungen für oberste Kader. Sie sollen und diesen Fällen den sonst langwierigen und für beide Seiten schwierigen Prozess des Stellenwechsels erleichtern, zum Beispiel, wenn eine gedeihliche Zusammenarbeit nicht mehr gewährleistet ist oder wenn etwa die Departementsleitung wechselt und die neue kein Interesse mehr an einer Zusammenarbeit hat. «Diese Regelung trägt dazu bei, dass der Bund bei der Rekrutierung von Topkadern konkurrenzfähig bleibt.»

So oder so gelte, dass der Anstoss zur Kündigung vom Arbeitgeber, also vom Bund, ausgehen müsse. Wer von sich aus kündige, habe keinen Anspruch auf eine Entschädigung. Für Kader der bundeseigenen und bundesnahen Betriebe Gilt diese Regelung nicht. Diese kennen jedoch andere Massnahmen, die einen reibungslosen Wechsel ermöglichen und den Bedürfnissen der Kader entgegen kommen sollen, längere Kündigungsfristen etwa oder zeitlich begrenzte Lohnfortzahlungen.

All diese Regelungen ermöglichten, dass Fälle von Abgangsentschädigungen eine Ausnahme blieben und nur in begründeten Einzelfällen ausgerichtet würden, schliesst der Bundesrat seine Antwort, womit der Bund dem Wunsch des Motionärs entgegen komme. Somit sehe er keinen Grund, der Forderung von Golay zu entsprechen.

46 Fälle für 7,5 Millionen

Schon im Juni hatte sich SVP-Vertreter Rémy Wyssmann (Kanton Solothurn) an einer Fragestunde über Abgangsentschädigungen für die obersten Kader der Bundesverwaltung mokiert. Damals hatte der Bundesrat dieselben Argumente der vereinfachten Kündigung und darauf hingewiesen, dass sie auch bei einer Vertragsauflösung im gegenseitigen Einvernehmen möglich ist. ins Feld geführt. Damals hatte der Bundesrat vorgerechnet, dass er zwischen 2013 und 2023 zwischen einem bis neun Fälle von Abgangsentschädigungen pro Jahr, total 46, gewährt mit einer Bandbreite an Kosten von 50'000 und 1,7 Millionen Franken pro Fall. Die Gesamtsumme über diese elf Jahre betrage knapp 7,5 Millionen Franken.

Wiederholung des äusserst interessanten Vortrages des Rückbaus des KKM. Der ehemalige Leiter des Kraftwerkes informiert unsere Mitglieder - aktive wie passive - über den Stand und die Herausforderungen des Rückbaus. Wir können jederzeit Fragen stellen und der Vortragende geht ausführlich darauf ein. Leider kann der Besuch aus Sicherheitsgründen nicht am Standort Mühleberg erfolgen, sondern am Hauptsitz der BKW in Bern.

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1. November 2024: Besuch der Justizvollzugsanstalt Witzwil

Wiederholung des Besuches der JVA Witzwil. Direktor Balz Bütikofer erklärt in einem Vortrag bei einem Kaffee die Geschichte, den Aufbau und die heutigen Herausforderungen der JVA Witzwil. Es werden heute Strafen an 166 erwachsenen Männern im offenen Vollzug vollzogen. Die Gefangenen werden in 26 Berufen in Landwirtschaft, Gewerbe und Versorgung geführt und gefördert. Der Direktor erklärt auf spannende Art und Weise die Erfolge und Probleme des offenen Strafvollzuges. Ein Besuch im hofeigenen Laden bildet den Abschluss des Besuches.

Einzelne der bereits ausverkauften Anlässe können möglicherweise in Zukunft wiederholt werden, weitere Anlässe folgen bald - bleiben Sie in unserem Eventbereich informiert.

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Verpassen Sie keinen dieser Anlässe, werden Sie VKB-Mitglied, und wenn Sie es schon sind: Unser Delegierter Senioren, Peter Hintermann, nimmt Sie mit auf eine spannende Reise. Anmeldung per Link im Titel des Anlasses.

Fortsetzung von Teil 1: Arbeiten, wo und wann es angebracht ist, von Teil 2: Die Empirie, von Teil 3: Potenzielle negative Folgen, von Teil 4: Mobilität und Umwelt und von Teil 5. Rechtliche Regelungen

Der Bund entwickelt sich in Sachen mobilem Arbeiten weiter. Es beschäftigen sich noch etliche Vorstösse im Parlament mit der Frage.

«Dem Bundesrat ist es wichtig, dass die Vorteile der Telearbeit möglichst umfassend genutzt werden können», unterstreicht dieser in seinem Bericht. Allerdings seien Optimierungen bereits im Gang und weiterführende Massnahmen deshalb zurzeit nicht angemessen.

Die Bilanz der Studie ist klar: «Telearbeit ist sowohl mit Chancen als auch mit Risiken verbunden.» Die Covid-19-Pandemie habe dazu beigetragen, dass bestehende Hürden für den Einsatz von Telearbeit identifiziert und adressiert wurden. Nicht alle Tätigkeiten und Berufe seien gleichermassen für Telearbeit geeignet und letztlich müsse jeder Fall gesondert betrachtet werden. «Arbeit- nehmende und Arbeitgeber sind am besten in der Lage, an den jeweiligen Kontext angepasste Entscheidungen über den Einsatz und das Ausmass von Telearbeit zu treffen.» Die Diskussion über die Ausgestaltung der Telearbeit werde weitergehen.

Eine gleichermassen wichtige, wie auch ernüchternde Erkenntnis ist, dass sich die Auswirkung von Telearbeit auf die Mobilität, dem vermuteten Haupteffekt, nicht bemessen lässt. Zu gross sind mögliche gegenläufige Faktoren wie Kompensationseffekte, mehr Freizeitverkehr etwa oder längere Arbeitswege. Dies lässt die Frage der Be- oder Entlastung von Verkehrsinfrastrukturen offen.

Die Prognose mit Horizont bis 2050 des UVEK allerdings lässt hoffen. «Sind alle Annahmen erfüllt, hat Homeoffice insgesamt einen dämpfenden Effekt auf die Verkehrsleistung auf Strasse und Schiene.»

Rechtliche Anpassungen gab es schon vor der Pandemie. Sie werden noch weiter, in vielen Bereichen stärker, expliziert, etwa beim Gesundheitsschutz (Arbeits- und Ruhezeiten), und die generellen und rechtlichen Rahmenbedingungen für die aktive Nutzung flexibler Arbeitsformen in der Bundesverwaltung werden weiter verbessert.

Der neue Plafond soll teuerungsbereinigt sein. Und damit noch nicht alles. Wenn das Parlament zusätzliche Ausgaben beschliesst, sollen diese mit dem bestehenden Budget erfüllt werden können - also auf Kosten anderer Posten gehen, die dann erst recht Federn lassen müssten. Dazu gehört, dass auch Reallohnerhöhungen andernorts kompensiert werden.

Eine kleine Konzession für die Arbeitnehmenden auf dem Papier: Ein Teuerungsausgleich sollte weiterhin möglich sein.

Flexibilität durch Schrumpfkur?

Strategisch hat die Kommission die Idee, dass die Departemente sich „gesund sparen“ sollen. Sie sollen so aufgestellt sein, dass sie „flexibel auf neue Herausforderungen zu reagieren“, dass sie also bei Bedarf punktuell Schwerpunkte bilden können.

Den Schlüssel für den Stellenabbau sieht die Kommission in den vielen bevorstehenden Pensionierungen der nächsten Jahre. Zur Erinnerung: Je nach Rechnung wird jede dritte Mitarbeitende beim Bund in den Ruhestand gehen. Die Expertengruppe sieht vor, dass die leer werdenden Posten nur zurückhaltend besteht und „Synergien bzw. Aufgabenpriorisierungen oder -verzichte“ geprüft werden.

Spezialfälle Verteidigung und Asylwesen

Eine brisante Aussage mit Diskussionspotenzial: Der Bereich Verteidigung hat in diesem Konzept eine Sonderrolle. Etwas diffus spricht die Expertengruppe davon, dass einerseits der Bereich Verteidigung ihren „Personalbestand und die übrigen Sach- und Betriebsausgaben auch der bundesweiten Ressourcensteuerung unterwerfen“ müsse. Sie müsse vielmehr in einem Verhältnis - die Kommission spricht gar von einem Wettstreit - zu derjenigen der anderen Departemente sein und also Aufgabe des Gesamtbundesrates verstanden werden. Andererseits sollen die Rüstungsausgaben von den Sparanstrengungen ausgenommen sein.

Ein weiterer Bereich ständiger Ressourcendebatten ist das Asylwesen. Hier zeigt sich die Expertengruppe überzeugt, dass dieses eine einmal gesetzte Obergrenze nicht überschreiten dürfe, innerhalb dieses Rahmens aber autonomer Ihre Ausgaben entscheiden dürfe.

Gerichte und Kontrollorgane überdotiert?

Eine auffällige Forderung ist ein Deckel für die Gerichte und die Finanzkontrolle. Hier habe der Bundesrat zwar keine direkte Eingriffsmöglichkeit, könne aber das Parlament in diese Richtung lenken, sprich, es disziplinieren. „Nur so können Bundesrat und Departemente glaubwürdig die nötigen Reserven aufbauen, um auf Unvorhergesehenes reagieren zu können.“ Die versteckte Kritik an der Ausgabenfreudigkeit geht weiter, und viele Passagen sind in diesem Abschnitt gefettet - also besonders hervorgehoben.*

Drei von 100 Stellen sind gefährdet

Die personelle und finanzpolitische Beschneidung der Personalpolitik in verschiedenen Bereichen innerhalb und ausserhalb der Bundesverwaltung habe einen starken Effekt: „Insgesamt ergeben sich damit in den Jahren 2027 und 2030 Einsparungen von bis zu 300 Millionen, davon rund zwei Drittel im Personalbereich.“ Einsparungen müsste das Parlement entweder in der Bundesverwaltung kompensieren oder ablehnen, so die Gruppe. Sie verspricht sich in diesem Bereich ein Kürzungspotenzial von rund 1300 Stellen - das wäre immerhin nicht weniger als jede 30. der ganzen Bundesverwaltung.

Mehr Dominanz in der Sozialpartnerschaft

Schliesslich nimmt die Arbeitsgruppe indirekt auch die Gewerkschaften und Personalverbände ins Gebet. Sie sieht „gewisse Spielräume in der Besoldungspolitik“, wie sie schreibt. Der Bundesrat überarbeite ja bereits das Lohnsystem des Bundes, müsse aber auch viel stärker dafür besorgt sein, eine nächste Besoldungsrevision dazu zu nutzen, „die jährlichen individuellen Lohnanstiege auf ein in der Privatwirtschaft und in den in Kantonen übliches Niveau zu begrenzen, ohne die Einstiegslöhne deshalb zu erhöhen.“

Kurzum: Das Lohnniveau des Bundes soll sich den Standards in der Privatwirtschaft annähern. Darauf, dass auch dort die Unterschiede riesig sind und ein arithmetisch möglicher Mittelwert in den meisten Fällen weit von der Lebensrealität der Unternehmen und Verwaltungen weg ist, geht der Bericht nicht ein. Die Kommission räumt zwar ein, dass „beim Vergleich auch auf die Qualifikation und die Anforderungen geachtet werden“ solle. Sie relativiert die Aussage jedoch gleich wieder, in dem sie einen Vergleich mit Branchen mit hohem Anteil an hochqualifizierten Mitarbeitenden - die entsprechen ohne Löhne zahlen (müssen) - ausschliesst.

Der Bundesrat hat den Bericht begrüsst.

* Deshalb übernimmt diese Zusammenfassung die Hervorhebungen in kursiv.

Eine ausführlichere Fassung dieses Artikels ist für die nächsten VKB-Mitteilungen geplant.

Die Preisvorteile sind von verschiedenen Faktoren abhängig und können bedeutend sein. Damit erweitert die VKB ihre Palette von Vorteilen für ihre Mitglieder. Erstmals ist auf vielseitigen Wunsch auch ein Anbieter von ausschliesslich Fahrzeugen mit nachhaltigem Antrieb dabei.  

Ihr Modell 2: «Bauen Sie mir einen Stuhl!». Der Unterschied? Es sollte zwar noch immer ein Stuhl sein, Problem und Lösung sind bekannt, der Lösungsweg ist aber vage. Welche Farbe soll der Stuhl haben? Ist er gepolstert oder nicht? Das Ergebnis ist vorstellbar, aber diffus. Hier bieten sich agile Methoden mit kurzen Sprints an. 

Dann ihr Modell 3, ein vertracktes Problem: Es braucht etwas, doch was? «Bauen Sie mir etwas, worauf ich sitzen kann.» Hier ist nicht einmal klar, ob der Stuhl nun die richtige Lösung oder ob nicht auch eine Klobrille oder ein Autositz gemeint ist. Problem vage, Lösung unklar, Lösungsweg unklar. 

Der Mensch ist entscheidend

Ausgehend von diesem Bespiel schlug Hehn als möglichen Einstieg in die Problemlösung Design thinking vor. Dieses stellte sie als Dreieck aus wirtschaftlichem Interesse, der technologischen und faktischen Machbarkeit sowie – als Ausgangspunkt – dem Menschen und seinen Bedürfnissen dar. Design thinking soll das vertrackte Problem in verdaubare Stücke zerlegen. Danach könnten sie mit den bekannten Methoden angegangen werden können. 

Nicht in allen Fällen praktikabel 

Es sei klar, dass Design thinking nicht überall funktioniere, es erst in bestimmten Bereichen seine Stärke ausspielen könne – wie im oben erwähnten Fall, in dem überhaupt schon ein Einstieg eine unüberwindliche Hürde darzustellen scheint. Design thinking ist eine lösungsoffene Entwicklungsmethode für Ideen, die Möglichkeit, einen grossen Schritt zurückzutreten und das Problem neu anzudenken, unterschiedliche Sichtweisen einzunehmen und bisher nicht berücksichtigte Zugänge zu entdecken. 

Dafür sei ein kleines, crossfunktioniales Team besonders geeignet, das sowohl in die Breite wie auch in die Tiefe gehen kann. Design thinking komme aus dem Maschinenbau, den Ingenieurswissenschaften, erinnerte Jennifer Hehn. Der Ansatz baue auf Experimente, schnelle Verbesserungen, Tests und Anpassungen.

Bedürfnisse und Lösungen

«Wir sind drauf trainiert, in Lösungen zu denken», warf sie ein und testete diese These gleich mit den Anwesenden. Und tatsächlich fragte kaum jemand nach Bedürfnissen, sondern war gleich bereit, Vorschläge zu machen. «Gleich nach Lösungen zu suchen schränkt die Kreativität ein», so ihre Erfahrung, die Menschen seien nicht mehr offen genug, keine anderen Möglichkeiten zu evaluieren, sie verlören ihren Innovationspielraum.

Es sei klar, räumte Hehn schliesslich ein, dass Design thinking in öffentlichen Verwaltungen mit ihrem Fokus auf die breite Öffentlichkeit und unterschiedliche Nutzergruppen nicht immer erste Wahl sein könne. Ein Unternehmen – selbst ein grosses – könne solche Werkzeuge besser einsetzen. Jedoch können kreative Ansätze wie etwa die Entwicklung über Prototypen, punktuell durchaus auch ihren Platz in öffentlichen Verwaltungen haben.

Die VKB-Reihe geht weiter

Mit ihren Informations- und Vernetzungsanlässen hat die VKB ein für Aktive attraktives Angebot geschaffen, das zum Teil Pensionierte anspricht. Wir wollen in Zukunft auch Themen aufwerfen, die beide Gruppen ansprechen – abgängig vom Bedarf unserer Mitglieder. Der nächste Informations- und Vernetzungsanlass findet am Donnerstag, 21. November 2024 in Bern statt. Dr. Peter Mantsch wird Führungskräften des VKB verschiedene Möglichkeiten aufzeigen, wie sie ihre Mitarbeitenden motivieren können.  

Fortsetzung von Teil 1: Arbeiten, wo und wann es angebracht ist, Teil 2: Die Empirie​​​​​, Teil 3: ​​Potenzielle negative Folgen und Teil 4: Mobilität und Umwelt

Die Telearbeit ist in einer Reihe von rechtlichen Bestimmungen geregelt, es gibt aber kein spezifisches Telearbeitsrecht. Die geregelten Fragen sind im Kern dieselben wie bei der Präsenzarbeit, zu Gesundheitsschutz und Arbeitszeitvorschriften zum Beispiel. Etwas spezieller verhält es sich in den seltenen Fällen von ausländischen oder im Ausland lebenden Mitarbeitenden. Hier sind Steuern und Sozialversicherungen betroffen. Gesetzliche Anpassungen gab es im Umfeld der Pandemie vor allem in drei Bereichen: Steuerrecht, grenzüberschreitende Arbeitsverhältnisse und Gesundheitsschutz.

Telearbeit berührt das Steuerrecht im Zusammenhang mit Abzügen, zum Beispiel von Berufskosten wie Abonnementen des öffentlichen Verkehrs oder Mehrkosten für die Verpflegung. Das geltende Recht fördert das Pendeln mit der Möglichkeit von bis zu unbegrenzten Abzügen. Der Bundesrat setzte sich für eine Vereinfachung und Harmonisierung der unterschiedlichen Arbeitsformen ein. Der Ansatz war ein Pauschalabzug unabhängig vom Arbeitsort. Auf einen Abzug der effektiven Kosten – der jene benachteiligt hätte, die nicht pendeln – hat der Bundesrat in seinem Vorschlag verzichtet.
Der neue Entwurf sieht nun vor, dass Fahrtkosten und die Wohn- kosten für auswärtigen Wochenaufenthalt weiterhin separat abgezogen werden. Dies vermeidet eine unbeschränkte Abzugsfähigkeit und berücksichtigt dennoch die unterschiedlichen Bedürfnisse der Bevölkerung, abhängig zum Beispiel vom Angebot des öffentlichen Verkehrs oder der Entfernung vom Arbeitsort. Kosten für auswärtige Verpflegung und weitere Berufskosten werden pauschal abgezogen.

Ein Sonderfall waren während der Pandemie Grenzgängerinnen und Grenzgänger, denen das Gesetz die Möglichkeit geboten hat, im Homeoffice zu arbeiten. Die Ausnahme umfasste auch Fragen der Sozialversicherungen. Nach der Pandemie nun hat die Schweiz verschiedene Regelungen zu im Ausland wohnenden Erwerbstätigen mit Nachbarstaaten erlassen. Seit dem 1. Januar 2024 haben Grenzgängerinnen und Grenzgänger in Italien zum Beispiel die Möglichkeit, bis zu 25 Prozent ihrer Arbeitszeit im Homeoffice zu leisten, ohne dass sich dies auf den Status als Grenzgänger auswirkt oder steuerrechtliche Auswirkungen hat.
Ein wesentliches Merkmal der Telearbeit ist die zeitlich flexible Verteilung der Arbeit über Tag und Woche. Diese Freiheit kann helfen, Privatleben und Beruf zu vereinbaren, gerade in Berufen, in denen das in der Regel schwieriger ist. Doch die freie Wahl der Arbeitszeit birgt auch Risiken, gegen die Gesundheitsschutz, Arbeits- und Ruhezeiten schützen. Im Detail jedoch debattiert Bundesbern über Homeoffice-spezifische Ausnahmen. So ist Sonntagsarbeit unter Umständen bewilligungsfrei möglich und kurze Tätigkeiten können erlaubt sein, ohne sich auf die Ruhezeit auszuwirken.

In seiner langfristigen Strategie für die «Ausgestaltung der flexiblen Arbeitsformen in der Bundesverwaltung» setzte der Bundesrat einen «längerfristigen Orientierungsrahmen für die weitere Entwicklung und die Nutzung der damit verbundenen Potenziale.» Das Prinzip: Das eine tun, das andere nicht lassen. Wo flexibles, orts- und zeitunabhängigen Arbeiten effizient eingesetzt werden können, ist es willkommen. Wichtig sind einheitliche und wirtschaftliche organisatorische, technische und infrastrukturelle Voraussetzungen. Entscheidend für den Grad der Flexibilisierung sind die Aufgaben. Der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben wird Vorrang gewährt. Der Nutzen flexibler Arbeitsformen steht für den Arbeitgeber Bund im Vordergrund. Doch sind die Vorgesetzten angehalten, natürlich unter Massgabe der Aufgabenerfüllung und der Einhaltung der betrieblichen Interessen, die Flexibilität in Bezug auf die Arbeitszeit und den Arbeitsort zu fördern. Seit dieser grundsätzlichen Zusage zu mobilem Arbeiten haben sich neue personalrechtliche Grundlagen in der Bundesverwaltung entwickelt. 

Die neuen Regelungen beinhalten unter anderem 
• eine Vereinbarung über die Orte, an denen die Arbeitsleistung erbracht wird
• eine grösstmögliche Wahlfreiheit für die Angestellten, jedoch kein rechtlicher Anspruch
• die Möglichkeit des Arbeitens im eigentlichen Büro, im Homeoffice, aber auch in Co-Working Spaces, Hub-Arbeitsplätzen oder flexiblen Teamräumen
• eine Online-Plattform zu mobilem Arbeiten mit Informationen über Grundlagen, Erfahrungsberichten, Aus- und Weiterbildungsangeboten sowie Antworten auf Fragen

Unter diesen Umständen und in Kombination mit Telearbeit hat beim Bund das Desksharing Einzug gehalten. Die Entwicklung fusst auf dem Unterbringungskonzept flexibler Arbeitsformen für die zivile Bundesverwaltung. Darin geht es auch um moderne Raumkonzepte und die optimale Interaktion zwischen Mitarbeitenden. 

Hier sind die Stichworte:
• optimale Flächennutzung durch Multispace und Desksharing 
• effiziente, produktive und bereichsübergreifende Zusammenarbeit an konzentrierten Campus-Standorten;
• flexible Gebäude und Infrastruktur als Reaktion auf sich ständig verändernde Situationen.

Telearbeit beim Bund, Teil 6: Schlusswort
Fortsetzung von Teil 1: Arbeiten, wo und wann es angebracht ist
Fortsetzung von Teil 2: Die Empirie
Fortsetzung von Teil 3: Potenzielle negative Folgen
Fortsetzung von Teil 4: Mobilität und Umwelt
Fortsetzung von Teil 5. Rechtliche Regelungen

Der Bund entwickelt sich in Sachen mobilem Arbeiten weiter. Es beschäftigen sich noch etliche Vorstösse im Parlament mit der Frage.

«Dem Bundesrat ist es wichtig, dass die Vorteile der Telearbeit möglichst umfassend genutzt werden können», unterstreicht dieser in seinem Bericht. Allerdings seien Optimierungen bereits im Gang und weiterführende Massnahmen deshalb zurzeit nicht angemessen.
Die Bilanz der Studie ist klar: «Telearbeit ist sowohl mit Chancen als auch mit Risiken verbunden.» Die Covid-19-Pandemie habe dazu beigetragen, dass bestehende Hürden für den Einsatz von Telearbeit identifiziert und adressiert wurden. Nicht alle Tätigkeiten und Berufe seien gleichermassen für Telearbeit geeignet und letztlich müsse jeder Fall gesondert betrachtet werden. «Arbeit- nehmende und Arbeitgeber sind am besten in der Lage, an den jeweiligen Kontext angepasste Entscheidungen über den Einsatz und das Ausmass von Telearbeit zu treffen.» Die Diskussion über die Ausgestaltung der Telearbeit werde weitergehen.

Eine gleichermassen wichtige, wie auch ernüchternde Erkenntnis ist, dass sich die Auswirkung von Telearbeit auf die Mobilität, dem vermuteten Haupteffekt, nicht bemessen lässt. Zu gross sind mögliche gegenläufige Faktoren wie Kompensationseffekte, mehr Freizeitverkehr etwa oder längere Arbeitswege. Dies lässt die Frage der Be- oder Entlastung von Verkehrsinfrastrukturen offen.

Die Prognose mit Horizont bis 2050 des UVEK allerdings lässt hoffen. «Sind alle Annahmen erfüllt, hat Homeoffice insgesamt einen dämpfenden Effekt auf die Verkehrsleistung auf Strasse und Schiene.»

Rechtliche Anpassungen gab es schon vor der Pandemie. Sie werden noch weiter, in vielen Bereichen stärker, expliziert, etwa beim Gesundheitsschutz (Arbeits- und Ruhezeiten), und die generellen und rechtlichen Rahmenbedingungen für die aktive Nutzung flexibler Arbeitsformen in der Bundesverwaltung werden weiter verbessert.

Die Novelle sieht Anpassungen in mehreren Bereichen vor. So soll es den aktuellen Anforderungen des neuen Datenschutzgesetzes (DSG) gerecht werden. Eine zentrale Neuerung betrifft zum Beispiel die Einführung einer gesetzlichen Grundlage für das sogenannte Profiling und das Profiling mit hohem Risiko. Damit kann die Bundesverwaltung als Arbeitgeberin moderne Rekrutierungsmethoden wie die gezielte Suche nach Talenten über soziale Medien auch weiterhin nutzen.

Ein weiterer zentraler Punkt der Revision betrifft die Pensionskasse des Bundes PUBLICA. Neu sollen die umfassenden Genehmigungsrechte des Bundesrates für Änderungen der Vorsorgereglemente der dezentralen Einheiten der Bundesverwaltung vereinfacht und beschränkt werden. Künftig konzentriert sich der Bundesrat auf die finanziellen Bestimmungen, während die Kassenkommission der PUBLICA als oberstes Organ über die Leistungsbestimmungen wacht. Diese Entflechtung der Aufgaben schaffe Klarheit und vereinfache die Prozesse, so die Mitteilung des Eidgenössischen Personalamtes EPA. Dies gelte insbesondere im Hinblick auf einen "vermeintlichen Normenkonflikt" zwischen dem BPG und dem Bundesgesetz über die berufliche Vorsorge.

Ein weiterer Schwerpunkt der Revision liegt auf der Förderung der Digitalisierung im Personalwesen. Arbeitsverträge sollen in Zukunft unter anderem auch mit fortgeschrittenen elektronischen Signaturen rechtskräftig abgeschlossen werden können.

Mit den Gesetzesänderungen möchte der Bundesrat das Bundespersonalrecht an die modernen Anforderungen anpassen. Zudem will er die Rechtssicherheit für alle Beteiligten erhöhen.

Fortsetzung von Teil 1: Arbeiten, wo und wann es angebracht ist, von Teil 2: Die Empirie und von Teil 3: Potenzielle negative Folgen

Der wohl augenscheinlichste Effekt der Telearbeit ist die Vermeidung des Arbeitsweges, also weniger Stress, weniger Mobilitätskosten und weniger ineffiziente Zeit. Das Arbeiten an der Peripherie gilt zudem als kostengünstig. Aber eine Tendenz zu Umzügen zu Beispiel in touristisch attraktive Bergdörfer scheint Telearbeit nicht zu haben. Zu gross ist die Zahl der Bedürfnisse, die sonst noch zu berücksichtigen sind, bevor jemand einen solchen Schritt raus aus dem gewohnten Lebenswelt macht. Denken wir an Bildungs- und Einkaufsmöglichkeiten sowie an die ohnehin schon sehr kleinräumige Lebenswelt der Schweizer Bevölkerung, die es generell nicht gewohnt ist, über längere Entfernungen um- zuziehen. «Durch Telearbeit resultiert aber für mobile Haushaltstypen – etwa Einzel- und Paarhaushalte im jüngeren und mittleren Alter oder Familien mit kleinen Kindern – eine grössere Flexibilität.» Also doch: Ein wenig könnte die Peripherie profitieren.

Wenn im Rahmen der Pandemie über Mobilität diskutiert wurde, ging es häufig weniger um das Wohlbefinden der Pendelnden, sondern viel mehr um die Entlastung der Verkehrsinfrastrukturen, Schiene und Strasse. Sie sind auf Spitzenzeiten dimensioniert, was sich während der strengsten Phasen des Lockdowns deutlich zeigte, insbesondere am Morgen. Die Erkenntnis: Wenn weniger gependelt wird oder sich die Reisen besser über den Tag verteilen, «kann der Ausbau der Kapazitäten des Schienen- und Strassenverkehrs vermieden oder verringert werden.» Es gilt, die Entwicklung weiter genau zu beobachten.
Verschiedene Faktoren beeinflussen das Pendelverhalten der Bevölkerung – auch das hat sich während der Pandemie gezeigt. Deshalb ist es schwierig, breit gültige Aussagen zu machen. 

Klar, je mehr Telearbeit, desto weniger Arbeitsweg: «Der verbreitete Einsatz von Homeoffice hat somit während der Pandemie zu einer spürbaren Entlastung der Verkehrsinfrastrukturen beigetragen.» Doch wenn beispielsweise in einem hybriden System sich die Präsenztage in den Büros auf bestimmte Wochentage konzentrieren, namentlich in der Mitte der Woche, dann nimmt der entlastende Effekt naturgemäss an diesen Tagen ab. An diesen Tagen belasten die Pendelnden die Verkehrsinfrastrukturen gleich wie sonst, und die Verkehrsträger müssen dennoch auf diese Spitzen dimensioniert werden – nun sogar an weniger Tagen, die es betrifft.

Ganz zu schweigen davon, dass der Arbeitsverkehr (in der Grafik rot) zwar der offensichtlichste, aber nicht der häufigste Grund für Mobilität ist. Er ist einfach sehr stark konzentriert und geht schon sehr bald am Morgen erfahrungsgemäss in den – generell häufigeren Freizeitverkehr (blau) – über.

Unter diesen Umständen ist es schwierig, Prognosen zu machen. Versucht haben es die Fachleute des zuständigen Departementes dennoch und publizierten Verkehrsperspektiven bis 2050. Die Prognosen gehen davon aus, dass in Zukunft rund 40 Prozent der Tätigkeiten auch zu Hause erledigt werden könnten und von diesen die Hälfte auch tatsächlich zu Hause erledigt würden. Die Fachleute rechneten aus, dass gegenüber dem Referenzjahr 2017 jede Person 20 Prozent weniger Arbeitsweg zurücklegen würde. Die Szenarien gehen dabei auch von einem Rückgang des Anteils der Erwerbstätigen an der Gesamtbevölkerung aus, Stichwort Demographie. Auch würde wohl der Freizeitverkehr insgesamt und relativ zunehmen.

Auch spezifisch auf die Rushhours konzentriert wird der Berufsverkehr zu Spitzenstunden einen etwas geringeren Anteil am Gesamtverkehrsaufkommen haben, vor allem am Morgen und für Strasse wie Schiene. So ist klar, dass in Zukunft der Druck auf Schiene und Strasse abnehmen kann, auch, aber keineswegs nur wegen Homeoffice. Allerdings wird sich die Reduktion möglicher- weise als zu gering erweisen, um die gewünschte deutliche Entlastung in den Spitzenstunden zu bringen.

Folgerichtig gehen die Fachleute auch davon aus, dass weniger Mobilität auch weniger Energieverbrauch und weniger damit verbundene Treibhausgasemissionen sowie weniger Lärm bedeutet. Und tatsächlich stellten die Fachleute für 2020 einen Rückgang der externen Kosten des Verkehrs um 15 Prozent im Vergleich zur Zeit vor der Pandemie fest. Klingt nach viel, entspricht aber in etwa der Zunahme zwischen 2010 und 2019. Die Prognosen gehen von einem Wert zwischen den Kosten von Pandemie und Vor-Pandemie aus.

Dabei erweist es sich, dass Telearbeit ein politisch und psychologisch relativ «schmerzloser» Ansatz für einen Umwelteffekt ist und schnell und kostengünstig umgesetzt werden kann. Es braucht weder grosse politische Debatten noch umfangreiche Investitionen. Allerdings gilt die Reduktion des Energieverbrauchs hier für den Transport und muss gesamtwirtschaftlich anders betrachtet werden. Stichworte sind Heizen, Lüften und Kühlen am Arbeitsplatz und der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien.

Ein Spareffekt entsteht erst, wenn auch der Einsatz von Energieressourcen reduziert wird, zum Beispiel durch die Konzentration und optimierte Nutzung von Arbeitsflächen. Wenn zwar Arbeits- plätze reduziert werden, jedoch mehr Räume für Sitzungen oder Entspannung reserviert werden, wird der Spareffekt genauso unterminiert, wie wenn sich der Arbeitnehmende zu Hause in der Dachkammer ein Büro einrichtet, das er zusätzlich beheizen muss. Die Studie stellt ernüchternde Prognosen: Die direkte Energieeinsparung in den Bereichen Treibstoffe, Wärme und Strom durch räumlich flexibles Arbeiten wurde auf 0,06 Prozent des Endenergieverbrauchs geschätzt. Die Einsparungen beim Pendelverkehr durch Homeoffice trugen zur Hälfte aller Einsparungen bei. Die Abnahme der benötigten Büroflächen durch Teilen von Arbeitsplätzen trug zu 40 Prozent der Einsparungen bei. 

Die Nettoschulden des Bundes sollen um 0,7 Milliarden auf 145,1 Milliarden Franken steigen.

Zwei neue Rekorde

Die Personalausgaben machen rund 6,6 Milliarden Franken oder 7,7 Prozent der ordentlichen Ausgaben des Bundes aus. Sie wachsen im Voranschlag 2025 um 141 Millionen oder 2,0 Prozent. Dieses Wachstum der Personalausgaben ist zu zwei Dritteln auf die generellen Lohnmassnahmen (Teuerungsausgleich) und zu einem Drittel auf das Stellenwachstum zurückzuführen. Der Stellenbestand belief sich 2024 auf rund 38'900 Vollzeitstellen. Er nimmt 2025 um gegen 470 Stellen zu. Nächstes Jahr wird die Bundesverwaltung also rund 39'370 Vollzeitstellen aufweisen.

Für generelle Lohnmassnahmen sind im Voranschlag 2025 Mittel im Umfang von 1,5 Lohnprozenten oder rund 94 Millionen Franken eingestellt. Die Teuerungsprognose für das Jahr 2024 betrug zum Zeitpunkt der Verabschiedung des Voranschlags 1,4 Prozent.

Der Bundesrat legt die definitive Höhe der Lohnmassnahmen jedoch jeweils im November nach den Verhandlungen mit den Sozialpartnern und in Kenntnis der Lohnabsichten der anderen Arbeitgeber fest.

Herr Direktor Lüthi. Seit etwas mehr als einem halben Jahr stehen Sie nun dem BAZG vor. Wie haben Ihre Mitarbeitenden Sie aufgenommen? In welchem Zustand haben Sie Ihr Amt – das grösste der Bundesverwaltung und zentral für die Einnahmen des Bundes – vorgefunden? Mussten Sie (Sofort-)Massnahmen ergreifen, wenn ja welche?

Ich wurde offen und herzlich empfangen. Gleichzeitig habe ich gemerkt, wie verunsichert viele Mitarbeitende waren wegen der Ereignisse in der Vergangenheit, selbst solche mit einer langjährigen Berufskarriere. Aber ich habe auch gespürt, wie viel Energie die Mitarbeitenden haben, mit wieviel Herzblut sie an ihre Arbeit gehen. Sie sind motiviert.

Haben Sie auch seit Ihrem Amtsantritt eine Entwicklung wahrgenommen?

Schon im Jahr vor meinem Amtsantritt, als meine Stellvertreterin Isabelle Emmenegger das Amt interimistisch geführt hat, wurden wichtige und pragmatische Entscheide getroffen. So hatte ich bereits einen positiven Eindruck, als ich meine Arbeit begann. In der Zwischenzeit habe ich viele Mitarbeitende besucht. Ein direkter Austausch und ein direkter Zugang zu Informationen sind für mich und die Mitarbeitenden wichtig. Mein Fazit: Die Verunsicherung schwindet von Tag zu Tag. Obschon das Amt gross ist und unsere Aufgaben komplex sind, erkenne ich eine positive Entwicklung.

Wie gut haben Sie sich bei der Übergabe informiert gefühlt, respektive wie fundiert ist Ihre Kenntnis der Situation aus Ihrer Sicht heute?

Gewisse Aspekte und Herausforderungen waren mir schon bekannt. Der Bereich Sicherheit zum Beispiel, die Migration oder die Zusammenarbeit mit den kantonalen Behörden kannte ich von meinen früheren Tätigkeiten. Neu waren für mich die ganzen zolltechnischen Aspekte. Doch ich habe viel Expertise vorgefunden. Gleichzeitig werden zentrale Themen aktuell im Parlament diskutiert. Es war mir deshalb wichtig, mich rasch in der Materie zurecht zu finden und ich habe mich intensiv damit beschäftigt. So konnte ich bei Bedarf Rede und Antwort stehen. Ich spüre, dass im Parlament und bei den Vertretern der Wirtschaft grosse Erwartungen bestehen. Sie haben Erwartungen an uns und sie sprechen diese deutlich aus. Ich merke aber gleichzeitig auch, dass sie beeindruckt sind von unserer Arbeit und positive Rückmeldungen geben. Die Wirtschaft ist interessiert an einer engen Zusammenarbeit mit uns. Diese Leute sind am Puls des Geschehens, sie wollen vorwärts machen und ihr legitimes Anliegen ist es, dass die Bundesverwaltung sie nicht bremst.

Unterstützt die Politik Ihre Anliegen?

Ich glaube, sie haben unseren Standpunkt verstanden. Politik, Wirtschaft, die Gewerkschaften – sie haben zwar alle grosse Erwartungen, aber sie unterstützen uns.

Wie verändern sich die Berufsbilder im Laufe der Transformation des BAZG, welche Auswirkungen hat das auf die Organisation und die Mitarbeitenden, wo stehen Sie heute in diesem Thema und welches sind die anvisierten Zielbilder?

Das ist ein zentraler Aspekt. Denn das Berufsbild ist das Ausbildungsziel für den Nachwuchs. Wir wollen unsere neuen Mitarbeitenden für ihre zukünftigen Aufgaben befähigen. Wir müssen wissen und erarbeiten, wie wir ausbilden, welche Fähigkeiten wir in drei, fünf oder zehn Jahren brauchen. Während dieser Jahre der Ausbildung entwickelt sich alles weiter, die Digitalisierung schreitet voran. Diese und weitere Fragen sind Teil des aktuellen Projekts zur Weiterentwicklung des Berufsbilds.

Welche Schlüsse haben Sie aus diesen Analysen gezogen?

Für die heutigen Mitarbeitenden ändert sich vorerst nicht viel, schon gar nicht von heute auf morgen. Natürlich ist es auch für sie eine Übergangsphase, die wir genau anschauen und organisieren. Für die neuen Mitarbeitenden müssen wir die Ausbildung mit der Planung der Zukunft verbinden. Ich bin beeindruckt, wie sich das Amt konsequent an der Zukunft ausrichtet. Möglich, dass man früher von einer kürzeren Übergangsphase ausgegangen ist. Aber das Berufsbild ist solid. Das Projektteam kümmert sich darum, wo wir noch Verbesserungen vornehmen können, wo wir noch schrauben müssen. Die Herausforderung bleibt: Wir wollen die besten Leute rekrutieren, und wir müssen für sie attraktiv sein. Deshalb müssen wir ihnen eine Perspektive für eine permanente Weiterentwicklung und eine lange Berufskarriere bieten können. Das ist unser Schwerpunkt.

Nochmals zurück zum Anfang des Gesprächs: Sie haben mit den Mitarbeitenden gesprochen. Haben Sie ihre Sorgen nachvollziehen können?

Tatsächlich wurden wohl in der Vergangenheit die Befürchtungen vor einem Verlust von Fachwissen zu wenig beachtet. Es war mir wichtig, dies genau zu verstehen. Dabei hat das einheitliche Berufsbild gerade die Polyvalenz, ein vielfältiges Fachwissen der Mitarbeitenden an der Front zum Ziel. Es ermöglicht maximale Flexibilität, und das ist wichtig. Wir müssen permanent in der Lage bleiben, uns an Veränderungen anzupassen und zukünftige Probleme bewältigen zu können. Wir stehen immer wieder vor neuen Aufträgen, beispielsweise hat der Bundesrat Ende Mai entschieden, die Kontrollen an der Grenze vorübergehend zu verstärken. Dafür braucht es vielseitig einsetzbare Mitarbeitende. Das BAZG muss stets in der Lage sein, seinen Auftrag zu erfüllen.

Wo können Mehrwerte für die Organisation und die Mitarbeitenden entstehen, welches könnten Motivationsfaktoren sein, beziehungsweise was würde die Motivation negativ beeinflussen?

Zoll und Grenzschutz waren bisher getrennte Bereiche. Unsere Fachleute lernen nun, komplexe Aufgaben aus beiden Aufgabenfeldern zu lösen. Ihre tägliche Arbeit ist eine zentrale Funktion und äusserst wichtig für den Bund. Mit der Zeit wird ein Teil der administrativen Arbeit verschwinden, nicht zuletzt als Folge der Digitalisierung. Und wie erwähnt ist es die grösste Herausforderung, unsere Mitarbeiten für unsere Aufgaben zu befähigen, während sich die Welt um uns herum ständig ändert. Dabei glaube ich, dass Transparenz sehr wichtig ist. Sie hilft, dass die Mitarbeitenden verstehen, warum und wie wir etwas machen oder verändern. Und eben, wenn wir effizient arbeiten, nützt das der Wirtschaft.

Sie sagten, Sie wollen Ihr Amt attraktiv für ältere, wie auch für jüngere Mitarbeitende machen. Wie stellen Sie sich das vor? 

Das ist für heutige und neue Mitarbeitende unterschiedlich. Grundsätzlich ist die Vielfalt der Entwicklungsmöglichkeiten ein zentraler Aspekt. Das BAZG ist ein attraktives Amt, es hat eine grosse Vielfalt an Berufen und ermöglicht den Mitarbeitenden langfristige Laufbahnen. Und die Arbeit verändert sich. Das eröffnet bestehenden Mitarbeitenden neue Perspektiven, kann aber auch Sorgen auslösen. So gab es auch Spannungen, weil Mitarbeitende in dieser Übergangsphase teilweise nicht immer jene Aufgaben ausführen können, für welche sie ursprünglich angestellt worden sind. Diese Mitarbeitenden wollen wir in ihrer Entwicklung begleiten und unterstützen. Menschen haben unterschiedliche Wünsche und Bedürfnisse. Wir möchten ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen, eine Perspektive geben. Ein aktiver und offener Austausch erhöht das gegenseitige Verständnis und viele Bedenken konnten wir bereits entkräften. Und dann gibt es Menschen, die haben Angst vor der Zukunft. Ihnen sage ich: Das BAZG hat Platz für alle. Natürlich geschieht dieser Veränderungsprozess nicht von heute auf morgen. Wir nehmen uns die nötige Zeit dafür. Wir werden die Reformen nicht stoppen, aber wir planen ausreichend Zeit ein, um sie einzuführen und im Alltag zu verankern.

Es heisst, es gibt nichts Beständigeres als eine Betriebskultur. Wie steht es mit dieser? Wie wollen Sie diese ändern?

Mit der internen Kultur verhält es sich anders. An der Grenze gibt es noch zwei unterschiedliche Kulturen, jene der Grenzwacht und jene des Zolls. Sie können nicht während Jahrzehnten gewachsene Kulturen einfach von einem Tag auf den anderen zusammenlegen. Wir müssen vielmehr unsere bisherigen Kulturen respektieren, pflegen und schliesslich in eine neue, gemeinsame Kultur zusammenführen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass einzelne Mitarbeitende Schwierigkeiten hatten, ihre eigene Tätigkeit zu formulieren, zu sagen, dass sie zum Beispiel Zöllnerinnen oder Zöllner sind. Das ist keineswegs in unserem Sinn. Sie sollen sich als Zöllnerinnen oder Zöllner fühlen, ihre angestammte Kultur beibehalten, sie sollen aber auch für eine neue Kultur offen sein und sich in diese Richtung entwickeln.

In welchem Stadium befindet sich der Rechtsetzungsprozess, welche Grundlagen sind noch nicht vorhanden, welche Sie für die vollständige und erfolgreiche Transformation benötigen? Wann wird die Transformation abgeschlossen sein?

Sie sprechen das Programm DaziT an. Das Parlament hat uns dafür einen Sonderkredit von 393 Millionen Franken bereitgestellt und eine Frist bis Ende 2026 gesetzt. Das ist herausfordernd, aber wir sind auf Kurs. Das Programm ist ausserdem eng verknüpft mit dem neuen Zollgesetz. Nur zusammen bringen sie einen Mehrwert. Die Effekte werden sich auch nicht sofort einstellen. Die Wirtschaft ändert sich ja auch. Wir haben eine fünfjährige Vision und gehen davon aus, dass die stärksten Veränderungen in der Praxis noch bis etwa 2030 andauern werden. Bis dahin haben wir noch mehr neue Mitarbeitende, die nach dem neuen Berufsbild arbeiten. Die Zeit arbeitet für uns, wir sprechen von vielen Jahren, bis zum Abschluss der Transformation – wenn wir überhaupt einmal von einem Abschluss reden können. Das hindert uns aber nicht, den Prozess umzusetzen. Wer kann schon sagen, wo Wirtschaft und Technologie in fünf oder mehr Jahren sein werden, Kurzum: Wir sind in einer stetigen Veränderung.

Was ist für Ihren Führungsstil wichtig?

Ich möchte meinen Mitarbeitenden auf allen Stufen Spielraum und Verantwortung geben. Deshalb sind mir auch die Besuche vor Ort so wichtig. Und auch der persönliche Austausch ist mir sehr wichtig. Führung hat mit Menschen und Klarheit zu tun. Ich erinnere mich an einen Fall. Es lag ein Problem vor. Die Mitarbeitenden sagten mir, dass sie darauf warten, dass der neue Direktor es löse. Diese Führungskultur ist nicht meine. Eine Führungskraft soll keine Angst vor Verantwortung und Risiken haben oder diese nach oben delegieren. Sie soll nicht schlechte Erfahrungen machen, wenn sie einen Entscheid fällt. Ich möchte nicht einfach drei Varianten vorgelegt bekommen, ich möchte, dass mir meine Führungskraft sagt, was sie will. Vielleicht stelle ich mal eine Frage. Aber wenn ich es nachvollziehen kann, werde ich in den allermeisten Fällen grünes Licht geben. Wenn nicht, dann hat die Führungskraft mich vielleicht noch nicht überzeugen können oder ich habe es nicht verstanden. Dann soll sie weitere klarere Erklärungen liefern.

Wie steht es mit dem Rechtsetzungsprozess für das Zollgesetz?

Der Nationalrat hat Anfang März dieses Jahres die Totalrevision des Zollgesetzes gutgeheissen. Dabei ist er grossmehrheitlich den Vorschlägen des Bundesrates und der Arbeitsgruppe Hofmann zwischen Bund und Kantonen gefolgt. Zwar hat der Nationalrat in einzelnen Punkten auch Änderungen gegenüber der Vorlage des Bundesrates beschlossen, etwa bei der Lockerung der Zollanmeldepflicht. Aber der parlamentarische Prozess ist noch nicht abgeschlossen. Zurzeit berät die Kommission für Wirtschaft und Abgaben des Ständerates das Zollgesetz.

In diesem Herbst wird für gewisse Mitarbeitende, welche von einer Funktionsänderung oder einer Rückstufung betroffen sind, die zweijährige Besitzstandsgarantie auslaufen. Gewisse Mitarbeitende sind immer noch verunsichert und von den angeordneten Reorganisationsmassnahmen nicht überzeugt. Was empfehlen Sie diesen Mitarbeitenden, bzw. was können diese selbst dazu beitragen, um ihre Situation zu verbessern?

Es liegt in meiner Verantwortung, die Aufgabe zu erklären, den Prozess zu definieren, die Organisation so aufzustellen, dass sie funktionieren kann. Die Lohnklassen und Funktionen festzusetzen ist hingegen nicht meine Aufgabe. Wir erarbeiten diese zusammen mit dem EPA. Es ist mir aber ein Anliegen, Kohärenz zu schaffen von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen. Dies gilt insbesondere für die vielen speziellen Tätigkeiten in unserer Organisation, die nicht so einfach zu fassen sind. Ich will bereit sein für die Zukunft. Es gibt Mitarbeitende, die sehr zufrieden sind. Andere sind es gar nicht, und wieder andere würden zwar gerne mitziehen, sind aber verunsichert. Wir müssen jeden einzelnen Fall individuell angehen und zu lösen versuchen. Wichtig sind mir auch die Gespräche mit den Personalverbänden, um einige der entscheidenden Fragen zu regeln. Klarheit, Kohärenz und Fairness sollen uns dabei leiten.

Das Einsatzgebiet des BAZG erstreckt sich über die ganze Schweiz. Sie sind zentral und dezentral aufgestellt. Wird sich das im Laufe der Transformation verändern? Wo stehen Sie heute? Was würden Sie sich in diesem Zusammenhang wünschen, wenn die angespannte Budgetproblematik ausgeblendet werden könnte?

Tatsächlich verfügen wir über einen grossen «Immobilienpark». Wir sprechen zwar schon länger über Konzentration, meinen damit aber eine Konzentration der Standorte an der Grenze. Natürlich brauchen wir nicht an jedem Grenzübergang ein Gebäude. Das war früher vielleicht einmal anders. Wir müssen aber festlegen, wo wir uns dezentral konzentrieren wollen. Gleichzeitig müssen wir eine klare Vorstellung davon haben, wie viel Raum und wie viele Arbeitsplätze wir benötigen. Kommt hinzu: Viele Immobilien sind sanierungsbedürftig, die Arbeitsbedingungen sind vielerorts nicht optimal. Das ist angesichts der knappen vorhandenen Mittel herausfordernd. Deshalb müssen wir unsere Immobilienpolitik unseren Bedürfnissen und Möglichkeiten anpassen. Ich wünsche mir angepasste Immobilien, die dezentral, aber konzentriert sind und pragmatisch genutzt werden können. Ich bin kein Fan von Zentralisierung, aber es gibt nicht nur schwarz oder weiss, nicht nur zentral oder dezentral. Ein Amt wie unseres braucht einen zentralen Ort für gewisse Dienstleistungen, einen Ort, wo Menschen mit Fachwissen aus allen Ecken des Landes zusammenkommen und sich austauschen können. Wir haben ein Hauptquartier und dieses ist absolut geeignet für unsere Zwecke.

Wir geben Ihnen das Schlusswort. Was möchten Sie Ihren Mitarbeitenden noch sagen?

Den Pensionierten sage ich: Sie waren und sind zu Recht stolz auf das, was die früheren Führungen erreicht haben. Sie waren zurecht bekannt für ihre Professionalität und ihre Kompetenzen. Und das alles wollen wir so weit wie möglich beibehalten. Und den aktiven und künftigen Mitarbeitenden sage ich: Auch wir können und sollen weiterhin stolz auf uns und unsere Arbeit sein. Und wer noch nicht beim BAZG arbeitet, soll zu uns kommen. Wir bieten viele Möglichkeiten an, sich zu entwickeln. Wir starten durch und wer nicht zu uns kommt, verpasst etwas.

Fortsetzung von Teil 1: Arbeiten, wo und wann es angebracht ist und von Teil 2: Die Empirie

​​​​​​​Natürlich gebe es auch bei Tätigkeiten, die eigentlich für die Telearbeit geeignet sind, potenzielle negative Folgen. Dazu gehören namentlich die stressende Vermischung von Privat- und Berufsleben und soziale Isolation – Stichwort kein Feierabendbier mit den Mitarbeitenden. Ausserdem drohe der wegfallende Zeitverlust durch das Pendeln durch versteckte Überzeit kompensiert, eventuell sogar überkompensiert werden.

Schwierig sei ausserdem der firmeninterne Wissenstransfer zum Beispiel durch Büropräsenz erfahrener Mitarbeitender. Schliesslich sei die Kommunikation auf Entfernung erschwert, sei es durch den Wegfall «nonverbaler» Kommunikation oder nur schon durch den hohen Koordinationsaufwand, eine Flut an E-Mails und Videokonferenzen. Dass übrigens gerade viele Vorgesetzte oft höheren Alters sind und plötzlich moderne Technologien nutzen mussten, die ihnen nicht ganz so geläufig sind, erschwerte die Arbeit zusätzlich.

Die Empirie hat Hinweise, dass «mit zunehmender Telearbeit die Produktivität zunächst häufig erhöht werden» kann. Unterschreitet die Präsenz des Beschäftigten in den Geschäftsräumlichkeiten jedoch eine gewisse Schwelle, beginnen die negativen Effekte zu überwiegen. Wo das Optimum liegt, ist je nach Branche, Betrieb und Tätigkeit unterschiedlich und muss im Einzelfall bestimmt werden.» Über alles hinweg betrachtet, setzt der Bericht das Optimum bei rund 40 Prozent Telearbeit an.

Die Erfahrung zeigt, dass die möglichen Auswirkungen der Telearbeit vielfältig sind. Sie betreffen offensichtliche Punkte wie die Möglichkeit, Büroräume aufzulösen und die Miete zu sparen oder die Verlagerung der Arbeitsorte von den Zentren in die Peripherie. Es gibt auch Folgen auf die lokale Gastronomie, wenn die Mitarbeitenden zu Hause kochen und nicht mehr im Lokal um die Ecke ihr Mittagessen einnehmen. Ähnliches gilt im Verhältnis zwischen Versandhandel und dem Dorflädeli.

Deutliche Effekte hat die Telearbeit auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und damit auf die bessere Ausschöpfung des Fachkräftepotenzials. Kurz: «So kann Telearbeit zu einer Intensivierung des Wettbewerbs um Arbeitskräfte beitragen.»

Die Eignung einer Tätigkeit für Telearbeit hat offensichtlich und signifikant einen Zusammenhang mit einem hohen Bildungsabschluss und einem hohen Einkommen. Anders gesagt: Je kopflastiger eine Tätigkeit ist, desto eher ist sie für Telearbeit geeignet. Entsprechend haben die verhältnismässig zahlreichen intellektuellen Tätigkeiten beim Bund eine hohe Eignung für Telearbeit. Beiden Geschlechtern gemeinsam ist, dass der Anteil von Telearbeit von Erwerbstätigen mit Kindern auffällig höher ist. Die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf scheint die Zufriedenheit zu erhöhen, wobei Telearbeit zu Hause andererseits in Verbindung mit Betreuungsaufgaben auch für einen höheren Stresslevel stehen kann. «Es bestehen zudem Hinweise, dass die Trennung von Berufs- und Privatleben im Homeoffice Müttern tendenziell schwerer fällt als Vätern.»

Auch was die psychische und physische Gesundheit betrifft, ist sich die Empirie nicht ganz einig und hängt von zu vielen Faktoren ab, um eine klare Aussage zu machen. Allerdings ist klar: «Mangelhafte Rahmenbedingungen können mit negativen gesundheitlichen Auswirkungen einhergehen.»

Langsam beruhigt und entspannt sich die Lage. Nach und nach kommt das Bundesamt für Zoll und Grenzsicherheit (BAZG) nach dem Amtsantritt des neuen Direktors Pascal Lüthi zur Ruhe. Das belegt er im Interview (Seite 22). Doch zuvor hat es während Jahren im Amt ganz tüchtig geschüttelt. Das hat ein Bericht des externen Büros Bolz (siehe Kasten und Artikel in den VKB-Mitteilungen 2/2024) ergeben. Schon zuvor, im Jahr 2022 hatte ein Bericht der Geschäftsprüfungskommission viele Punkte aufgezeigt. «Zu ambitioniert und umfangreich» lautete die Kritik insbesondere an der früheren Führung und der Umsetzung der Reorganisation des Amts inklusive neuem Berufsbild.

Verunsicherungen und Irritationen

In einem Brief an den Direktor vom 19. März 2024 hat die VKB von «massiven Verunsicherungen und Irritationen» unter ihren Mitgliedern, die beim BAZG arbeiten, berichtet. «Das harsche Tempo der Reorganisation, die teilweise schlechte Kommunikation und die für wichtige Elemente des Reorganisationsprojektes fehlende gesetzliche Grundlage haben sich insgesamt ungünstig ausgewirkt.»

So beklagten VKB-Mitglieder und Mitarbeitende des BAZG, vor allem in Genf, dass sie zwar neue Verträge mit tieferen Lohnklassen und anderen Leistungsbeschrieben erhalten hätten, aber nach dem alten Vertrag und Stellenprofil ihre alten Aufgaben ausüben müssen. Oder dass sie zwar eine Rückstufung in Kauf nehmen mussten, aber letztlich dieselben Aufgaben erledigen mussten. Hintergrund der Sorgen dieser «Reorganisationsverlierer» ist auch die Aussicht darauf, dass im Herbst 2024 die zweijährige Besitzstandsphase abläuft und die Rückstufungen umgesetzt werden.

Während geraumer Zeit hatte die VKB den Prozess begleitet. Mit den anderen Sozialverbänden sprach sie schon früh einen Sozialplan für die Betroffenen der Reorganisation an.

Direktor sucht den direkten Kontakt

Nach der einvernehmlichen Aufhebung des Arbeitsverhältnisses mit dem früheren Amtschef Christian Bock und der Interimsführung durch die stellvertretende Direktorin Isabella Emmenegger hat dann auf Anfang 2024 der frühere Kommandant der Neuenburger Kantonspolizei, Pascal Lüthi, das Amt des Direktors des Bundesamtes für Zoll und Grenzsicherheit übernommen.

In seinem ersten Quartalsbericht von Ende April 2024 schreibt Lüthi an seine Mitarbeitenden von lehrreichen Erfahrungen, die er anlässlich von Besuchen im Feld und Gesprächen mit Mitarbeitenden gesammelt hat. Er habe sich in verschiedene Themen und Dossiers eingearbeitet und das breite Aufgabenfeld seines Amtes kennengelernt. Das habe sich gelohnt. «Denn die Fakten zu kennen, schafft Klarheit. Und mit Klarheit kommt Kohärenz.» Ihm sei der Blick aufs Ganze wichtig. Das gelte auch für die Führung des Amtes. Er wolle das Amt in den nächsten Monaten und Jahren anhand von drei Schwerpunkten ausrichten: die Leistungsvereinbarung, das neue Berufsfeld und das Digitalisierungsprojekt DaziT. Diese seien zugleich auch die Orientierungshilfe für seine Mitarbeitenden.

Die zentralen Herausforderungen

Als erstes spricht Lüthi die Leistungsvereinbarung an, in welcher das Finanzdepartement die Ziele für Lüthis Amt in Auftrag gibt und den Ressourcenrahmen vorgibt. Trotz herausfordernder Leistungsziele müsse das Amt auch weiterhin die begonnene Transformation umsetzen. «Wir müssen beides bestmöglich unter einen Hut bringen und die Zielkonflikte managen.» Konkret gehe es darum, gleichermassen in Projektgruppen und Weiterbildungen die Transformation voranzubringen, wie auch die eigentlichen Auf- gaben an der Front auszuführen. Er erachte es als seine Aufgabe, sein Team durch dieses Dilemma zu führen, so Lüthi.

Sein zweiter Schwerpunkt: das neue Berufsfeld und dessen Implementierung innerhalb des gesteckten zeitlichen Rahmens. Lüthi hält fest: «Wir gehen nicht zurück auf Feld eins, wir halten am neuen Berufsbild fest.» Über den konkreten Stand der Arbeiten der jeweiligen Projektgruppe könne er noch nicht informieren, obschon: «Mir ist bewusst, dieses Thema brennt unter den Nägeln.» Konzessionen geht Lüthi beim Programm Allegra ein, einer Weiterbildung für das bestehende Personal mit einer Sicherheitsausbildung im Zentrum. Diese soll bis auf Weiteres freiwillig bleiben, wie er auch im Interview mit den VKB-Mitteilungen betont. Die regionalen und lokalen Ebenen seien angehalten, die Praxisanwendung des neuen Profils gemäss ihren neuen Einsatzregeln sicherzustellen.

Das Digitalisierungsprogramm DaziT versteht Lüthi als bisher gelungen und effektiv, punkto agiler Arbeitsmethoden etwa oder in Bezug auf die ausgebildeten Netzwerke. Die schrittweise Umstellung auf neue Anwendungen sei anspruchsvoll, dessen sei er sich bewusst, doch sei sie gut vorbereitet und werde gut umgesetzt. So habe das Amt einige wichtige Meilensteine «unter grossen Anstrengungen sowohl auf Seiten der Entwicklung wie auch auf Seiten der Umsetzung» erreicht. Angesichts enger zeitlicher Taktung und der rasanten Entwicklung von IT-Systemen sei es wichtig, Lerneffekte immer wieder in die nächste Entwicklungsphase zu integrieren. Für ihn sei klar: «Das BAZG ist auf Kurs.» Nun gelte es, das letzte Drittel der Umsetzung von DaziT erfolgreich abzuschliessen und die Digitalisierung konsequent voranzutreiben. «Das gelingt nur Hand in Hand.»

Wichtig ist Lüthi und seinem Amt auch der gesetzliche Rahmen, die Totalrevision des Zollgesetzes. Es befindet sich in der parlamentarischen Debatte. Lüthi äussert seine Hoffnung, dass die parlamentarischen Beratungen zügig vorangehen, möglichst bald eine Endfassung des Gesetzes vorliegt und die Arbeiten an den Ausführungsverordnungen ebenfalls rasch abgeschlossen werden können.

Abschliessend kündigt Lüthi weitere Gespräche mit den Mitarbeitenden auf verschiedenen Stufen, an verschiedenen Standorten und in verschiedenen Fachbereichen an. «Ihre persönlichen Rückmeldungen zeigen mir, wo die Organisation steht.»​​​​​​​

Reorganisation während vielen Jahren

Ab 10. April 2019 wurde die alte Eidgenössische Zollverwaltung (EZV) in das reorganisierte Bundesamt für Zoll und Grenzsicherheit (BAZG) überführt, 2022 war die Reform formell abgeschlossen. Die Leitsterne waren:

– ein neues Berufsbild, das kurz gesagt die Tätigkeiten von Zoll und Grenzwacht verbindet,

– eine höhere Anpassungsfähigkeit an Veränderungen,

– mehr Effizienz und Tempo,

– sowie Digitalisierung im Rahmen des Programms DaziT.

Dann begann es zu knarren im Gebälk. Intern wurde angekreidet, die Reformschritte würden übereilt und im Hauruck-Verfahren umgesetzt. Aus dem Parlament erhob sich Kritik am hohen Tempo der «grössten Umstrukturierung in der Bundesverwaltung», der fehlenden Taktung mit der geplanten Zollgesetzrevision und der vermeintlich fehlenden Mitsprache. Es gab Zweifel an der Effektivität und an der Zweckmässigkeit des Unternehmens.

Besonders heikel erschienen die Uniformierung und Bewaffnung des zivilen Zollpersonals. Im Frühling 2023 trennte sich der Bundesrat nach sieben Jahren vom Direktor Christian Bock und ernannte Isabella Emmenegger zur Direktorin ad interim. Seit Anfang 2024 ist der frühere Kommandant der Neuenburger Kantonspolizei, Pascal Lüthi, Direktor des BAZG.

Fortsetzung von Teil 1: Arbeiten, wo und wann es angebracht ist

Untersuchungen aus der Zeit vor der Pandemie gingen davon aus, dass rund 40 Prozent der arbeitenden Bevölkerung einer Tätigkeit nachgeht, die für Homeoffice geeignet war. In erster Linie stehen administrative Aufgaben im Vordergrund: Information und Kommunikation, Kredit- und Versicherungsgewerbe, freiberufliche, wissenschaftliche und technische Dienstleistungen.

Im Jahr 2001 gaben 6,6 Prozent der Erwerbstätigen an, zumindest gelegentlich Teleheimarbeit zu betreiben. Im Jahr 2019 waren es bereits 24,6 Prozent. In einzelnen Monaten während der Pandemie dann dürfte rund die Hälfte aller Erwerbstätigen zeitweise im Homeoffice gearbeitet haben. Durch den pandemiebedingten Schub erhöhte sich der Anteil der Erwerbstätigen, die zumindest gelegentlich Teleheimarbeit leisten, auf 39,6 Prozent im Jahr 2021. Im Jahr 2022 reduzierte sich dieser Anteil wieder leicht auf 37,1 Prozent.

Erwerbstätige, die vorwiegend Teleheimarbeit leisten, sind nach wie vor in der Minderheit. Ihr Anteil erreichte im Jahr 2021 mit 15,6 Prozent einen Höchststand. Er sank im Jahr 2022 wieder deutlich (auf 10,3 Prozent). Gemäss BFS ist im Jahr 2022 der Hauptarbeitsort für 71,3 Prozent der Erwerbstätigen (ohne Lehrlinge) nach wie vor ein fester Arbeitsort ausserhalb der Privatwohnung. Für 11,8 Prozent ist der Hauptarbeitsort zu Hause und 16,7 Prozent arbeiten normalerweise unterwegs oder an wechselnden Arbeitsorten.

Es wird erwartet, dass der Anteil von Homeoffice tendenziell noch sinkt. «Allerdings dürfte der Anteil wohl höher bleiben als vor der Pandemie.»

Der Bericht hält fest, dass ein entscheidendes Moment für erfolgreiche Telearbeit die Führungskultur ist. Wichtig sei es, die Arbeit- nehmenden verstärkt über Zielvorgaben zu führen. Dies vermeide den Missbrauch der geringeren Kontrolle der Telearbeit des Arbeitnehmenden durch den Arbeitgebenden. Dieser Kritik wurde seit jeher entgegen gehalten, dass sich Arbeitnehmende, wenn sie wollen, auch im Büro vor Arbeit drücken und die Arbeitsleistung reduzieren können. Vielmehr sei die fehlende Präsenzkontrolle und die höhere Autonomie der Beschäftigten konstitutiv für die Bildung einer neuen Kultur: «Charakteristisch für die Telearbeit sind das Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden und die Stärkung der Autonomie der Beschäftigten.» Sie erhöhe die Motivation und damit die Leistungsbereitschaft. Praktisch könne Telearbeit zum Beispiel neben dem Zeitgewinn durch das ausfallende Pendeln und die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf auch ermöglichen, ungestörter und fokussierter zu arbeiten – natürlich abhängig von der Tätigkeit und der Umstände.

In seiner Einführung zeichnete Süssli ein düsteres Bild der aktuellen weltpolitischen Sicherheitslage: Anlässlich seiner Reise ins Baltikum, wo er an einer Übung der NATO teilgenommen hatte, führte er Gespräche mit hohen Militärs der Baltenrepubliken, die die Bedrohung aufzeigten, unter der diese Kleinstaaten direkt an der Grenze zu Russland leben. Russland werde als Bedrohung wahrgenommen, und zwar nicht erst seit dem Angriff auf die Ukraine und der damit einhergehenden Umstellung auf die Kriegswirtschaft. 

Nachrichtendienstliche Hinweise verhiessen nichts Gutes. Die Verantwortlichen bereiteten sich auf einen russischen Angriff und einen langen Konflikt vor. Derweil versuche der russische Präsident Vladimir Putin Europa zu destabilisieren.

Die Lage sei deshalb verzwickt, so Süssli weiter, weil zwar die NATO gemäss Beistandspflicht in ihrer Charta zur Waffenhilfe für die drei Mitglieder im Baltikum verpflichtet wäre, aber zuerst die dafür nötigen Truppen zuführen müsste. Beobachter nehmen mit Sorge wahr, wie schwer sich Deutschland mit der Aufstellung der für eine Vorausstationierung in Litauen versprochenen Panzerbrigade tut.

Weiter drohe mit einer möglichen erneuten Wahl des früheren US-Präsidenten Donald Trump ein Rückzug der Amerikaner aus Europa. Gleichzeitig mache China auf der anderen Seite der Welt immer deutlicher, dass es sich das demokratische Taiwan einverleiben möchte, im Bedarfsfall auch mit Gewalt.

Dieses Europa wie auch die Schweiz müssten sich vorbreiten und stabil bleiben. Es gehe darum, die Verteidigungsbereitschaft trotz knapper Mittel sicherzustellen. Er erkenne einen höheren Verteidigungswillen im In- und Ausland und hoffe, dass die Parlamente nun auch bedeutende Mittel für den Verteidigungsbereich bereitstellen werden.

Die Schweizer Armee habe einen Aufbauplan, mit dem sie sich schrittweise ausrüsten und auf die veränderte Sicherheitslage fit machen will. Es gehe nicht darum, eine grössere Armee zu haben, sondern eine besser ausgerüstete. Die anstehende Reform der Dienstpflicht sei ein wesentliches Element dieser Strategie. Ausserdem könne es nötig werden, Betriebsmittel für Investitionen freizumachen.

Das Grossprojekt CODIGE ist Ausfluss dieser Bemühungen. Es beinhaltet bis zu 70 Massnahmen, von denen die Armeeführung 30 mit einem Gesamtumfang von 600 Millionen Franken bis 2030 bewilligt hat. Die Umsetzung wird auch das Personal betreffen. Ein leichter Abbau bei der Armee, wie auch in anderen Bereichen der Verteidigung ist Teil der Strategie – nicht zuletzt, weil die Armee auf veraltete Waffensysteme verzichten will. Doch stehen noch Gesetzesänderungen an, und der Prozess steht erst am Anfang.

Drohender Personalmangel auch bei der Armee

Im zweiten Teil des Informationsanlasses behandelte Michael Zürcher, Chef Personal V, spezifisch den Personalbereich. Die Integration von Mitarbeitenden des Führungsnetzes Schweiz in das BIT sei erfolgt. Darunter gebe es Mitarbeitende, die das Führungsnetz der Armee verstärken werden. Wie die restliche Bundesverwaltung wird auch die Armee – insbesondere bei den zivilen Angestellten – von einer massiven Pensionierungswelle betroffen sein. Die Zahlen sprechen klare Worte: In den kommen- den 10 Jahren wird rund ein Drittel der zivilen Mitarbeitenden aus dem aktiven Berufsleben austreten. Ihr Durchschnittsalter ist deutlich höher als jenes der Berufsmilitärs.

Die gute Nachricht: Der Personalbestand bleibt mit rund 9000 Vollzeitstellen recht stabil, wenn auch die Anzahl der zivilen An- gestellten in letzter Zeit gesunken ist. Erfreulich ist, dass die Fluktuationsrate sowohl bei den zivilen Mitarbeitenden wie auch beim Berufsmilitär mit 2,4 Prozent tief ist. Etwas anders sieht es bei den Piloten aus: Viele haben zur Zivilluftfahrt oder zur Rega gewechselt. Als Austrittsgründe haben sie die sehr hohe Belastung und weniger attraktive Anstellungsbedingungen genannt. Um hier gezielt entgegenwirken zu können, hat die Armee ein spezifisches Projekt aufgegleist, um die Attraktivität zu erhöhen.

Aufschwung beim Berufsmilitär

Beim Berufsmilitär stellt die Armee nach einer Durststrecke wieder einen Anstieg der Absolvierenden der Berufsunteroffiziersschule fest. Allerdings fehlt noch immer ein Viertel des Sollbestandes und nach wie vor sind Abgänge auf dieser Ebene für alle Bereiche besonders schmerzhaft.

Weiter informierte Michael Zürcher über den Stand der rechtlichen Grundlagen mit der Gesamtrevision der «Verordnung des VBS über das militärische Personal (V Mil Pers)», die per 1. Oktober 2024 geplant ist.

Die wesentlichen Inhalte dieser Gesamtrevision sind:
– die genauere Definition eines Arbeitszeitmodells «dienstlicher Bedarf» für Berufsoffiziere, Berufsunteroffiziere und Angehörige des militärischen Flugdienstes
– die Handhabung der Teilzeitarbeit für das Berufsmilitär analog derjenigen für das zivile Personal
– die Möglichkeit, dass Quereinsteiger Berufsoffiziere und Milizoffiziere als Berufsoffiziersanwärter werden können, sowie
– administrative Vereinfachungen.

Einige Wochen nach Ausbruch der Corona-Pandemie und unter dem Eindruck der in vielen Bereichen behördlich angeordneten Weiterführung des Arbeitslebens von zu Hause aus hatte die grüne Nationalrätin Isabelle Pasquier-Eichenberger den Bundesrat zu einer Stellungnahme zur Arbeit der Zukunft aufgefordert. Der Nationalrat hatte das Postulat 20.32651 gegen den Widerstand des Bundesrates unterstützt und den Fokus auf die Auswirkungen auf die Infrastruktur und die Gesellschaft im Ganzen gesetzt. Denn es war klar, die Pandemie würde abflauen, die neuen Arbeitsformen, vor allem die Telearbeit, würden bleiben.

Der Bundesrat hat diesen Bericht nun vorgelegt und macht darin einige bemerkenswerte Analysen insbesondere zum Schwerpunkt Telearbeit in unterschiedlichen Arbeits- und Lebensbereichen, zieht Lehren in Bezug auf Vor- und Nachteile und Schlüsse für die Zukunft. Unter Telearbeit wird im Folgenden jede Form regelmässiger Arbeit ausserhalb des eigentlichen Arbeitsortes bezeichnet, also neben dem zentralen Homeoffice auch die Arbeit in öffentlichen Verkehrsmitteln und Lokalen sowie Coworking-Spaces. Besonders häufig ist das hybride Arbeiten, also eine Mischung verschiedener Formen und an abwechselnden Arbeitsplätzen.

Die ersten, aufgrund bereits früher gemachten Erfahrungen nicht unerwarteten Erkenntnisse: Tatsächlich ist der Anteil der Telearbeit zwar leicht zurückgegangen gegenüber dem Höhepunkt der Pandemie, dann aber auf hohem Niveau stabil geblieben. Auch hält die höhere gesellschaftliche Akzeptanz von Telearbeit trotz Entspannung der epidemiologischen Lage an. Es haben sich gleichermassen ein Nutzen für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wie auch Risiken herausgestellt. Zudem erwiesen sich nicht alle Berufe und Tätigkeiten gleichermassen für Telearbeit geeignet, so der Bericht.

Und: Telearbeit lässt sich nicht befehlen oder generell vereinbaren, sie ist immer als Einzelfall zwischen den Parteien zu verhandeln.

Ein interessanter und ambivalenter Aspekt sind die Auswirkungen auf die Mobilität. Zwar nimmt der Berufsverkehr durch vermehrtes Homeoffice naturgemäss ab oder verteilt sich zum Beispiel auf weniger belastete Zeiten. Doch die Fachliteratur habe dafür neben vermehrtem Freizeitverkehr auch längere Arbeitswege festgestellt – wer ab und zu Hause arbeiten kann, ist auch bereit, an den anderen Tagen längere Wege auf sich zu nehmen. Wege, die er oder sie sonst vermeiden würde. So sei es schwierig, eine Mobilitätsbilanz anzugeben. Auch könne die Ausrichtung der Verkehrsinfrastrukturen auf Spitzenbelastungen den Gesamtnutzen der Telearbeit senken. Entsprechend gibt es für die Zukunft unterschiedliche, sich widersprechende Prognosen.

Die Delegiertenversammlung (DV) ist als zentrales Organ mit dem neuen PUBLICA-Gesetz im Jahr 2008 entstanden. Sie setzt sich aus 80 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer aller bei PUBLICA angeschlossenen Arbeitenden zusammen. 

Die Delegiertenversammlung ist in 3 Wahlkreise unterteilt: 
• Wahlkreis I: Vorsorgewerk Bund
• Wahlkreis II: dezentrale Bundesverwaltung inklusive ETHZ/EPFL 
• Wahlkreis III: angeschlossene Organisationen 

Die Anzahl der Sitze wird anhand des Deckungskapitals der einzelnen Vorsorgewerke am Gesamtkapital von PUBLICA ermittelt. 

Die wichtigste Aufgabe der DV ist die Wahl der Vertretung der 8 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in die Kassenkommission PUBLICA, in das oberste Führungsorgan der Pensionskassen des Bundes. Die Direktion der PUBLICA informiert die DV jährlich über den Geschäftsverlauf der Sammeleinrichtung PUBLICA. Die DV hat das Recht, Anträge an die Kassenkommission zu stellen. 

Aufgaben und Kompetenzen der DV-Mitglieder und die Anforderungen an diese:
– Teilnahme an den Sitzungen der DV 
–  Verfolgen der Entwicklung des Pensionskassenwesens im Allgemeinen und von PUBLICA im Besonderen 
–  Grundkenntnisse über das Pensionskassenwesen 
–  Kenntnisse hinsichtlich der Interessen der Arbeitnehmenden 
– Sicherstellung der Wahl der Vertretung der Arbeitnehmenden im paritätischen Organ der einzelnen Vorsorgewerke 
– Vertretung der Arbeitnehmenden in der Kassenkommission – Das Recht, im Rahmen der Sitzungen der DV Anträge zu allen Belangen von PUBLICA zu stellen
– Recht auf Information über den Geschäftsgang der Pensionskassen
– Recht auf Information über die Tätigkeit der Kassenkommission, namentlich über die Anlagepolitik
– Recht auf Aus- und Weiterbildung im Pensionskassenwesen – Sicherstellen der Verbindung zwischen DV und Versicherten. 

Organisatorische Hinweise: Für die Delegierten besteht Anspruch auf bezahlten Urlaub im Rahmen ihrer Tätigkeit für die DV (Art. 10 Geschäftsreglement DV PUBLICA). Spesen wie Reisekosten und Verpflegung sind durch den jeweiligen Arbeitgeber zu entschädigen. 

Anfang Juni 2024 hat die Geschäftsstelle der PUBLICA über den genauen Ablauf der DV-Wahlen orientiert. Spätestens am 6. September 2024 müssen die unterzeichneten Wahlvorschlagslisten bei der Geschäftsstelle PUBLICA eingereicht werden. 

Haben wir Ihr Interesse an einem persönlichen Engagement für die Delegiertenversammlung der PUBLICA geweckt, so zögern Sie nicht, sich mit uns über office@vkb-acc.ch in Verbindung zu setzen. Wir freuen uns auf Ihre Mitteilung. 

Dirk Lindemann schaute in die Runde und sah in viele gespannte Gesichter. Für die Mitglieder der VKB, die an die Mitgliederversammlung Mitte Mai in Bern ins Hotel Bellevue gekommen waren, war sein Thema wohl weitgehend unbekannt und bestenfalls diffus. Der Direktor des Bundesamtes für Informatik und Telekommunikation gab zuerst einen Überblick über seinen Bereich, bevor er sich seinem Hauptthema widmete: der Künstlichen Intelligenz (KI) und deren aktuellem und zukünftigem Einsatz in der Bundesverwaltung. Lindemanns Vortrag stand im grossen Rahmen der digitalen Transformation, dem strategischen Thema der Vereinigung der Kader des Bundes VKB der letzten Jahre. 

Von zu Haus aus geführt 
Lindemanns BIT bedient mit seinen 1600 Mitarbeitenden gegen 50 000 Kundinnen und Kunden, also die Mitarbeitenden der Bundesverwaltung und der bundesnahen Betriebe. Und während sein Team lange ein «Mauerblümchendasein als Arbeitskolonne aus Nerds» geführt habe, habe Corona und das darauf folgende Homeoffice seine Mitarbeitenden und ihn auf die Bühne des Geschehens katapultiert. 

Er habe seine Teams ja auch selbst von zu Hause aus geführt, erinnerte er sich. Es habe sich bestätigt, dass der Gesamtbetrieb Bund dank gut aufgestellter Infrastruktur auch unter diesen Umständen funktioniere. Dank dem BIT konnte die Bundesverwaltung auch ohne ständige Präsenz zeit- und ortsunabhängig arbeiten. Seither habe er übrigens auch selbst keinen fixen Schreibtisch, so Lindemann. 

Die Wichtigkeit der IKT 
Allerdings habe die Krisensituation auch gezeigt, wie existenziell die IKT-Infrastruktur (Informations- und Kommunikationstechnologie) heutzutage ist und dass ohne sie Kollaboration in grösserem Ausmass nicht möglich ist. Um diese zu gewährleisten, hat das BIT schon früh auf agile Konzepte gesetzt, sowie die personelle, fachliche und methodische Führung neu und projektorientiert organisiert. Das ist angesichts der ständigen grundlegenden Veränderungen in seiner Branche, angesichts von Beschleunigung und Wissensexpansion das Gebot der Stunde. «Meine Mitarbeitenden müssen immer schneller neue Dinge beherrschen.» Das BIT müsse eine Spitzenarbeit leisten, das sei er seinen Kunden, dem Bürger und internationalen Partnern schuldig. 

Lindemann ging auch auf die Herausforderungen ein, mit denen sich das BIT auseinandersetzen müsse. Dazu gehöre – wie überall in der Arbeitswelt – der demographische Wandel. Ein wesentlicher Teil seiner Angestellten geht in den nächsten Jahren in Pension, der nachrückende Nachwuchs kompensiert die Abgänge nicht. Ein Ausweg sei neben intensiven Rekrutierungsbemühungen auch der Ansatz, mit dem bestehenden Staff auszukommen und dieses dazu zu befähigen, die nötigen Aufgaben zu bewältigen. «Und dies unter knappen Finanzen und immer wieder neuen Vorgaben», wie Lindemann betonte. Diese Beschränkungen verstehe er als «ganz grosse Chance, auch wenn es jetzt als Risiko erscheint.» 

Die Zukunft der digitalen Verwaltung 
Die Herausforderung sei, die digitalen Dienstleistungen des Bundes nicht nur 24/7 zu garantieren, sondern immer mehr Aufgaben auch gleich zu digitalisieren. Das gilt für den Aufbau wie den folgenden Support dieser Dienstleistungen. Diese dürfen laut Lindemann nicht beim Covid-Zertifikat halt machen. Dieses sei übrigens ein Erfolgsprodukt des BIT. Das Amt müsse sich auch Steuerformularen und vielem mehr annehmen. Dies organisatorisch zu bewältigen, heisse unter anderem, dass klassische Bürozeiten nun auch für die öffentliche Verwaltung aufgehoben seien, dass es wichtig sei, dass sich alle an den Errungenschaften beteiligen und sich darin wohl fühlen könnten. Lindemann will Medienbrüche vermeiden und die Barrierefreiheit voranbringen. 

BIT-Direktor Lindemann blickte vor den Mitgliedern der VKB auch in die Zukunft und sprach gerade die aktiven Mitarbeitenden des Bundes unter ihnen an. Er skizzierte einen Bundesarbeitsplatz der nächsten Jahre und Jahrzehnte als cloudbasiert – die vorhandene Infrastruktur sei stabil und sicher – und die Dienste als «anytime, anywhere and on any device» verfügbar. Ihm sei es wichtig, den Betroffenen die Angst vor dem Schritt in die digitale Welt zu nehmen. 

Die KI hilft und schadet nicht 
Im zweiten Teil schloss er an seine Überlegungen zu Beginn seines Vortrages an. Lindemann stellte die Frage in den Raum, ob KI eine Chance oder ein Risiko sei und beantwortete sie kurz und knapp mit: «Es kommt drauf an.» Unter anderem darauf, wie man sie einsetze. KI sei sicher die grösste Entwicklung der letzten Jahre und Jahrzehnte, und zwar für die Arbeitswelt wie auch für das Privatleben. Das zeige nur schon der durchschlagende Erfolg von ChatGPT, einem System, das in einem ersten Schritt gesprochene Sprache verarbeitet – also zu «verstehen» gelernt hat – und daraus etwas Neues, neuen Content erschaffen kann. So kann KI auf Anweisung täuschend echt wirkende Bilder generieren. 

Natürlich habe KI auch offensichtliche Nachteile. Der hohe Energieverbrauch der Maschinen gehört dazu. Oder die Missbrauchsgefahr von KI-generierten Texten und Fotos. Letzteres kommt aus dem Mechanismus, dass KI nur beherrscht, womit sie zuvor gefüttert und trainiert worden ist. Diesen Prozess beaufsichtigen zu können, sei entscheidend, so Lindemann. «Wer diese Informationen kontrolliert, wer das Modell trainiert hat, ist extrem wichtig für die Bundesverwaltung», sagte er. KI könne in verschiedenen Prozessen und Dienstleistungen eingesetzt werden. «Doch wir haben diese Fähigkeit bisher noch nicht», die Bundesverwaltung mache wie ein Kleinkind erst ihre ersten Schritte in diesem komplexen Bereich. Aber sie entwickle sich unentwegt. 

Lindemann gab auch ein konkretes Beispiel, wie abhängig die Welt heute von Daten ist und wie stark KI im Alltagsleben, beispielsweise in der Verwaltung eines Flughafens funktionieren kann. Es gibt an Flughafen-Grenzen zum Beispiel KI-basierte Passleser. Wenn die nicht funktionieren, kann dies, wie schon geschehen, schon mal den ganzen Flughafen lahm legen. 

KI ist nichts als eine Maschine 
Abschliessend ging Lindemann auch auf die Frage ein, wie stark der Einfluss von KI in die Arbeitswelt auch der aktiven Bundesmitarbeitenden einwirken kann. Er stellte gleich klar: «KI wird unsere Arbeitskollegin sein, sie wird uns nicht unsere Jobs wegnehmen!» Vielmehr stehe die Automatisierung im Vordergrund, also die Übernahme einfacher, eintöniger und unkomplizierter Routinearbeiten. KI ersetze das Personal nicht, sondern erlaube ihm vielmehr, seine Fähigkeiten für komplexere, kreativere und verbindlichere Arbeiten zu einzusetzen. 

Der Einsatz von KI, so beendete Lindemann seinen Vortrag, sei im Übrigen keineswegs eine Spielerei oder ein Spleen von Technikaffinen, sondern eine Notwendigkeit. Beispielsweise auch als Mittel gegen die erwartungsgemäss abnehmende Zahl von kompetenten Mitarbeitenden aufgrund der demographischen Entwicklung. Da es schwieriger sein werde Nachwuchs zu finden, könne KI einige der entstehenden Kapazitätsmängel stopfen. 

Niemand anderes als der Präsident der politisch schwer fassbaren Partei, Jürg Grossen, fordert mit einer Motion eine Anpassung der Bundeslöhne auf das Niveau der Privatwirtschaft. Die attraktiven Bedingungen des Arbeitgebers Bund, so klagt Grossen, konkurrenzierten die Unternehmen. Er kritisiert, dass höhere Löhne beim Bund „grundsätzlich nicht wünschenswert“, unfair und unangemessen seien, weil dieser beim Kampf um kompetente Mitarbeitende auf dem Arbeitsmarkt attraktiver sei und der Privatwirtschaft angesichts des Fachkräftemangels Personal entziehe. ​​​​​​​

Grossen behauptet entgegen den Zahlen der Personalverbände, dass das Bundespersonal 2023 fast doppelt so viel mehr Lohn erhalten, als die Inflation wieder weggefressen habe. Die Privatwirtschaft, Kantone und Gemeinden, nicht aber der Bund, hätten eine Reallohnsenkung hinnehmen müssen. „Als einzige Berufsgruppe ist ihr Lohn real sogar höher als im Jahr 2020“, moniert Grossen. 

Neben der „Anpassung“ der Löhne auf das beabsichtigte Marktniveau verlangt Grossen bei deren Festlegung neben Qualifikation und Erfahrung als Kriterien auch den Lohn für eine vergleichbare Stelle bei einem anderen (privaten) Arbeitgeber.  Zudem fordert er, dass die Löhne der Bundesverwaltung nicht schneller wachsen sollten als jene der Privatwirtschaft.

Tiefere Löhne beim Bund wären auch ein Beitrag zu dessen Sparmassnahmen, so Grossen. Ein Verzicht auf höhere Löhne würde in einigen Jahren Einsparungen von mehreren hundert Millionen Franken pro Jahr bedeuten. Ergänzend der GLP-Nationalrat, dass allfällige Lohnanpassungen in der Bundesverwaltung erst beschlossen werden, wenn die entsprechenden Daten aus der Privatwirtschaft vorliegen, also etwa ein Jahr später.

Vertreterinnen und Vertreter der anderen bürgerlichen Parteien haben die Motion mitunterschrieben. Die Antwort des Bundesrates steht noch aus.

Dr. Mantsch ging auf das Vertrauen im Alltag ein. Transparente Kommunikation, die Authentizität von Vorgesetzten und Empathie spielen bei der Gewinnung von Vertrauen eine grosse Rolle. Mitarbeitende haben im Alltag ein grosses Gespür, was die Fairness und die Vorbildfunktion von Führungskräften anbelangt. 

Ursache des Verlusts von Vertrauen ist meistens fehlende Transparenz und die Inkongruenz zwischen dem Gesagten und dem tatsächlich Gelebten. Dies beeinträchtigt meistens die Teamdynamik und mindert somit die Arbeitsleistung. 

Zentral für eine Vertrauenskultur in Organisationen ist die Partizipation der Mitarbeitenden, das Zulassen von Fehlern und die Messung von Vertrauen, beispielweise mittels einer Befragung bei den Mitarbeitenden. Dr. Mantsch betonte ebenso, dass Führungskräfte den Mut haben müssen, sich angreifbar zu machen, sich Diskussionen zu stellen. Sie sollten die Fähigkeit haben, sich selbst auch Fehler eingestehen zu können. Feedbacks zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden sollen jederzeit beidseitig erfolgen und dabei müssen beide Seiten aktiv zuhören, um Verbesserungspotential bei sich selbst zu erkennen.

Wenn Vorgesetzte das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden gewinnen wollen, müssen sie diesen Vertrauen entgegenbringen. Sie können zum Bespiel Verantwortung delegieren, die Mitarbeitenden durch die Bereitstellung von Ressourcen stärken und das eigenständige Handeln fördern.

Vertrauen zu gewinnen, ist eine kontinuierliche Entwicklung. Die Schaffung von Perspektiven für die Mitarbeitenden kann dabei ebenso entscheidend sein, wie Wertschätzung und Anerkennung. 

Die Geschäftsleitung bedankt sich ganz herzlich bei Dr. Peter Mantsch für seine sehr interessanten Ausführungen. Es war ein äusserst lehrreicher Abend.

Abgerundet wurde der Anlass mit einem Apéro Riche im Hotel Ambassador – herzlichen Dank für die hervorragende Bewirtung und die tolle Gastfreundschaft.​​​​​​​

Die VKB-Reihe geht weiter

Dr. Peter Mantsch wird am 21. November 2024 ein weiteres Referat im Rahmen der Informations- und Vernetzungsanlässe der VKB halten, diesmal zum Thema «Motivation von Mitarbeitenden». Sie werden zu gegebener Zeit auf unserer Homepage www.vkb-acc.chweiterführende Informationen erhalten und sich anmelden können.

Den nächsten Vortrag im Rahmen der Informations- und Vernetzungsanlässe der VKB hält wieder Dr. Jennifer Hehn, Professorin für digitale Innovation und Transformation an der Berner Fachhochschule BFH, am 29. August 2024 im «Alumni Pavillon» der ETH Zürich. Sie wiederholt ihren Vortrag von Anfang Jahr über kreative Wege und Design Thinking im öffentlichen Sektor.

Anmeldung unter:

https://vkb-acc.ch/events/view/event/14561

Wir laden unsere Mitglieder ein zu einem Vortrag von Herrn Stefan Klute, Leiter Stilllegung und Entsorgung der BKW, am Hauptsitz der Firma in Bern. Anschliessend sind Fragen und Antworten über den Rückbau und die Entsorgung des Kernkraftwerkes Mühleberg möglich. Eine Führung im Gelände ist wegen den sicherheitstechnischen Vorgaben leider nicht möglich. Anschliessend gemeinsames Mittagessen im Personalrestaurant der BKW.

Am BKW-Hauptsitz am Viktoriaplatz in Bern, DIENSTAG, 2. Juli, um 10 Uhr.

Einig sind sich die Institutionen bei folgenden Punkten:

•  Schaffung einer neuen Einheit zum Thema Digitalisierung

•  Struktur für die Forschungsanstalten, welche die Integration neuer Einheiten vereinfacht

•  Zusammenarbeit innerhalb des ETH-Bereichs und darüber hinaus verbessern

•  Administrative Kosten reduzieren und die unterstützenden Dienste verschlanken

•  Präsenz der Forschungsanstalten in der Westschweiz stärken. Die bestehenden Standorte bleiben erhalten

•  Stärken des heutigen Systems beibehalten – insbesondere die wertvollen Brands der Institutionen und ihre Verbindungen zu den Stakeholdern.

Was bedeutet das konkret?

In diesem neuen Organisationsmodell würden die vier Forschungsanstalten aber unter einem Dach und einer Rechtspersönlichkeit zusammengeführt. Die beiden ETH behalten dabei ihre Rechtspersönlichkeit. Ein Direktorium würde die Gesamtinstitution leiten. Die Forschungsanstalten könnten dabei ihre «Brands» behalten und nach aussen weiterhin unter eigenem Namen auftreten.

Zusätzlich soll eine neue Einheit zum Thema Digitalisierung geschaffen werden, die vorzugsweise in der Romandie lokalisiert wäre. Die ETH wollen ihre Präsenz in der Westschweiz zu stärken.

Für die Forschungsbereiche der Anstalten sollte sich laut Ratspräsident Hengartner nicht viel ändern. Jedoch würden der administrative Bereich und die Support-Dienste zentralisiert.

Unklar ist, inwiefern mit dieser Zentralisierung ein Stellenabbau verbunden ist. Denn die Kosteneinsparungen im administrativen Bereich könnten sich auf das Personal auswirken. ​​​​​​​

Die nächsten Schritte

Der ETH-Rat soll den Richtungsentscheid noch 2024 fällen und entscheiden, welche Option er dem Bundesrat zur Umsetzung beantragen möchte. Zuvor wird er im ETH-Bereich eine interne Konsultation unter Einbezug der Personalverbände durchführen.

Falls es zu einer Strukturanpassung kommen soll, wird der ETH-Rat anschliessend dem Bundesrat einen Antrag zur Einleitung eines Rechtsetzungsverfahrens stellen. Das Parlament hat dann das letzte Wort.

Verhandeln mit einer «Sparfüchsin»

In seinen Ausführungen zum Geschäftsjahr 2023 ging Zentralpräsident Hans Wipfli auf das schwierige Umfeld auf, in dem alle Teile der Gesellschaft und damit auch die Angestellten der Bundesverwaltung letztes Jahr arbeiten mussten. Er sprach unter anderem auch die schwierigen Lohnverhandlungen mit Finanzministerin Bundesrätin Karin Keller-Sutter an. Diese seien im Berichtsjahr alles andere als ausgeglichen und auf Augenhöhe geführt worden. «Lohnverhandlungen klingt immer nach zweiseitigen Gesprächen», so Wipfli. Doch die Bundesrätin habe angesichts der finanziellen Schwäche des Bundes den Personalverbänden kaum einen Schritt entgegengekommen. «Sie bezeichnete sich als Sparfüchsin», was klar den geringen Verhandlungsspielraum aufgezeigt habe. 

Ein weiterer Reallohnverlust für die Bundesangestellten war die Folge. Noch werfen die Personalverbände das Handtuch nicht, sie hätten wieder ein gemeinsame Absichtserklärung beschlossen. 

Immer näher ans OR

Doch nicht nur die finanziellen Engpässe, auch die rechtlichen Entwicklungen liefen den Interessen des Personals zuwider, so Wipfli. So nähere sich das Bundespersonalgesetz schrittweise dem allgemeinen Obligationenrecht an. «Das macht uns Sorgen, wir besuchen, dem entgegenzutreten.» Das Bundespersonal habe Anspruch auf Vorteile im Personalrecht, da s auch eine erhöhte Treuepflicht habe und der Bund dies von ihm auch zurecht erwarte. «Wie will der Bund seine Attraktivität beibehalten oder fördern?», fragte der Präsident in die Runde und meinte die zunehmenden Schwierigkeiten auch des Bundes bei der Personalrekrutierung. Die demographische Entwicklung und ständig steigende Anforderungen bildeten schon so erschwerte Bedingungen bei der Suche nach Fachkräften. Da kann der Verlust des Arguments von Sonderregelungen für Bundesangestellte nachteilig, ja fatal sein. Auch der Bund erwartet, in den nächsten etwa zehn Jahren die Pensionierung oder den Austritt von bis zu jeder und jedem dritten Angestellten.

Viel Gutes für wenig Geld

Der Verein wies Ende 2023 einen leicht rückläufigen Mitgliederbestand aus. Abschliessend rief Zentralpräsident Wipfli deshalb die Anwesenden auf, bei der Suche nach neuen Mitgliedern zu helfen, für die VKB zu werben, sie bei der Digitalisierung zu unterstützen, sich auf den Kommunikationskanälen in den periodischen Mitteilungen, Webseite, auf Sozialen Medien wie Linkedin und Newslettern regelmässig über die Aktivitäten und Anliegen der VKB zu informieren. «Sagen Sie ihnen, was wir für wenig Geld Gutes zu tun.»

Das Tätigkeitsprogramm der VKB sieht im laufenden Jahr neben den traditionellen Ausflügen für die Senioren auch mehrere Veranstaltungen für aktive Bundesangestellte vor. Die VKB möchte ihre Bemühungen für diesen Kreis von Mitgliedern verstärken. ​​​​​​​

Zum Vortrag und den Ausführungen von Dirk Lindemann, Direktor Bundesamt für Informatik und Telekommunikation BIT, lesen Sie den ausführlichen Artikel in den nächsten VKB-Mitteilungen. Sie erscheinen Anfang August.

Schliesslich ist es uns ein Anliegen, Ihnen eine breite Palette von Vergünstigungen im Bereich der Mobilität zu ermöglichen, beispielsweise für den Kauf von Autos von Mercedes, bei Mazda oder bei BMW. Ein Ausbau der Palette ist vorgesehen.

Bei Fragen: Wenden Sie sich an unser Sekretariat.​​​​​​​

Dies geschieht in einem Brief, in dem die Partei mehreren Forderungen aufstellt, welche das Ausgabenwachstum im Bundeshaushalt eindämmen sollten.

Massiver Stellenabbau beim Bund

Die Geschichte ist rasch erzählt. Der Bund erwartet hohe strukturelle Defizite von bis zu 4 Milliarden Franken. Auf dem Buckel verschiedener Personenkreise will die SVP nun einige Milliarden sparen. Wenig überraschend möchte die SVP den Rotstift insbesondere auch bei den Bundesangestellten ansetzen. Ein grosses Streichkonzert bei den Stellen - die Schätzungen belaufen sich auf 1000 Stellen weniger - soll den Bundeshaushalt um 1,5 Milliarden Franken entlasten. No need to say, dass die Aufgaben, welche das Parlament dem Bund aufgetragen hat, ja bestehen bleiben und in einem solchen entweder von Externen gemacht werden müssten oder Überstunden für die verbleibenden Bundesangestellten drohen. Ganz zu schweigen davon, dass solches Verhalten die Attraktivität des Bundes auf dem Arbeitsmarkt nicht gerade befördern würde.

Konkret im Fokus sind unter den 17 bei der SVP als überflüssig und zu streichen betrachteten Aufgaben (und damit verbundenen Posten) des Umweltschutzes, Kultur und Gesundheit, des Energiesparens und der Gleichstellung, Wenig überraschend also Bundesstellen, die nicht mit der Gewährung und Auszahlung von Subventionen im Landwirtschaftsbereich beschäftigt sind. Allerdings fordert die Partei die generelle Überprüfung der Ausgaben des Bundes. Was passiert, wenn darunter auch Bereiche sind, welche der SVP wichtig sind, steht nicht im Brief.

Ein bunter Strauss von Budget-Posten

SVP-Fraktionschef Thomas Aeschi fährt fort, gemeint seien «all diejenigen Aufgaben, die nicht mehr zwingend die Eidgenossenschaft wahrnehmen muss, kann man wieder zurückgeben, zum Beispiel an die Kantone oder an private Anbieter.» Das heisst: Entweder sollen die zusätzlichen Kosten auf die Kantone überwälzt werden - Kosten, die diese übrigens in der Vergangenheit dem Bund übertragen hätten. Oder aber die staatlichen Aufgaben gleich direkt Privaten übergeben werden. Klar, die machen es ja billiger. Schon jetzt bilden externe «Beratungsmandate» einen auffälligen Teil des Bundesbudgets - und sind natürlich ebenfalls ein Dorn im Auge der Sparpolitiker.

Was sie allerdings an der Arbeit des Bundesamts für Statistik stört - ausser, dass diese vielleicht der SVP unleidige Aussagen empirisch fundieren könnte - und von Schweiz Tourismus (Macht die Schweiz für zu viele Menschen aus dem Ausland attraktiv?) stört, ist nicht intuitiv erklärbar. Ausserdem sollen auch Menschen in Not, welche in der Schweiz Aufnahme und ein Auskommen suchen, auf zwei Milliarden Franken Bundes-Unterstützung verzichten. Die derart halbierten Asylausgaben sollen ausreichen und mit einer härteren Asylpolitik flankiert werden. 
Und im Wissen, dass dies in den Heimatländern dieser Menschen zu noch grösseren Problemen führt, will die SVP bei der Entwicklungshilfe eine weitere Milliarde Franken streichen.

Die Debatte ist eröffnet

Der Bund hat eine Gruppe von Fachleuten damit beauftragt, bis im Spätsommer Vorschläge zu unterbreiten, mit denen der Bund die vorausgesagten Defizite minimieren könnte. Dieser Fachgruppe will die SVP übrigens mit ihren selbstlosen Ratschlägen auf die Sprünge helfen.

Die ersten Reaktionen der anderen Parteien waren distanziert. Einige Punkte seien es wert, sie zu diskutieren, so FDP-Fraktionschef Damien Cottier. Der Fraktionspräsident der Mitte, Philipp Matthias Bregy, unterstrich, Einsparungen ja, aber «nicht entlang des parteipolitischen Programms der SVP.» Bregy hält es zudem für unmöglich, beim Bundespersonal gleich 1.5 Milliarden wegzusparen. «Das wäre nur möglich, wenn man zuvor die Aufgaben des Bundes neu gestalten und dem Bund gewisse Aufgaben wegnehmen würde.» Da man dies nicht machen werde, sei die Forderung unrealistisch.

Wie in den Umfragen zuvor zeigen sich die Mitarbeitenden im Grossen und Ganzen überaus motiviert und stehen zu ihrem Arbeitgeber. Das Commitment und die Bindung bewegen sich seit längerem um 80 Prozent. Das ist wichtig: «Je höher die Identifikation und das Engagement ausgeprägt sind, desto stärker identifizieren sich die Mitarbeitenden mit den Werten und Zielen der Bundesverwaltung und engagieren sich für ihre Arbeitsaufgaben», so der Evaluationsbericht. Dabei gaben die Autoren vom Büro Empiricon zu bedenken, dass das Commitment und die Bindung zwar etwas gesunken seien, aber dennoch auf dem selben Niveau seien wie die meist private Konkurrenz.

Gute Werte wirkten sich positiv auf die Leistungsfähigkeit aus. Diese Werte sind nach wie vor hoch, seit mindestens zehn Jahren sind sie nicht unter 85 Prozent gefallen.

Höchstwerte für mobiles Arbeiten

Auffällig sind laut einer Mitteilung die leicht niedrigeren Werte gegenüber dem Coronajahr 2020. «Sie zeichnen aber weiterhin ein gesamthaft positives Bild», die Leute sind mit ihren Arbeitsbedingungen weitgehend zufrieden. Ausserdem lässt sich aus den guten Ergebnissen 2020 der Schluss ziehen, dass der Bund sich aus Sicht der Angestellten trotz der ausserordentlichen Situation angemessen und im Sinne der Mitarbeitenden verhalten hat. Mehr noch – die damals hoch gehaltenen Werte mobiles Arbeiten und Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben haben sogar tendenziell zugelegt. Der Themenbereich mobiles Arbeiten erreichte hohe 87 Prozent Zustimmung. Zum Vergleich: Im Coronajahr 2020 waren auch schon 82 Prozent der Befragten mit der Situation zufrieden. Auf der anderen Seite sinkt das Bedürfnis, mobil zu arbeiten. Die Bilanz: «Somit konnte die Lücke zwischen den Erwartungen der Mitarbeitenden und den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten deutlich verringert werden.»

Insbesondere fühlen die Mitarbeitenden sich von ihren Vorgesetzten wie vom Arbeitgeber in der Absicht unterstützt, wo möglich mobil arbeiten zu können. Die Infrastruktur sei gut und insgesamt sei auch die Möglichkeit jener angestiegen, die überhaupt mobil arbeiten können. Damit stiegen auch die Werte für die Identifikation mit dem Arbeitgeber und beim Engagement.

Hoher Einfluss, tiefer Wert

Die Ergebnisse erfreuen den Bundesrat, sind die Angestellten doch weitgehend zufrieden. Die schlechten Noten insbesondere für die Anpassungsfähigkeit der Organisation und für die höchsten Vorgesetzten können die Landesregierung jedoch nicht zufriedenstellen. Nach einem leichten Aufwärtstrend sind sie nun wieder knapp über 60 Prozent. Hier fallen eine nur bedingt konsequente Umsetzung von Entscheiden und vor allem das ungenügende Anpacken dringlicher Probleme negativ auf.

Auffällig ist dabei die Kritik, dass die Vorgesetzten die für die Verwaltungseinheit dringlichen Probleme zu wenig engagiert angehen, also zu wenig vorwärtsgewandt sind. Die Mitarbeitenden kritisieren aufwändige Arbeitsabläufe und Dokumente und zögerliche Entscheidungsprozesse. Deutlich negativ bewerten die Antwortenden das gemeinsame Verständnis für Veränderungen sowie die Fehlerkultur. Insgesamt ist das Vertrauen in die oberste Leitung zu wenig ausgeprägt. Besser schneiden einmal mehr die direkten Vorgesetzten ab.

Viele Hausaufgaben

In ihrer Bilanz schreiben die Autoren, dass die Umfrageergebnisse sich eigentlich gut mit den Zielen der Personalstrategie 2020– 2023 decken, dass also die ergriffenen Massnahmen gerade für mobiles Arbeiten und die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben greifen würden. Massnahmen, die Arbeitsabläufe und Entscheidungsprozesse verbessern, müssten weiter geführt werden. Das Hauptaugenmerk hätten viele Verwaltungseinheiten auf die oberste Führung gerichtet, beispielsweise gebe es Massnahmen zur Etablierung einer neuen Führungskultur und Förderungen des Austauschens zwischen den Hierarchiestufen. Hier schreiben die Autoren: «Diese Massnahmen konnten offenbar noch zu wenig Wirkung entfalten, sind doch in beiden Themen die Werte gesunken. Es gilt daher, die Massnahmen weiter voranzutreiben.» Dies nicht zuletzt, weil die Personalstrategie 2024–2027 neue Schwerpunkte in den Fokus nimmt.

Personalverbände wollen Details

Die Departemente und Verwaltungseinheiten sind nun daran, ihre eigenen Ergebnisse zu analysieren und bei Bedarf spezifische Massnahmen einzuleiten. Das EPA analysiert die Ergebnisse auf Stufe Bundesverwaltung und prüft, ob bundesweite Massnahmen angezeigt sind.

Die Personalverbände und mit ihnen die VKB wünschen detailliertere Informationen vom Eidgenössischen Personalamt und in einem weiteren Schritt von den Verwaltungseinheiten.

Gemäss dem Bundespersonalgesetz verfügen die Vorsorgewerke erst dann über freie Mittel, wenn sie eine Schwankungsreserve von mindestens 15 Prozent aufgebaut haben. Beträgt der Deckungsgrad des Vorsorgewerks also 115 Prozent, so dürfen die Rentenbeziehenden eine Anpassung der Renten an die Teuerung aus Vermögenserträgen von PUBLICA erwarten. Je tiefer darunter die Deckung liegt, desto kleiner ist der Spielraum für Anpassungen.

Ende 2023 nun betrug der Deckungsgrad bei der zentralen Pensionskasse des Bundes noch immer unter 100 Prozent. PUBLICA war in Unterdeckung.

Aufgrund der Unterdeckung bei PUBLICA und dem schlechten Anlagejahr 2023 kann, wie vorher beschrieben, nicht mit einem ordentlichen Teuerungsausgleich durch das Vorsorgewerk PUBLICA gerechnet werden. In den kommenden Jahren drohen im Bundeshaushalt grosse Defizite. Beim Entscheid über eine ausserordentliche Teuerungsanpassung hat der Bundesrat die allgemeine wirtschaftliche Lage, im Wesentlichen also die Höhe der Teuerung, und die finanziellen Verhältnisse des Bundeshaushalts zu berücksichtigen. Die finanziellen Mittel für eine ausserordentliche Teuerungsanpassung müsste er auf dem ordentlichen Budgetweg beim Parlament beantragen. Der Bundesrat hat deshalb Massnahmen beschlossen, um den Haushalt wieder ins Lot zu bringen. Ein ausserordentlicher Teuerungsausgleich durch die ehemalige Arbeitgeberin Bund scheint aufgrund der sehr schlechten Bundesfinanzen ebenso unrealistisch.

So der so wird die VKB an diesem Thema dranbleiben und versuchen, Verbesserungen herbeizuführen.

Die Führung der PUBLICA konnte gemäss dem Geschäftsbericht 2023 trotz der zeitweisen Unterdeckung Sanierungsmassnahmen bisher vermeiden, auch angesichts der entspannten finanziellen Situation der Kasse. Auf der anderen Seite ist die wirtschaftliche Zukunft der Welt und damit der Kasse unklar. Dabei stellt die Alterung der Gesellschaft eine zunehmend bedeutendere Herausforderung dar.

Leichte Zunahme der Zahlenden

Die demographische Entwicklung arbeitet generell gegen die Pensionskassen. Die durchaus problematische Umverteilung von Vermögenserträgen von den Aktiven zu den Rentenbeziehenden dauert an.

Letztes Jahr hat die Zahl der zahlenden Versicherten gegenüber den Rentenbeziehenden netto allerdings leicht zugenommen, um etwa 1400 auf 69'000. Unter ihnen waren etwa 40 Prozent Frauen. Das Plus der Versicherten ist auf eine Zunahme der angestellten Personen beim Bund und den bundesnahen Organisationen zurückzuführen. Ihnen standen 41'850 Pensionierte gegenüber, etwas mehr als die Hälfte Frauen. Die Zahl aller Rentenbeziehenden ist innert Jahresfrist um rund 70 gesunken, die Anzahl der ausbezahlten Altersrenten nahm jedoch leicht zu. Insgesamt waren knapp 111 000 Personen bei PUBLICA versichert.

Während Jahren steigt die Zahl der Pensionierten in den Vorsorgewerken, auch bei der PUBLICA. Ihr Anteil wird weiter zunehmen, da nun die Generation der Babyboomer kurz vor der Pensionierung steht. Das sind die geburtsstarken Jahrgänge der Zeit von nach dem Weltkrieg. Ihr Anteil in der Bevölkerung und unter den Versicherten ist deutlich grösser als jene der nachfolgenden Jahrgänge.  

Weitere Faktoren prägen die Zukunft der Kasse. So liessen sich knapp 800 Personen bei PUBLICA letztes Jahr frühpensionieren. Das effektive Rücktrittsalter der PUBLICA-Versicherten in die Rente liegt seit Jahren stabil bei etwas mehr als 63 Jahren. Dies, obschon der vorzeitige Altersrücktritt finanziell unattraktiv ist, weil einerseits die Einzahlung in die AHV ja weitergeht und zudem die Frührente mit einer Rentenkürzung um mehr als 10 Prozent einher geht. 

Weder die hohe Lebenserwartung noch die deutlich bessere Gesamtgesundheit der Bevölkerung scheinen den Willen zu einer früheren Pensionierung zu beeinflussen. Dabei könnten sie neu sogar über das Referenzalter hinaus arbeiten und den Bezug ihrer Rente aufschieben. Und weil das durchschnittliche Sterbealter seit vielen Jahren bei etwa 85 Jahren liegt, nehmen frühere Angestellte des Bundes im Schnitt 22 Jahren Renten der PUBLICA in Anspruch. Die PUBLICA zahlt schliesslich neben den klassischen Altersrenten unter anderem auch solche an Invalide, Ehegattinnen und Kinder.

Umverteilung von Vermögenserträgen – die Jungen subventionieren die Alten

Die berufliche Vorsorge basiert auf dem Grundsatz, dass alle Versicherten ein eigenes Guthaben aufbauen, mit dem ihre späteren Rentenleistungen finanziert werden. Die Vermögenserträge werden benötigt, um die Guthaben der versicherten Personen und das Vorsorgekapital der Rentenbeziehenden zu verzinsen sowie allfällige Änderungen in der Rückstellungspolitik zu finanzieren.

In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Rahmenbedingungen jedoch grundlegend verändert. Die Lebenserwartung ist stark gestiegen, dafür sind die Zinsen gesunken. Da die früher versprochenen Rentenleistungen nicht ausreichend finanziert werden können, kommt es zu einer Umverteilung von den aktiven Versicherten zu den Rentenbeziehenden. Ein Teil der einbezahlten Beiträge wird heute auch dazu benötigt, das Rentenniveau der Pensionierten aufrecht zu erhalten. 

In ganzen Zahlen: Von den verteilten Mitteln der PUBLICA flossen 2023 rund 350 Millionen Franken zu den rentenbeziehenden Personen und 260 Millionen als Zinsgutschriften in die Altersguthaben der noch aktiv arbeitstätigen Versicherten. Insgesamt haben die Rentnerinnen und Rentner zu Lasten der Versicherten 65 Millionen Franken mehr erhalten. Diese Netto-Umverteilung war in den Vorjahren sogar tendenziell höher. 2022 wurden rund 600 Millionen Franken umverteilt, seit 2013 summierte sich der Betrag auf über 1,7 Milliarden Franken.  

Umverteilung bedeutet also, dass die Rendite aus der Bewirtschaftung des Vermögens nicht in einem angemessenen Verhältnis zwischen den versicherten Personen (Aktiven) und Rentenbeziehenden aufgeteilt wird. Eine langfristige systematische Umverteilung von Vermögenserträgen zwischen Versicherten und Rentenbeziehenden entspricht nicht dem Finanzierungssystem. Die Umverteilung zu Lasten der Aktiven wird mutmasslich erheblich zunehmen. Das könnte sozialpolitischen Zündstoff bergen.

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Neue Anlagestrategie greift

Im Zuge einer Änderung ihrer Anlagestrategie hat PUBLICA den Anteil der Aktien von 28 auf knapp 32 Prozent erhöht, die Staatsanleihen von Schwellenländern gekürzt. Die Kasse hat begonnen, in die neue Anlageklasse «private Infrastrukturanlagen» zu investieren. Ausserdem hat sie den Anteil an Edelmetallen auf 3 Prozent erhöht.

Per 1. Januar 2024 hat PUBLICA die sieben geschlossenen Vorsorgewerke zu einem zusammengelegt. In den geschlossenen Vorsorgewerken sind rentenbeziehende Personen geführt, in den offenen sind sowohl berufstätige wie auch rentenbeziehende Personen versichert.

Klaus Heeger, nennen Sie bitte die Kernaufgaben und Ziele der CESI oder die grössten Herausforderungen, mit denen Sie konfrontiert sind.
Zusammen sind wir eine starke Gemeinschaft. Wir stehen ein für gute Arbeit, für Gewerkschaftspluralismus, für inklusiven sozialen Dialog und eine Alternative zu aktivistischen Einheitsgewerkschaften. Gemeinsam stehen wir vor grossen Herausforderungen. Ständig müssen wir uns neu gegen zumeist grössere europäische Einheitsgewerkschaftsverbände behaupten, die auch aufgrund von institutionellen Abhängigkeiten über grössere Ressourcen verfügen. Nicht zuletzt deshalb bin ich stolz, dass es die CESI seit 1990 – also seit nunmehr fast 35 Jahren – geschafft hat, beständig zu wachsen, sich zu festigen und sich zu einem im Brüsseler EU-Viertel respektierten, anerkannten und gefragten Interessensverband gemausert zu haben.

Wo sehen Sie die grossen Gemeinsamkeiten zwischen Ihrer CESI und unserer VKB?
Die CESI ist wie die VKB eine Interessenvertretung von Arbeitnehmern vor allem im öffentlichen Dienst. Wie die VKB ist die CESI eine freie, unabhängige Organisation, die politisch und konfessionell ungebunden ist. Wir pflegen parteiübergreifend Kontakte zu Vertretern aus der – in unserem Fall europäischen – Politik und kooperieren mit einer Reihe von Partnerorganisationen aus der Zivilgesellschaft und der Wissenschaft. Wir folgen dabei allerdings strikt den Leitwerten der Toleranz, des zivilgesellschaftlichen Pluralismus und der liberalen Demokratie. Und so wie die VKB in der Schweiz als Verhandlungspartnerin im sozialen Dialog auftritt, so ist auch die CESI ein anerkannter europäischer sektoraler Sozialpartner, etwa im Bereich der Zentralverwaltungen. Im organisatorischen Selbstverständnis und auch in der Arbeitsweise gibt es zwischen der CESI und der VKB also grosse Schnittmengen.

Worin sehen Sie den Vorteil der Mitgliedschaft der VKB bei der CESI? Die Schweiz ist ja kein EU-Mitglied.
Die Schweiz ist zwar kein Mitglied der EU, und dennoch ergibt eine gewerkschaftliche Mitarbeit auf europäischer Ebene Sinn. Es gibt schliesslich grundlegende gegenseitige Abhängigkeiten in wichtigen Bereichen des öffentlichen und wirtschaftlichen Lebens. Abkommen zwischen der Schweiz und der EU regeln unter anderem die gegenseitige Aufenthaltsrechte für Bürger, Beschäftigte und Arbeitssuchende sowie deren Familien oder auch die gegenseitige Öffnung des öffentlichen Auftragswesens bei Beschaffungen von Verwaltungen und öffentlichen Diensten. Und grundsätzliche politische Strömungen in der EU und der Schweiz zum Beispiel zur Liberalisierungs- und Privatisierungsagenda bedingen sich gegenseitig. Eine gewerkschaftliche Interessenvertretung in Brüssel kann Auswirkungen der Brüsseler Politik und Gesetzgebung auf die Schweiz und deren Beschäftigten positiv entgegenwirken, auch im öffentlichen Dienst. 

Kann uns von der VKB dann auch die Zusammenarbeit mit den 40 Mitgliedverbänden dienlich sein?Die CESI kann als europäischer Dachverband Gewerkschaften aus ganz Europa vernetzen, Erfahrungsaustausche ermöglichen, und bei gemeinsamen Herausforderungen gegenseitige Unterstützung anbieten kann. Sie unterhält verschiede Gremien, über die diese sich einbringen können. Viele Mitglieder haben in ihren jeweiligen Ländern ähnliche Probleme – und profitieren so vom gemeinsamen Erfahrungsaustausch.

Wenn wir uns stärker für die CESI engagieren möchten, was wäre für Sie sinnvoll?
Ihre engagierte Mitarbeit der verleiht der CESI Kraft, Leben, Kompetenz und Legitimität. Sie soll aber keine Einbahnstrasse sein. Auch Sie als Mitglied sollen profitieren, durch den Meinungsaustausch und das Netzwerken zum Beispiel. Sitzungen des Vorstands der CESI finden halbjährig statt. Alle Mitgliedsorganisationen dürfen einen Vertreter entsenden, um über Herausforderungen auf nationalstaatlicher Ebene zu berichten und Entscheidungen unter anderem zu neuen Positionen, Mitgliedschaften und strategischen Ausrichtungen der CESI zu treffen. Die Kommissionen der CESI diskutieren relevante nationalstaatliche Entwicklungen und arbeiten die inhaltliche Positionierung der CESI für die legislative Interessenvertretung in Brüssel und den europäischen sozialen Dialog aus.

Die VKB entsendet auch Delegationen an Anlässe der Europa-Akademie der CESI. Könnten Sie dieses Engagement kurz erklären?
Die Europa-Akademie ist die Trainings- und Fortbildungseinrichtung der CESI. Sie hält jedes Jahr eine Reihe von thematischen und projektbezogenen Workshops, Seminaren und Konferenzen ab. Ein Beispiel dafür war unser Symposium zur Digitalisierung der öffentlichen Dienste in Europa, das 2022 in Konstanz stattfand und an dem ebenfalls Vertreter der VKB teilnahmen.

Die CESI versteht sich wie die VKB auch eher als umsichtigen Interessenvertreter mit Augenmass denn als aktivistische Gewerkschaft. Warum?
Die CESI begreift sich als gewerkschaftliche Interessenvertretung mit Augenmass. Wir grenzen uns bewusst ab zu den meist aktivistischen Einheitsgewerkschaften um den Europäischen Gewerkschaftsbund EGB. Selbstverständlich stehen auch wir für gute Arbeit und sichere Arbeitsverhältnisse ein, setzen dabei prinzipiell aber eher auf konstruktive Kompromisse mit den Arbeitgebern. Wir sind uns bewusst, dass es den Beschäftigten immer nur so gut gehen kann, wie es dem Unternehmen oder in unserem Fall oft der Staatskasse geht. Und wir gehen davon aus, dass Arbeitgeber in vielen Fällen davon überzeugt werden können, dass Investitionen in gute Arbeitsbedingungen und -entlohnung deutliche Vorteile bringen. Unangebrachte überzogene Forderungen, die realitätsfern bleiben und zu unnötigen Eskalationen führen, lehnen wir deshalb ab.

Ursprung: die Militärbibliothek

Ursprung der BIG ist einerseits die frühere Eidgenössische Militärbibliothek, die auch den Kern des Bestandes bildet. Andererseits wurden mit der Zeit auch die Spezialbestände der anderen Departemente oder deren Bibliotheken über ein Netzwerk integriert, so dass die Sammlung heute ein breites Spektrum von Themen abdeckt. Seit 2007 ist die BIG die Leitbibliothek der Bundesverwaltung und der Armee.

Dereinst ein Waschhaus

Nicht nur der Bestand der Bibliothek ist eindrücklich. Auch der Ort. Das alte Kleidermagazin und Waschhaus des eidgenössischen Zeughauses wurde zwischen 2004 und 2005 aufwändig umgebaut und ihrer neuen Bestimmung angepasst. Dabei behielt der architekturhistorisch bedeutende Bau jedoch seinen alten Charme mit den gut sichtbaren Holzpfeilern, während der Lehmboden stabilisiert wurde.

Bei einer Führung im Rahmen eines Informations- und Vernetzungsanlasses erfuhren die Mitglieder der VKB, dass in den Räumen und Gestell-Labyrinthen des Baus 1,5 Millionen Bücher und Zeitschriften eingelagert sind. Trotz der sehr gemütlich wirkenden Arbeitsplätze und des einladenden Empfangsbereiches hat die Laufkundschaft in den letzten Jahren namentlich wegen der Digitalisierung und Onlineangebote stark abgenommen. So verwenden Nutzerinnen und Nutzer viele Zeitschriften über Onlinedatenbanken. 

Die Verantwortlichen bieten für interessierte Webinars zur Nutzung für den Umgang mit den verschiedenen Dienstleistungen der BIG an. Auch können die Mitarbeitenden spezifische Rechercheanfragen erfüllen - eine professionelle Dienstleistung allein für Bundesangestellte. Denn sie kommen für viele Suchen effizienter zu einer Antwort als Google. Und sie können Mitarbeitenden bei Bedarf bei einer eigenen Suche unter die Arme greifen, wenn diese - was immer häufiger geschieht - selbst Recherchen durchführen. Schulungen und die Möglichkeit, mittels nationaler Bibliotheksdatenbanken Fernleihen durchzuführen, runden das Angebot ab.

Die Armee ist präsent

Ein Blick in die Regalwelten im Kellermagazin zeigt die starke Präsenz des Militärs in der BIG. Meterweise reihen sich Reglemente zu den unterschiedlichsten Themen aneinander. Dort stehen auch verschiedene dingliche Exponate, Briefe von militärischer und politischer Prominenz etwa, oder ein Stück des Bandes, das die Demarkationslinie zwischen den beiden Koreas gekennzeichnet hat. Es ist ein Überbleibsel aus dem ältesten UN-Militärengagement der Schweiz.

Die ältesten Ausstellungsstücke sind rund 800 Jahre alt, unter den musealen Kleinoden ist ein handunterschriebener Brief von Karl dem Kühnen, dem Gegner der Eidgenossen in der Murtenschlacht von 1476.  

Weiter arbeiten die Verantwortlichen intensiv an der Vereinfachung der Prozesse und dahinterstehenden IT-Systeme. Einen Augenmerk legen sie auf die Zusammenarbeit und auf die Betonung des Kerngeschäfts der ETHL.

Human Resources: Im Januar 2024 haben erstmalig alle Mitarbeitende einen «Lohnbrief» mit allen wesentlichen Informationen zu ihrem Gehalt erhalten. Dies geschah als Reaktion auf einen Input der VKB hin. Die Begleitung und Erfassung der Langzeitabwesenheiten - das heisst ab dem 31. Abwesenheitstag - erfolgt nunmehr systematisch.

Schliessung von Einheiten: Der HR-Prozess sieht eine rechtzeitige und enge Begleitung bis hin zu einem Outplacementangebot der betroffenen Mitarbeitenden vor. Im vergangenen Jahr waren 25 Personen von einer solchen Schliessung betroffen.
 
Die ETHL sieht vor, die rechtliche Grundlagen zur Schaffung einer Personalkommission zu erarbeiten. Die notwendigen Vorarbeiten sind bereits erbracht, die finale Entscheidung wird gegen Ende März erwartet. Eine Herausforderung wird die Rollenklärung zwischen der Hochschulversammlung und der PeKo sein.
 
Die ETHL legt schliesslich einen Schwerpunkt auf die Berufsbildung anbelangt. Sie will die Lernenden aller angebotenen Berufsbilder gleichermassen fördern. So sollen alle nach einer «Basislehre» in den verschieden Abteilungen rotieren können. DIe ETHL-Führung schafft dafür neue Stellen für die Berufsbildung.
 

Im ordentlichen Haushalt 2023 beträgt das Finanzierungsdefizit rund 670 Millionen Franken und ist zum zweiten Mal hintereinander höher als konjunkturell zulässig wäre. Die Folge ist ein strukturelles Finanzierungsdefizit von 350 Millionen Franken.

Personalausgaben 2023: 6,2 Milliarden Franken

Die Personalausgaben in der Höhe von 6,23 Milliarden Franken nahmen gegenüber dem Vorjahr um 127 Millionen Franken zu, das ist ein Plus von rund 2 Prozent. Der durchschnittliche Stellenbestand in der Bundesverwaltung wuchs um 538 Stellen, das entspricht 1,4%. Ende letzten Jahres haben rund 38'600 Personen beim Bund auf Vollzeitstellen gearbeitet, gegenüber etwas über 38'000 Personen im Vorjahr - das ist ein neuer Rekord.

Generelle und individuelle Lohnmassnahmen

Auf den 1. Januar 2023 haben die Mitarbeitenden der Bundesverwaltung einen Teuerungsausgleich von 2,5 Prozent erhalten. Gemäss Bundesamt für Statistik belief sich die Teuerung 2023 auf 2,1 Prozent.

Der durchschnittliche Bruttolohn pro Vollzeitstelle stieg 2023 auf rund 129'600 Franken, auch das ist ein neuer Höchstwert.

Der Bund hat einmalige Leistungsprämien in der Höhe von 21 Millionen Franken ausgerichtet. 26,4 Prozent der Angestellten haben eine Leistungsprämie erhalten.

Also ist die Künstliche Intelligenz das Mittel der Wahl. Im Handumdrehen können Deepl und Co. Texte von X Sprachen in Y andere übersetzen. Relativ günstig, zack zack und insbesondere in der Bezahlvariante des Platzhirsches der Branche so gut wie fehlerfrei. Jedenfalls reicht es für den profanen Charakter der meisten Texte.

Praktisch oder nicht. Für Nationalrätin Silva Semadeni (SP, GR) vor fünf Jahren und aktuell dem Genfer SP-Ständerat Carlo Sommaruga gefährden die KI-Sprachalgorithmen den Beruf der Übersetzenden in der Bundesverwaltung. Nicht nur, dass sie ihren Job verlieren, dieser sei auch immer schlechter bezahlt und werde sogar ins Ausland ausgelagert. Zum Zeitpunkt der Einreichung des Vorstosses wurden laut Semadeni jede fünfte Übersetzung im Ausland gemacht - «zu wesentlich tieferen Lohnbedingungen.»

Sommaruga schloss dort an und passte die Anfrage der Aktualität an. Wie oft denn heute KI zum Einsatz käme, wollte er wissen. Denn auch in der Bundesverwaltung würden Online-Übersetzungshilfen zunehmend eingesetzt.

Der Bundesrat teilt diese Sorgen nicht, wie er in seiner Antwort schreibt. Es sei keine signifikante Zunahme des Auslandsanteils seit 2019 festzustellen. Zwar gebe es beauftragte Agenturen, doch nur sehr kontrolliert und einem grossen Teil in der Schweiz. Allerdings sei es nicht möglich, ausländische Anbieter einfach so von einer Ausschreibung auszuschliessen.

In der Kernfrage des Einsatzes von KI unterstreicht der Bundesrat, dass es dazu zwar keine Statistiken gebe. Aber: «Alle Dokumente, die veröffentlicht, verbreitet oder in einem offiziellen Kontext verwendet werden, müssen grundsätzlich von den Sprachdiensten der Bundesverwaltung übersetzt werden.» Diese könnten das am besten geeignete Hilfsmittel wählen. Klar sei, dass Übersetzungsprofis der Sprachdienste der Bundesverwaltung jede einzelne Übersetzung durch KI, Computer oder Maschine revidieren. Ausgenommen seien informelle Texte für Verständniszwecke und solche für den persönlichen Gebrauch.

Bundespersonalgesetz: Vorsicht vor Ratsdebatte

Anpassungen bei den Personalverordnungen kommen regelmässig vor, zuweilen auch mehrmals pro Jahr. Der Prozess ist simpel und das letzte Wort hat jeweils der Bundesrat. Wird das Bundespersonalgesetz revidiert, wird es komplizierter. So hat nicht der Bundesrat das letzte Wort, sondern das Parlament. Entsprechend kommen solche Anpassungen weniger häufig vor.

Aktuell läuft aber eine solche Gesetzesrevision. Die VKB hat sich im Rahmen der Ämterkonsultation bereits eingebracht. Nun liegt das Geschäft beim Bundesrat. Inhaltlich sind – vorerst – wenig heikle Punkte im Gesetzesentwurf, wie Anpassungen bei der Auflösung von Arbeitsverträgen. Das Disziplinarverfahren soll aufgehoben werden. Die heikle Phase steht aber mit der parlamentarischen Debatte noch bevor.

Berufliche Vorsorge in Gefahr

Inhaltlich wenig bedenklich ist die Gesetzesrevision auch deshalb, weil ein ganzer Teilbereich zur beruflichen Vorsorge ausgeklammert wurde. Aus dem Parlament gab es zuletzt mehrere Vorstösse, die eine Senkung der Arbeitgeberbeiträge forderten.

Viel zu reden gaben Studien des Instituts für Wirtschaftspolitik (IWP) in Luzern. Gemäss dem IWP seien die Löhne beim Bundespersonal um 12 Prozent höher als in der Privatwirtschaft.

Nach Ansicht der VKB sind diese Zahlen falsch, weil hier Äpfel mit Birnen verglichen werden!

Ob die berufliche Vorsorge und die Beteiligung des Bundes vergleichbar sind mit der Privatwirtschaft oder nicht, ist nun Gegenstand einer Studie, die der Bund im Auftrag des Parlaments verfassen muss.

Ein faktenbasierender Vergleich dürfte aufzeigen, dass diese beim Bund sicherlich angemessen sind, aber im Vergleich mit anderen Arbeitgebern keinesfalls überzogen.Von den Resultaten der Studie wird es abhängen, in welche Richtung sich die Vorsorgeleistungen des Bundes entwickeln.

Wohin geht es mit dem Lohnsystem?

Als Folge einer von der Finanzkommission angestossenen Überprüfung der Lohnentwicklung hat der Bund zudem die Arbeit an einem neuen Lohnsystem begonnen. Erste Eckpunkte sind bereits bekannt. Für die VKB ist ein neues System nicht notwendig. Bei einem Wechsel ist aber wichtig, dass dieses fair, transparent und nachvollziehbar sein muss.

Im selben Prozess soll auch der Ortszuschlag abgeschafft respektive in den Lohn integriert werden. Dieser Schritt wird von uns begrüsst – sofern die Umsetzung korrekt und ohne Einbussen für das Personal erfolgt.

… und wohin mit der Sozialpartnerschaft?

Nicht nur die Zusammenarbeit mit dem Parlament ist herausfordernd. Auch die Spielregeln der Sozialpartnerschaft müssen immer wieder neu diskutiert und ausgehandelt werden. In der Bundesverwaltung konnten zuletzt einige Verbesserungen erzielt werden, die dazu führen sollten, dass die VKB bei personalpolitischen Fragen stets frühzeitig einbezogen wird. Zudem wird die mit Finanzministerin Karin Keller-Sutter vor kurzem ausgehandelte Absichtserklärung für mehr Verbindlichkeit sorgen.

So sieht es im ETH-Bereich aus

Diese Diskussionen stehen im ETH-Bereich noch aus. Die Zusammenarbeit mit dem ETH-Rat war zuletzt wiederholt frustrierend. Die Personalverbände haben deshalb eine Aussprache verlangt. Ziel muss auch hier sein: besserer und frühzeitiger Einbezug der Personalverbände und mehr Verbindlichkeit bei den Gesprächen und Verhandlungen.​​​​​​​

Addor verwies auch darauf, dass die US-Armee die Eingliederung von Personen angestossen hat, die wegen der Verweigerung der Impfung entlassen wurden. Er erinnere an fünf Angehörige der Eliteeinheiten, die Armee oder zumindest ihre Einheit verlassen mussten. Deren Verlust habe einen gravierenden Verlust an Fachwissen verursacht, das „kurzfristig nur schwierig zu ersetzen ist“ und somit die Einsatzbereitschaft leide.

Der Bundesrat kehrt Addors Argument in sein Gegenteil um. Gerade die gesundheitliche Prophylaxe - unter anderem durch Impfungen - sichere die Einsatzfähigkeit des militärischen Personals. Grundsätzlich sinke auch das individuelle und kollektive Risiko gefährlicher Infektionserkrankungen. Und das geimpfte Personal könne unproblematisch und rasch auch im Ausland in Ländern mit rigoroserem Corona-Bestimmungen eingesetzt werden. Dies sei insbesondere bei zeitkritischen Einsätzen im Ausland wie etwa Evakuationen zwingend. „Eine Infektion mit dem Coronavirus kann die Einsatzbereitschaft massiv und über längere Zeit einschränken.“

Aus allen diesen Gründen halte der Bundesrat an der Impfpflicht an der Impfpflicht fest. Ja noch mehr: „Werden weitere gesundheitliche Risiken in Einsatzgebieten bekannt, gegen die mit Impfungen ein guter Schutz für die Gesundheit und den Erhalt der Einsatzbereitschaft erreichbar ist, so können weitere Impfauflagen angeordnet werden.“

Neues Berufsbild

Ein erstes Element war die Zusammenlegung der früheren Berufsbilder Grenzwächter/-in und Zollfachfrau/-mann zum «Fachspezialist/-in Zoll und Grenzsicherheit». Angestellte des BAZG sollten eine Ausbildung für die Kontrolle von Waren, Personen und Transportmitteln erhalten und sich dann auf einen dieser Bereiche spezialisieren können. Im Gegensatz zu früher sollten sie uniformiert und aufgabenbezogen bewaffnet sein.

Das neue Berufsbild gilt seither für neue wie auch frühere Mitarbeitende. Die Absicht liegt auf der Hand: Die Mitarbeitenden sollen flexibler einsetzbar sein und das Amt soll noch besser auf Lageveränderungen wie neue Migrationstrends reagieren können. «Der Bundesrat ist davon überzeugt, dass die geplante Anpassung der rechtlichen Grundlagen dem BAZG die erforderliche Flexibilität beim Ressourceneinsatz ermöglicht, um auch unter den sich verändernden Rahmenbedingungen den gesetzlichen Auftrag weiterhin erfüllen zu können.»

Fortschreitende Digitalisierung

Der zweite Punkt, das Amt für die Digitalisierung fit zu machen, erwies sich schon vor dem Start der Reform als schwierig. Das Ziel war die Einführung einfacher, einheitlicher und benutzerfreundlicher Prozesse im Waren- und Personenverkehr – konkret die Zoll- und Abgabenerhebung – und dies mittels Digitalisierung. Die Regulierungskosten können so gesenkt, die Einnahmen effizienter erhoben und die Sicherheit dank wirksameren Kontrollen erhöht werden. Dafür hatte die Zollverwaltung rund zwei Jahre zuvor das Transformationsprogramm DaziT lanciert – das Parlament hatte dafür 400 Millionen Franken gesprochen. Das Programm sollte das Personal administrativ entlasten. Beim Start stellt der Bundesrat für die Umsetzung eine Frist bis Ende 2026.

Mehr Effizienz, mehr Tempo

Konkret sollen laut einer Mitteilung Formalitäten zeit- und ortsunabhängig elektronisch abgewickelt werden, etwa indem eine Warenanmeldung samt Begleitdokumenten digital eingereicht werden kann. Zudem muss eine Warenanmeldung nicht mehr an eine bestimmte Zollstelle übermittelt werden, so dass der Ort des Grenzübertritts frei wählbar ist. So entfalle der administrative Halt an der Grenze und der Übertritt werde beschleunigt. Kontrollen finden unter diesen Umständen nur noch risikobasiert und punktuell statt.

Der Bundesrat begründete die Reform mit der Zunahme des grenzüberschreitenden Personen- und Warenverkehrs. Die Einhaltung der einschlägigen Bestimmungen sei wichtiger geworden, nicht zuletzt aufgrund des boomenden Online-Handels. «Konsumentinnen und Konsumenten, Reisende sowie die Wirtschaft und die Politik erwarten effiziente Grenzprozesse und effektive Grenzkontrollen.» Auf Gesetzesebene fand die Reform Niederschlag in der Totalrevision des Zollgesetzes und der Schaffung eines neuen Rahmengesetzes, welche der Bundesrat im August 2022 lancierte.

Eine Transformation von oben nach unten

Zuvor hatte der Bundesrat im Juni 2020 die bereits erwähnte Umbenennung der EZV per 1. Januar 2022 beschlossen. Währenddessen begann es, im Gebälk immer lauter zu knarren. Auch die VKB und ihre Sektion der Grenzwachtoffiziere haben sich des Themas früh angenommen. VKB-Zentralpräsident Hans Wipfli nahm gegenüber den Grenzwachtoffizieren gemäss deren GV-Protokoll Stellung zur Entwicklung: «Er hat persönlich das Gefühl, dass die Transformation beim BAZG von oben nach unten befohlen wird und nicht alle Player miteinbezogen wurden.»

Es geht um Stellen

Mit den anderen Sozialverbänden sprach die VKB auch schon früh einen Sozialplan für die Opfer der Reorganisation an. Denn diese, das war klar, würde es geben. Bald war klar, dass das Projekt von den total 4500 betroffenen Stellen – ohne Entlassungen, wie es heisst – zur Einsparung von über 300 Stellen, davon 35 Kaderstellen, führen könnte. Im Fokus standen dabei jene 1500 Stellen, die von DaziT betroffen sind. Erfahrungsgemäss könne, so eine Mitteilung, mit dem administrativen Aufwand insbesondere dank der durchgängigen Digitalisierung jede fünfte Stelle eingespart werden, namentlich in den Bereichen Schaltertätigkeit und Datenpflege. Die meisten Mitarbeitenden könnten nach einer Weiterbildung andere Aufgaben innerhalb der BAZG übernehmen. Die nicht mehr nötigen Stellen sollen bis ins Jahr 2024 aufgehoben sein.

Kritik aus dem Parlament

Die zuständige Kommission des Ständerates kritisierte Ende Mai 2022, dass die Reorganisation das Parlament vor vollendete Tatsachen stelle und die zuständigen Stellen «Entscheide trafen, deren Zweckmässigkeit in politischer Hinsicht fragwürdig ist», wie in einer Mitteilung stand. Sie hätten gewisse Aspekte der Zollgesetzrevision bereits vorgegriffen. Die Kommission wies darauf hin, dass die Zusammenlegung nüchtern betrachtet die grösste Umstrukturierung in der Bundesverwaltung sei. Sie forderte: «Zivile Zollbeamtinnen und -beamte sollen weder Waffe noch Uniform tragen müssen, und die Zahl jener Personen, die mit Sicherheitsaufgaben betraut sind und dafür Waffe und Uniform tragen und Zugang zu sensiblen Daten haben, nicht wesentlich erhöht wird.»

Der Kapitän ging von Bord

Und dann kam im Frühling 2023 der grosse Knall. Der Bundesrat trennte sich von BAZG-Direktor Christian Bock und ernannte Isabella Emmenegger zur Direktorin ad interim. Bock war seit April 2016 Chef der EZV gewesen. Seine Arbeit im Zusammenhang mit dem Transformationsprogramm DaziT bezeichnete der Bundesrat gegenüber den Medien als besonderen Erfolg. Ende August 2023 gab der Bundesrat dann die Ernennung des Kommandanten der Neuenburger Kantonspolizei, Pascal Lüthi, zum Direktor des BAZG per 1. Januar 2024 bekannt.

Ein Teil der Kaderangestellten des BAZG sind in der Vereinigung der Grenzwachtoffiziere (VGO) organisiert. Sie ist eine Sektion der VKB. Der Verband hat rund 50 aktive Mitglieder und etwa 20 Pensionierte. Der Zentralvorstand der VKB ist sich einig, dass er aufgrund des erwähnten umfassenden Reorganisationsprojektes im Amt zusammen mit der VGO einen Schwerpunkt auf die Arbeit zugunsten der BAZG-Angestellten legen.

Das EFD räumt in seinem Bericht über die laufende Reorganisation im BAZG ein, dass die Umsetzung des neuen Berufsbildes – es heisst offiziell Fachspezialist/in Zoll und Grenzsicherheit – Kritik intern wie extern erzeugt hat und sich deshalb die zuständige Bundesrätin Karin Keller-Sutter entschieden hat, die Entwicklung im Hinblick auf die Aufgaben- und Zielerfüllung des BAZG zu prüfen. Dabei gehe es nicht zuletzt um den Aufbau des erforderlichen Expertenwissens – und zwar insbesondere im zolltechnischen Bereich – und um den Erhalt der Attraktivität des Berufs für die Mitarbeitenden.

Die beauftragte Firma machte laut Stellungnahme des EFD eine Auslegeordnung zu den umstrittenen Aspekten des neuen Berufsbildes. Die Erkenntnis ist ernüchternd. Zwar sei das Berufsbild «grundsätzlich» beizubehalten. Denn es erfülle wichtige Bedingungen des flexibleren Personaleinsatzes und der fortschreitenden Digitalisierung sowie der beruflichen Perspektive mit vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und Entwicklungsoptionen. «Von einer Rückabwicklung, beziehungsweise Wiedereinführung von zwei Berufen, wird abgeraten.»

Doch dann kommt das grosse Aber. Es zeige sich «deutlich», dass die Verantwortlichen «die Herausforderungen bei der Umsetzung des neuen Berufsbildes unterschätzt und dem Veränderungsmanagement zu wenig Bedeutung beigemessen» hätten. Die Autoren des Berichts bemängelten den fehlenden oder späten Einbezug von Fachleuten und Fachkräften aus den betroffenen Regionen, der Wirtschaft und der Sozialpartner. Eine Schwachstelle sei insbesondere «das schnelle Vorgehen zulasten einer ganzheitlichen Konzeption des Berufsbilds und einer nachvollziehbaren Kommunikation.»

Nachvollziehbar war für die Fachleute jedoch die Kritik am frühen Start der Umschulung von Mitarbeitenden mit dem Programm ALLEGRA und der voreiligen Uniformierung und Bewaffnung – Massnahmen mit hoher Signalwirkung – noch bevor die Revision der notwendigen gesetzlichen Grundlagen umgesetzt worden sei. Dieses Vorgehen sei der «wesentliche Auslöser der internen Widerstände.» Die notwendige Übergangsphase sei zu wenig geplant worden, was zu viel Unsicherheit und Unverständnis geführt habe, so der Bericht.

Als Learnings stellen die Autorinnen und Autoren fest, dass die Verantwortlichen in Zukunft noch grössere Aufmerksamkeit auf die Rekrutierung von genügend Spezialistinnen und Spezialisten mit zolltechnischem Fachwissen legen müssten. Grundausbildung und Weiterbildung sollten genauso weiterentwickelt werden wie die Bedarfs- und Übergangsplanung. Schliesslich sollte ein Quereinstieg möglich sein.